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德鲁克管理经典-第82部分
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毂曜迹穁的利润率甚至非常小。
纽约的管理咨询公司——麦肯锡公司最近于1963年为美国最大的加工食品生产企业通用食品公司（General Foods Corporation）调查了食品杂货业的利润与成本，其中，有关企业成本的事务分析法的优势得到了充分证明。食品杂货商的传统做法与大多数零售商一样，都是在“总利润率”的基础上加上“平均”成本。食品杂货商因此认为总利润率最高的食品是最有利可图的——虽然管理完善的超市连锁店已经越来越多地重视周转率。然而，麦肯锡的调查报告显示，实际成本取决于每个商品需要的事务处理量，而且不同商品负担的成本存在非常大的差异。例如，1箱干谷类食品的利润率与1箱罐装浓汤的利润率几乎是完全相同的：前者是126美元，后者是121美元。因此，食品杂货商总是认为这两种商品给他带来的利润是相同的。但事务处理研究法显示每箱谷类食品的实际利润只有25美分，而罐装浓汤的利润是71美分。即使婴儿食品的总利润率非常高，而且周转非常快，但是食品杂货商需要付出很多的努力管理这种商品，因此对于食品杂货商来说，它们实际上是赔钱的。
管理者可能从未把他们的企业视为“事务处理系统”。但是，一旦他们领会了这个概念（特别是这个概念是通过具体的例子传达的，而不是靠学术论文表达的），他们通常可以在他们熟知的企业中应用这个概念。直觉至少会帮助管理者找到正确的答案。
如果公司中有经验的管理者存在意见分歧，他们可以从中获得启发和有价值的信息。在特定的企业中完全可能存在不同的事务，它们都可以成为成本单位。我知道在一个大型化工公司中，发货单、帮助顾客使用产品的服务需求的数量和为特殊用途而变更产品的行为都可能被认为是具有代表性的事务处理单位和真正的成本计量单位。如果同一个产品因采用了不同的尺度而产生截然不同的成本，这些信息实质上是相互关联的。它们至少让企业中的人们认识到，在就他们讨论的产品的优点和成果发表意见时，他们为什么会发生冲突。 。。
第3章 收入、资源与前景（7）
在可以把截然不同和独立的操作环节分解出来的企业中，企业可以，而且通常应该可以根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本。所有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。
在经营成本非常高和实际上保持固定不变的企业中，这是正确的程序。我们无法让轮船的一部分出海航行；因此，无论轮船是满员，还是空无一人，产生的成本始终都是操纵整条船的总成本。同样，造纸厂的纸浆机不是开着，就是关着；它不能半速运转。它的经营成本是固定的，无论在什么时候生产任何纸浆，它产生的经营成本是全部经营成本，而且还非常高。
任何海运业务都包含三个截然不同的操作环节。首先是文书处理工作，以单独的运输业务的数量为中心。无论运输的货物是大是小，是高价值的，还是低成本的，是体积大的，还是占空间小的，在一张发货单上列出25个项目，还是列出1个项目，文书处理工作的成本都是相同的。这是法律规定的，企业必须提供和处理符合法律规定的单据。因此，任何运输业务的文书处理成本就是总的文书处理成本除以选择同一运输路线的运输业务的总数。其次是装卸操作，在这里，成本单位是用小时表示的装卸时间。无论吊货网装载的货物多少，它每个小时往返的次数只能是那么多。同时，全体船员始终必须在轮船的货舱里和在码头上待命。时间是成本单位，装卸成本等于总装卸成本除以某次运输业务的总装卸时间。这当然意味着，对于运输公司来说，大批量的货物比小批量的货物更划算。
最后是运输作业的成本，无论轮船运什么，它实际上是固定不变的。轮船空船航行时的资本成本、维护费、船员工资、保险费、甚至燃料费用与满载航行时完全一样高。因此，某次运输业务的运输作业成本在运输作业总成本中的比例相当于在典型的运输业务历经的典型航程中，带来收入的货物所占用的轮船装载空间的比例。
某次运输业务的总成本是这三个独立的成本之和。
到目前为止，这样的分析可能已经结出重要的硕果。它可能会带来新的事实，可能有利于我们认清长期以来一直困扰企业家的问题。它可能会提出许多新的问题，这些问题常常令人感到不安（特别是在人们分析的不是产品，而是成果区时）。有关两个方面的重要管理决策至少可能会提到议事日程上来：对产品的定义和确定适当的事务处理单位。
什么带来领先地位
然而，在我们研究产品的领先地位及其前景（外部和未来）之前，我们仍旧对它知之甚少。我们以表32为例来说明。表32通用产品公司产品分析：领先
（单位：100万美元） 产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变A190微利。与市场上的其他三四种产品一样好，但没有过人之处。在争夺销售第一名的竞争中势均力敌下降B140微利。现在有5年历史了。我们进入重质量的市场。现在的销售额应至少是实际数字的2倍。降过几次价，但订单没有增加下降下降×C140保持领先。成功让我们很惊讶。作为第一流的产品面向一小部分市场推出。严重破坏了产品A的正常市场。在使用的易用性方面领先所有其他产品下降上升D110保持领先。低价产品，但利润率不令人满意。缺乏产品B的质量，但大量供应产品B面向的市场。寿命几乎是竞争对手的产品的2倍，而且成本比价格最便宜的竞争对手低20％上升强劲
第3章 收入、资源与前景（8）
上升E70微利。截然不同的市场——中型企业。销售量没怎么增加。顾客偏爱竞争对手的高价产品；说我们的产品带来了烦恼下降上升（续）产品收入领先地位〖4〗短期前景改变前改变后保持不变F40微利，但在特殊市场保持领先。适用于某个特殊的工业应用。顾客因为我们提供的服务才购买×G40与产品F类似。评论同上上升（有限）H35微利。公司希望它成为公司进入新兴的、迄今为止还没有发展起来的工业市场的主要产品。在技术上优于竞争对手的工艺，但竞争对手的产品更便宜×I20被淘汰了。主要产品有10~15年的历史了。现在只有规模较小的公司购买，用于一种过时的工艺×J低于
10有望成为领先者。刚开发出来。应有助于顾客更快地运行他们的设备，使用寿命更长上升强劲
上升
富有经验的企业家知道，看似简单的、有关表32中的每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长期讨论的最终总结。在这些方面，沉着的人甚至也会生气，通情达理的人也会草率地拒绝倾听事实，他们会说：“我不信。”换句话说，在这里，我们需要付出全面和辛勤的努力。但是，这种努力本身是众所周知的，包括有关的工具和方法，从产品的价值分析到市场研究，而且多年以来在规模非常小的企业中甚至实际上已经成为家常便饭。换句话说，有关的结果可能会引起争议和难以接受；但是这种努力本身是尽人皆知的。
当然，有关大型和综合性公司的描述比规模较小的企业详细得多。许多事情会被量化，诸如此类。但在这里，我并不打算提供难以理解的分析——任何人也不需要这样的教程。我的目的只是让人们了解一个概念——而且是简单的概念。
领先不是一个可以用数量表示的词语。市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。垄断企业，即唯一供应某种产品或向某个市场提供产品的供应商，从来没有占据过领先地位，而且也无法拥有领先地位。
要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。对于制造企业来说，无论某个产品的某个品质看起来有多么好，只有顾客认可制造企业的想法，它才能带来领先地位。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法，即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品，而且愿意购买这种产品。
由于顾客没有选择的余地，因此垄断企业无法拥有领先地位。垄断企业的顾客总是有第二家供应商出现，而且当它们出现时，顾客会成群结队地选择它们。他们可能对垄断企业的商品或服务感到完全满意。但是，在垄断优势被打破后仍旧得到顾客青睐的企业或产品是了不起的企业或产品。
顺便提一句，对于供应商来说，独霸货源与本领域出现多个竞争对手相比，前者的销售额通常低于后者。如果只有一个公司供应某一个系列的、存在重要价值的产品，这种产品的销售额就不会增加，更不用说发挥出它们的潜力了。美国铝业的历史就是很好的例子。虽然美国铝业公司（The Aluminum pany of America）是“开明的垄断企业”的杰出代表，它不断降价并为它的产品挖掘新的用途，但是在美国政府在第二次世界大战期间允许另外两家公司从事铝制品的经营后，美国的铝制品消费量才开始出现爆炸性的增长。一个公司无论规模有多么大，它都无法靠自身的力量形成一个任何规模的新市场，这当然是垄断局面甚至没有给垄断企业带来好处的部分原因；要形成这样的市场，至少需要两个公司。在新的市场中很少存在“唯一正确的模式”。然而，除非出现竞争挑战，否则人们是不可能思考或积极研究其他选择方案的。另一个原因可能是，“开明的垄断企业”甚至往往会忽视没有选择余地的市场和顾客。但是，制造企业、批发商、零售商或消费者不喜欢依赖于唯一的货源，因此它们会缩减向控制市场的供应商采购产品的数额，这当然是主要原因。因此，当第二个供应商出现时，垄断企业始终有危险沦为效益差的企业。大多数企业家当然都知道这一点——但在情感上，他们感到难以接受。然而，在分析企业的过程中，我们最好把没有受到挑战的产品视为受到威胁的产品。
第3章 收入、资源与前景（9）
通常按“市场份额”检验领先地位的方法也具有欺骗性。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面，这样的例子不胜枚举。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是任何公司通常无法在所有方面都真正地做到鹤立鸡群。
在美国的所有企业中，既在各个方面都表现得出类拔萃，又在各个方面取得第一流的盈利能力的仅有一例：美国汽车市场的通用汽车公司。杜邦公司（DuPont de Nemours）虽然是美国最大和最赚钱的化工公司，但也仅涉足工业化学的几个领域，特别是供纺织品市场使用的化学品和纤维。美国钢铁公司的情况当然是几乎无人可比的，它多年以来在许多市场上的价格和销售量都保持领先地位，但几年前却沦为利润最低的美国钢铁公司。某个生产企业似乎拥有最大的市场份额，但在主要产品领域，利润却变得微乎其微。但是，在大多数行业，最大的公司只在几个领域占据领先位置，而它的庞大规模和显赫地位迫使它活跃在许多其他领域。
只有规模非常小的专业化企业能凭借自己的所有产品和服务在自己参与的所有市场和在自己提供的所有最终用途方面，凭借自己所拥有的顾客和在自己的所有分销渠道内都居于领先地位，这纯属偶然。但是，任何公司无论大小，如果所有方面的利润都非常少，它们是承受不起的。最重要的是，如果不是在企业的支柱领域、在创造大部分销售额的领域、在产生大部分成本的领域和在占用最重要和最宝贵资源的领域居于领先地位，它们是承受不起的。利润非常少的产品换不来满意的回报。它始终处于被挤出市场的危险境地。
对于任何不真正处于领先地位的产品来说，市场越大，利润微乎其微的危险就越大，发展的空间就越小。
在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，即无限数量的企业在某个行业参与竞争，而是寡头垄断，即数量相当少的制造企业或供应商参与竞争，这与经济学家200年来一直鼓吹的理论背道而驰。随着市场的壮大，要进入这个行业可能需要付出很大的代价，因此这种努力只能偶尔尝试一下——其中的原因非常简单，即企业要么必须在全国范围内销售它的产品，要么什么都销售不了（如美国汽车行业）。市场越大，分销渠道就越关注知名度非常高的品牌，从而足以给顾客提供有针对性的选择，而选择太多，就会让顾客感到不知所措或需要过多地准备存货。
例如，由于这个因素，美国厨具业（冰箱、炉灶、洗碗机、自动洗衣机等）关注的主要品牌不超过6个，无论反托拉斯法怎么唱反调，这种情况迟早会发生。为了提供全部商品，使顾客可以选择他想选择的商品，大型厨具经销商（折扣店、百货公司或购物中心）需要的只有五六个主要品牌。
事实上，品牌越多可能只会让顾客感到无所适从，可能会让他丧失购买的欲望。品牌越多不会提高销售额，只会增加存货。它们会占用资金，占满店铺面积和仓库面积。它们使得经销商难以提供维修服务：维修人员不得不接受有关更多产品的培训和携带更多的备件。它们要么需要经销商投入额外的促销资金，要么分散促销手段的影响力。在这种情况下，厨具经销商的第一反应就是对生产卖得较慢的产品的制造企业施加压力，对这些企业“额外收取费用”。在过去10年里，经销商不断要求制造企业提供较低的价格、较大的折扣、特别融资服务、额外的促销折扣，并要求企业保证按完全高于市场价格的约定价格买回二手厨具，而且它们的要求一一得到了满足。每一项要求都意味着制造企业的盈利能力不得不大打折扣。
第3章 收入、资源与前景（10）
万一厨具市场真正出现急转直下的局面，利润非常少的品牌就会被完全挤出市场，其中的原因非常简单，即经销商不得不压缩存货，并因此关注为数不多的几个卖得快的品牌和放弃其他品牌。
规模大的市场有利于产品出现有针对性的分化，这就是集中度越高，市场就越大和越发达的主要原因。市场越大，它留给“平庸”的产品的空间就越小，利润非常少的产品和生产企业的空间就越小。
今天，对于大众化市场正在迅速发展的欧洲和日本来说，这可能尤其重要。在重重设限的德国和法国市场叱咤风云的企业或产品在统一后的欧洲大陆的大众化市场可能就变得举步维艰。这当然是为中型公司，特别是家族式企业闪电般地跨越欧洲共同市场的内部国界而进行的兼并和合作经营浪潮推波助澜的一个主要因素。除非它们试图建立限制市场的垄断局面，否则这种大型集团或联盟兼并中型企业的合并趋势是有益于企业发展的——实际上我们也需要这种合并形式，以便充分挖掘共同市场或日本新兴的大众消费市场的经济潜力。
市场的扩张也为大量具有特殊性能的产品和服务创造了在截然不同的细分市场或最终应用领域获得领先地位的机�
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