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做加法 做减法-第3部分
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工序，春都全部转让给了原料供应商，主营业务大幅萎缩。
此时，春都这艘“航空母舰”远看气势雄伟，近看则已是千疮百孔。
核心竞争力的丧失
在春都盲目多元化的同时，双汇等火腿肠企业迅速上产量、上规模，抢占市场。
1997年，生猪收购成本上升、原料成本大幅上扬，双汇抓住不可多得的机遇揭开行业价格大战的序幕。
而此时的春都由于多元化，不仅需要大量的固定资产投资和流动资金支持，在生产、技术、质量、管理、市场、人才等方面的有限资源也被分散，以至于在这个最需要投入的时候，产品研发、市场营销、内部管理等各个方面的资源均严重不足。
仓促间，春都又不得不选择了降低产品质量参与价格战的下下策，使火腿肠含肉量迅速从80％降到15％左右，春都火腿肠成了名副其实的“面棍”，以至春都的员工都说，“春都火腿肠，连狗都不吃”。
这种自毁声誉的做法使春都火腿肠的销量快速下降，全国市场大面积萎缩，市场份额急剧减小，从此迅速走向衰败的不归路。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。银企关系、业务伙伴关系全面恶化，市场几乎丧失殆尽，人员大量出走，账户常被冻结。
更为严重的后果是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
由小到大，由盛至衰，春都在中国国有企业发展史上留下了一条弧度极大的抛物线。
档案存底：
春都年谱
1968年，洛阳地区食品公司与洛阳市冷冻厂合并，成立洛阳食品购销站，1979年2月更名为洛阳肉联厂。
1986年洛阳肉联厂引进日本火腿肠灌装机。
1987年8月，中国第一根火腿肠——春阳火腿肠在洛阳诞生。
1992年，洛阳春都食品集团组建。
1993年8月，洛阳春都集团股份有限公司成立。
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三、核心竞争力与核心业务（3）
1994年，中外合资洛阳春都实业有限公司成立。
1996年，国有独资的洛阳春都集团有限责任公司成立。
1998年，洛阳春都食品股份有限公司组建，年底上市。
2002年4月16日，春都被深交所“ST”特别处理。
2003年3月，“ST春都”被暂停上市。小形不足以包大体
当企业自身的管理能力、人才资源等驾驭企业的各种要素跟不上业务经营范围的急剧扩大而增长时，危机已经来临。这时的企业，已经丧失了自身固有的协调性，就像一个人：肉体急剧膨胀，而心脏和大脑却不堪重负。这样的企业已经陷入了病态。
一般新上项目的资金需求量都会很大，这就导致多数项目投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理等方面都不具备成功条件。最后的结果是不只丢了主业，也使新上项目无法形成市场优势，最终加重企业的财务危机，陷入“多元化陷阱”不能自拔。
正如管理大师德鲁克所言：一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。
多元化经营是否必要，要看其实施的结果是否对企业的核心竞争能力的提高有好处。春都的多元化无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而阻碍了它的脚步。
美国学者鲁迈特对世界众多大型企业20多年的多元化经营业绩进行了调查，最后得出了一个重要结论：坚持把多元化经营活动严格限制在自己的中心技能或能力范围的企业，其利润和成长率都高于其他类型的企业。如何避免重蹈春都的覆辙
在主业没有形成核心竞争优势、根基未稳的情况下，盲目进行产业多元化和产品延伸，注定了春都的败局。
总结春都多元化战略的失败，主要有以下两点：
1．错误的出发点
当时的春都既不存在主业经营危机，也不是钱多得无处花，没有必要进行多元化。并且春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上没有协同的效应。这样的一个企业，没有任何因素能保证它的成功，因此最后的失败是理所当然。
2．经营方向上的迷失
多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。可是春都的做法使企业的核心能力越来越模糊与削弱。当春都什么都要做的时候，已经完全迷失了方向。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越来越泛化模糊。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都在火腿肠市场上，也是节节败退，最终从市场上消失。
以做生意来说，有时候三思而行不无好处。
——霍英东
四、壮士断腕还是讳疾忌医？（1）
管理大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
有这样一个故事：山间小路上，老虎进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没能把自己的脚掌解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎奋力挣断了这只被套住的脚掌，忍痛离开了这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚掌自然很痛苦，但是如果因此而保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓“断尾求生”就是这个道理。
2005年的中国企业界，也上演了一幕精彩的“断尾求生”悲喜剧，更令人感叹的是，这幕剧中的“猎人”和“老虎”的角色是由同一家企业扮演的。
2005年6月8日，是令中国媒体大为侧目的一天。
是日，明基CEO李焜耀特地从台湾飞赴北京，宣布了一个“天上掉馅饼”的消息：
西门子把手机业务卖给明基，不但倒贴8亿欧元，还把西门子所拥有1000项手机专利、几十项核心专利、手机品牌、研发团队、销售渠道和制造基地一并转送。
明基董事长李焜耀说，明基就像一个3岁的小孩，正处在做梦的年纪，在年轻时候就要培养国际化的视野。
刚刚放眼国际化就有如此大的“馅饼”砸到了头上，让明基欣喜若狂。
其实，当时的西门子，做的正是一个壮士断腕的决策。这时西门子的手机业务已经亏损了5亿欧元（约合613亿美元），面对如此巨亏，西门子决定放弃手机这一重要业务。
所以，面对西门子的“大馅饼”，明基显得有些难以下咽。
虽然收购以后，明基对手机业务投入大量资金及管理资源，并推出多款获国际大奖的手机。但是由于运营效率及成本无法取得足够优势，亏损达到6亿欧元。
明基如果想要在2007年下半年扭亏，须再向明基移动注资5亿欧元。
面对这个结果，明基如同当初的西门子一样，选择了放弃。
2006年9月28日，离正式接盘西门子手机的一周年纪念日尚有2天的时间，明基召开董事会，声称：“由于短期内看不到缩小亏损的机会，明基做出不再继续投资的决定。”这不仅仅是一次扩张野心的碰壁——对明基而言，其信誓旦旦的国际化，结果是一场昂贵的黄粱一梦。对诸多豪情万丈进军海外的中国企业而言，更是一堂生动而沉重的观摩课。
所幸的是，面对6亿欧元的巨亏，明基明智地选择了放手，壮士断腕虽然疼痛，但是拯救了企业的生命。该出手时就出手
有一个和我关系很好的IT企业老总，他的公司也是做软件项目的，在北京已经做了10多年，在业内算是小有名气。
有一次他找到我，说正面临一个难题：
他们公司先做金融软件起家，后又进入电信行业。这两大行业都是中国的信息化最领先、最有实力的。两大行业的业务旗鼓相当，公司可谓得风得雨，左右逢源，效益好，公司发展很快。
而近来，由于金融行业基于行业安全性的考虑，将组建行业内自己的软件公司，所有的行业内软件开发、升级、维护和服务将全部由自己的公司来承当。
从理性来说，金融行业组建自己的软件公司后，他的公司和其他公司都没有再进入金融行业开展业务的可能性了。
要不要解散这个团队？
或者卖掉这个团队？
他的内心十分矛盾和痛苦。
在我看来，企业就像“羊”，管理者就像企业的“牧羊人”，办企业就好像赶“羊”群走路。这群“羊”中如果有体弱多病的，势必影响“羊”群的行程，或者说企业的整体进程。
此时最好的办法就是毫不犹豫地把体弱多病、拖后腿儿的“羊”卖掉或者杀掉，这样才能轻装上阵，赶着“羊”群快速到达目的地。
四、壮士断腕还是讳疾忌医？（2）
为了轻装上阵，保住自己的核心业务，只能卖掉那些很累人的业务。这和感情无关。
“如果你有一个女儿，要趁她年轻漂亮时将她嫁人才会找到一个好人家；相反，如果等到她人老珠黄时再嫁，很可能就会没人要了。”这一直是库恩的“并购婚姻学”的精髓。
掌握好取舍更重要
在扁平化的世界里，包打天下的神话不可复制。因此，多元化的企业，特别是包打天下的企业要做减法。三个减法：
一个是产业的减法，把多产业减到少产业；
一个是环节的减法，把多环节减到少环节；
三是产品线的减法，把多产品线减到最有优势的产品线。
或许专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。
波士顿咨询公司的报告中曾断言：
今天的老牌企业也无法保证自己能在这些新兴企业的冲击中不被淘汰。新兴挑战者正高速迈向全球化，其中很多企业都有潜力成为明天的领头羊。在新兴企业实现全球化的过程中，争取某一类产品的全球领先地位是最有效的成功途径之一。
世界上最大的两家制造飞机的公司——波音和空客有一个共同的地方，就是飞机上最重要的部件——引擎都不是自己生产的，而是专业航空发动机制造商的产品，但这并不妨碍波音和空客取得商业上的成功。
因此，“有计划地放弃”比“有计划地进入”更为重要。
企业的情况很复杂，所以应该有壮士断臂的勇气和决心，因为这个放弃减少了对他的很多压力和拖累，使他更有力量，寻找更好的机会来发展。
——段永基
。。
一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（1）
西方谚语说：“上帝想让谁灭亡，必先使其疯狂。”
但德隆不信这些。
以德兴隆，是为德隆。然而最后的德隆似乎放弃了这一宗旨。创业于边城乌鲁木齐，奔走于政治中心北京，再落户金融中心上海，德隆如一架高效率的战车，一路收购，一路斩杀。其气魄之大，令人惊异。然而，辉煌之际也是陨落之时。就在人们还在炫目德隆的光彩时，顷刻间，德隆战车倾覆。华融全面托管，唐万新被拘，给这句谚语做了最好的注释。德隆轨迹
1992年新疆德隆实业公司注册成立，注册资本人民币800万元。新疆德隆房地产公司成立。开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。
1994年，新疆德隆农牧业有限责任公司成立，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发。
1995年，新疆德隆国际实业总公司成立，注册资本人民币2亿元。设立北美联络处，拓展国外业务。
1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团。
1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域。受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。
1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司。成立中国民族旅游有限公司，进入旅游业。
1999年，北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司成立，进入文体产业。
2000年1月，德隆国际投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团。
2002年，德隆大厦落成并投入使用。
2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
2006年4月29日，德隆主案判决，唐万新领刑8年；德隆、德隆国际以及旗下企业被课以103亿元罚款。成功是失败之父
我们大家都熟悉一句励志名言：“失败是成功之母。”这句话反过来思考，我们就得出了另一句警世名言：“成功是失败之父！”我想，这句话用在德隆的身上是再合适不过了。
早在2004年4月13日“德隆帝国保卫战”的失利之前，唐万新已经意识到了梦想将碎。尽管他百般努力，他的金融帝国还是像失控的战车一样走向崩溃。
《财经》杂志在评价唐万新时给出的定语是“枭雄”，配以解释的一句话是：一个清醒地制造危机的赌徒，一个梦想把火山化作金矿的狂人。
关于德隆，人们能够历数其创造的众多经济概念：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变、投资项目模拟试验等等。
德隆从其初期整合的水泥产业，到“湘火炬”和“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。涉足汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业，到后期，德隆参股的公司多达177家。
唐万新，这位对通用电气模式顶礼膜拜的企业管理者，连收购模式都刻意学通用电气——只买行业第一名，如果没有机会买到第一名，就绝不投资；不是数一数二的公司，一般都不在德隆并购的考虑范围之内。但可惜的是，他学的只是韦尔奇管理精髓的皮毛。无论是做产业，还是做金融，德隆都没有形成持续稳定的企业赢利模式，更没有在业内获取领先地位。除了番茄酱外，它没有建立起任何所谓产业优势，德隆的产业并无互补性。
由于战线拉得太长，产业投资回报周期长短搭配不当，持续的并购和后续管理费用都只能靠融资解决；较高的人才成本和利息高达12％的资金拆借，直接增加了财务成本，最终带给德隆的是巨大的资金压力。德隆系上市公司旗下数百亿产业链每年大约能产生6亿元利润。但这笔钱用来偿还银行贷款且还紧张，再加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金只能是入不敷出。
一、上帝让谁灭亡，必先使其疯狂（2）
资金链断裂是德隆败因的表象，疯狂扩张才是德隆败因的本质。没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题是德隆失败的根源。
无目的地扩张，这一方面使其能够迅速做大，但是另一方面由于其所迈进的新领域不能迅速赢利，�
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