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德鲁克管理经典-第77部分
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擅长问问题的德鲁克，尤其是问对问题的能力特别强，诸如“这就是我们该做的事吗？我们做得好不好？”德鲁克认为企业若能将以下四项分析一并考量，就应该能对企业本身有所了解，对企业做诊断，也能够掌握住企业应走的方向，这四项分析即：（1）成效、营收和资源分析；（2）成本中心与成本结构分析；（3）行销分析；（4）知识分析。
ⅩⅩⅩ首先，在成效领域或称成果领域的3个层面：产品、市场、渠道，我们必须看出资源和成果之间、努力和成就之间、营收和成本之间的关系和交互作用。而这三大领域各自都是具生产力成效活动的层面，也都是成果领域，各自有特定的营收贡献，对成本也有特定的分摊，而在资源、获利前景及所需领导地位上也各有不同。
序言（14）
事实上，市场和配销渠道比产品更为重要，因为市场和配销渠道是主要的，产品是从属的，或许你不会同意这项观点，但事实确实如此。渠道决定一切，通路断定市场，这是市场的法则，也是不变的真理。
90％的成果是由10％的事件所产生的，也就是说，其他90％的事件，只贡献10％的成效。一般来说，取得5万元的订单跟取得500元订单的成本是一样的，当然不会因为在订单金额上，前者是后者的100倍，就必须花100倍的成本。
又如设计一项卖不出去的新产品，跟设计一项畅销产品的成本是一样的；小订单和大订单所需的文书作业也都是一样的，一样要做订单登录、制作订单、排程、出账、催收款项等诸如此类的事。
这就是为什么企业要有一套诊断成本结构及管制的成本中心，否则，卖得多、营业额高并不代表就是好。往往市场愈大，产品几乎无利可图的几率就更高，让产品真正具有领导地位的机会就愈小。
另一个误区是以“市场占有率”来测试产品的领导地位，也会使人误导。许多市场占有率很高的企业，跟能力显然较差的竞争者比较之下，获利能力还不及人家呢！这意味着公司并未从领导地位中获利，反而还必须因此付出更大的代价。这是行销分析的关键点。
最后是知识分析，企业是由人所组成的组织，成败全靠人员的“素质”。劳力部分可靠自动化来取代，但是知识部分是特殊的人力资源，书籍中包含的只是资讯，不是知识。知识是将资讯应用在特定工作与绩效上的能力。企业只能通过员工，以其智力和纯熟的专业技术取得知识。
以顾客满意和价值来看，企业拥有的知识是有意义的。知识本身并没有用处，唯有通过知识员工将知识贡献在顾客身上、市场及特殊用途上，才能让知识产生成效。
ⅩⅩⅪ针对知识的运用有5个现实面：（1）事业对特殊知识的定义过于简单，也常令人误解；（2）企业要进行知识分析，就需要不断地练习；（3）对企业来说，要了解“我们的特殊知识是什么？”知识必须不断地被证实、不断地学习和练习；（4）每项知识到最后都会变成错误的知识；（5）没有一家企业能在许多知识领域上卓越出众。当企业将市场分析的结论跟知识分析作比较时，就能晓得需要什么新知识，或是知识的内容必须做什么改变。
至于“我们做得好不好？”德鲁克指出，产品的类别虽然是附属品，不如市场与渠道来得重要，但还是不能掉以轻心，共有11种类别：（1）目前的生财品；（2）未来的生财品；（3）具生产力的特殊品；（4）开发中的产品；（5）失败品；（6）过去的生财品；（7）修补品；（8）无用的特殊品；（9）未受肯定的特殊品；（10）满足管理者自以为是的投资；（11）大爆冷门的产品。
除了产品之外，德鲁克在《成果管理》一书中还语重心长地提出了9项忠告：（1）成果与资源都不在于企业内部，这两者都存在于企业外部，企业内部并没有利润中心，只有成本中心；（2）开发机会才能获得成果，解决问题则不然；（3）为了产出成果，资源必须分配在开发机会而非问题上；（4）经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得；（5）任何领导地位都是无常的，且可能只是昙花一现；（6）既有的事物都会逐渐落伍；（7）既有事物可能配置不当；（8）获致实际经济成果的关键是“专注”；（9）企业要获致经济成效，就必须把人力资源专注在重大机会上。
序言（15）
当我们做完事业分析，了解了成果领域、营收、资源分配、产品领导地位、成本中心与成本结构后，就可回答：“我们做得好不好？我们怎么知道自己是不是做对了事情？我们的事业是什么？应该做什么事业才对？”因为企业经营唯一正确而有效的定义就是：“创造顾客”。
如果我们从外界检视企业，需要问：“顾客是谁？顾客应该是谁？顾客在哪里购买？顾客重视的价值是什么？”因为没有人花钱买“产品”，顾客买到的是“满足”。但是，没有人可以供给“满足”，所以企业必须利用出售产品或服务，使顾客达到“满足”。
ⅩⅩⅫ为此，德鲁克在其《成果管理》一书的最后郑重提出 “承诺”（mitment）的重要性，他要求在企业中的知识工作者，不论是经理人或专业人士，都必须被赋予3大承诺：
（1）承诺能将个人知识和努力贡献在经济成果上。知识工作者必须把重点放在贡献上，而非工作、技能及技术上。
（2）承诺要专心一意。知识工作者为了成为经理人，就必须负责把自己这项资源，投入于机会和成效上。
（3）承诺在个人和专业的整体工作上，以系统化、组织化的方式，执行经济任务。
因此，知识工作者也必须做出承诺、愿意贡献、专心致志，有目的地做好创业家的工作。
《成果管理》一书犹如你聘请到一位超级顾问——彼得·德鲁克，作为你长期而根本的咨询顾问。你还犹豫什么呢？
詹文明
国际级企业CEO咨询顾问
Peter FDrucker管理实务的资深专家
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问前言Managing for Results《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”，它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。20多年前，当我写这本书时，我最初定的书名事实上是《企业战略》。但在当时，人们很少使用“战略”这个词。实际上，当我和我的出版商征求熟人（企业的管理者、咨询顾问、教管理的老师和书店的老板等）对此书名的意见时，他们都强烈地建议我们放弃它。他们一次又一次地跟我们说：“战略属于军事词汇，或可能是政治运动用的词汇，不是商业用语。”
现在，“企业战略”当然已经成为“时髦”的词汇。然而，回想起来，我很高兴我们改了书名。“成果管理”自然没有什么“吸引力”，但是，它更能说明本书想做的事情。最重要的是，它表达了本书的基础：企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。实际上，人们经常提到的“利润中心”其实通常是“成本中心”。因此，《成果管理》首先分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点，而企业的管理者必须把它们视为“已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。
我认为这是这本书在20年后仍旧比只论述“战略”的书籍更全面的主要原因。那些书阐述的所有问题几乎都源于本书：市场和产品分析（它第一次给产品划分了类别，如今天的生计来源），有组织地放弃陈旧的东西、过时的东西和不再创造价值的东西，领先的回报和创新的目的。但是，它还告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置——在这方面，本书仍旧是独树一帜的。它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书——在这方面，它基本上仍旧是绝无仅有的。它认为企业既是靠经济成果衡量的经济机构，又是一个人为的组织。最后一章讨论了如何在组织中建立绩效机制。因此，在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上，本书是“第一个吃螃蟹的人”。
ⅩⅩⅩⅣ最重要的是，正如本书的绪言所述，在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上，本书迈出了第一步。我们从来没有像今天这样需要这种学科，而此时，企业的生存和经营所依赖的经济、社会、技术和政治环境正以前所未有的速度发生着变化，而且每一个企业因此需要提出本书提出和回答的一系列问题：这个企业的现实是什么？哪些是企业的成果区？我们怎么做？这个企业现在是什么状况？它应该是什么状况？
彼得·德鲁克
1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特
成果管理绪言任务·绪言
任务这是一本关于“做什么”的书。它探讨的是任何企业为创造出经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。它试图让这些任务具有条理性，这样管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务，而且完成这些任务的可能性非常高。它试图逐步提出帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动的观点、概念和方法。
本书吸收了一位资深顾问的实践经验，他曾经在各类和各种规模的企业担任顾问。本书论述的所有观点都经过了检验，而且现在还在真正的企业中得到了有效应用。我几乎在每一页都阐述和引用了具体的例子——大多数例子来源于美国（只是因为我的大多数经验都是在这里获得的），当然也有欧洲、日本和拉丁美洲的例子。
无论在哪里提到某个公司的名字，这种例子都来源于出版资料，其中主要是公司的报表。若没有提及具体的公司名称，这种例子则来源于我自己的实践或观察，而且为了谨慎起见我并没有透露具体的业务、规模、地点和产品。虽然本书讨论的是实践，而不是理论，但它也有一个主题。它认为经济绩效是商业企业的特殊职能，而且是其存在的原因。这个主题就是为取得经济绩效和成果而付出的努力。同时，要创造出成果，企业必须仔细思考这种努力，并按照一定的方向、方法和目的付出努力。然而，我们迄今为止没有一门研究经济绩效的学科，没有让我们掌握的知识具有条理性，没有进行过系统化的分析，没有掌握有意义的处理方法。我们甚至还需要整理这些任务并给它们分类。因此，我们缺乏系统化和有目的地执行商业企业的特殊任务和职能的基础。
成功的企业有很多，卓有成效的管理者也有很多——同样，许多企业和管理者取得的成果充其量处于平庸水平。人们求助于分析，以了解成功的企业和管理者是靠什么取得成果的，然而这是徒劳无益的。任何地方甚至都不提供描述企业面临的经济任务的说明书，更不用说人们如何着手处理这些经济任务了。每天上午，每一个管理者的桌上都堆满了问题，都要求他关注。但是，很少有人告诉他哪些是重要的问题，哪些只是小题大做。
本书丝毫不打算阐述新奇或深奥的思想。但据我所知，它是我们第一次试图有组织地说明企业的管理者所承担的经济任务，是我们为开创一门研究商业企业的经济绩效的学科而迈出的步履蹒跚的第一步。
本书分为三部分。第一部分的篇幅最长，强调的是分析和理解。第1章论述“企业的现实”——任何企业在任何特定的时期最有可能面临的情况。随后三章（第2、3、4章）循序渐进地分析整个企业的成果区，而且一方面认为成果区与资源和付出的努力有密不可分的关系，另一方面又提出成果区与机会和期望是关联在一起的。第5章以同样的方式分析了成本流和成本结构——即单独的企业以及单独的企业所参与的经济流程的成本流和成本结构。
第6章和第7章让我们从外部了解企业，而成果和资源都存在于企业的外部。这些章节提出问题：“什么给我们带来回报？”和“我们靠什么谋生？”在第8章，所有的分析内容都有一个共同的目的，即了解现有企业及其基本经济特征、绩效能力、机会和需要。
第二部分重点讨论的是机会，并提供决策指导。它讨论企业在各个主要经济范围内的机会和需要：发挥现有企业的效率（第9章）；挖掘和认识企业的潜力（第10章）；抓住今天的机会创造企业的未来（第11章）。
第三部分的篇幅最短，介绍如何将洞察力和决策转化为有目的的绩效。这要求企业就企业的观念和目标、它需要表现出的优异成绩以及它要集中精力优先考虑的事情做出关键性决策（第12章）。它要求企业做出许多战略性的选择：要抓住哪些机会和要承担什么样的风险；如何做到专业化和如何做到多样性；是创业，还是收购；哪种组织形式最适合于企业的经济状况及其机会（第13章）。最后，第14章认为企业家的绩效决策与组织的管理结构密不可分——与工作、商业惯例和组织的精神与组织的人事决策密不可分。
结束语从管理者个人及其责任的角度，特别是从最高管理层责任的角度突出本书及其主题的特点。
如果任何人首先尝试着把社会上流传的观念整理成知识，把猜谜的游戏变成一门学科，人们就会很容易地曲解这种努力，认为它会贬低个人能力和成为替代个人能力的教条。任何这种想法当然都是无意义的。任何书籍永远都不会让笨蛋变成智者或帮助没有能力的人成为天才。然而，在现在的学科基础上，今天的普通医生的医术比一个世纪前最能干的医生高明得多，而且现在的名医可以做昔日的医学天才做梦都不敢想的事情。任何学科都不能拉长任何人的手臂，但它可以把人放在前人的肩上，从而扩大他的活动范围。在某一学科内，具有条理性的知识让只具备适当能力的人获益匪浅，让他具有一定的效率。它让真正能干的人如虎添翼，让他出类拔萃。
无论如何，管理者要完成经济任务。大多数人工作得非常辛苦——在许多情况下太辛苦了。本书不准备给他们带来额外负担。相反，它旨在帮助他们以更少的努力和更少的时间履行他们的职责，但可以帮助他们收到更好的效果。本书不打算告诉他们如何做正确的事，而是试图帮助他们找到正确的事做。第一部分Managing for Results
了 解 企 业第1章企业的现实
第2章成果区
第3章收入、资源与前景
第4章我们怎么做
第5章成本中心和成本结构
第6章企业经营的是顾客
第7章企业经营的是知识
第8章这就是我们的企业
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第1章 企业的现实（1）
企业的现实人们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未来，或对未来未予以足够的重视。对此，我们是司空见惯的。当每一位管理者谈及他们自己的工作时间时，以及与同事交谈或以书面形式进行交流时，他们都会有这样的怨言。在各种有关管理的文章和著作中，这样的话题也屡见不鲜。
这种怨言不是空穴来风。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来，并对未来予以更
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