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德鲁克管理经典-第45部分
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Management：Tasks；Responsibilities；Practices
管理者及其工作
管理者如何从事自己的工作？——管理者的工作——合理地利用自己的时间——管理者的资源：人员——一项必要条件：正直的品格要想成为一个管理者，单只有头衔、大办公室和其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高超的能力、卓越的成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉，还是靠正确的方法来做的呢？管理者如何从事自己的工作？
一个管理者有两项具体的任务。其中，第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。我们可以将其比拟成一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、想象和领导，各种乐器个体成为一个有生命力的整体——演奏音乐的整体。但是，乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。
为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源的优势，尤其是人力资源，中和或消除所具有的各种缺陷。这是创造出一个真正整体的唯一途径。
这就要求管理人员平衡和协调企业的各项主要职能：管理一项业务、管理工人和工作、立足于社区和社会来管理企业。如果一项决定或行动满足了上述三项职能中的一项而削弱了另外一项，那它就削弱了整个企业。任何一项决定或行动，必须始终有利于所有这三个职能领域。
要完成创造出真正的整体这一任务，还要求管理人员在每一项行动中同时兼顾企业整体的绩效和成果，思考为了取得综合绩效所必需的各种不同活动。也许，乐队指挥的比拟在这里最为适宜。乐队指挥必须始终既注意听整个乐队的演奏，又要注意倾听其中个别乐器（如双簧管）的演奏。类似地，管理人员也必须始终既考虑到企业的总体绩效，又要考虑到个别职能（如市场研究活动）的绩效。通过提高整个企业的绩效，他可以为市场研究创造新的领域和挑战。而通过改进市场研究的绩效，他又可以提高整个企业的成果。管理人员必须同时提出两个双重问题：企业需要什么样的杰出绩效，而为此又要求从事哪些活动？企业的各项活动能够取得什么样的更好绩效，而这些活动又能够使企业的成果有什么样的改善？ 。 想看书来
序言（28）
管理人员的第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，他都会使企业受到危害。这就是说，他必须既要注意近处，又要看到远处——这真需要一点杂技表演的功夫。或者，换一个比喻：他既不能抱有“船到桥头自然直”的态度，又不能认为“真正重要的是未来的100年”。他不仅要为未来过桥做好准备——必须在到达之前把桥建好，以免临时措手不及。如果他不注意未来的100天，那么他就不会有未来的100年——甚至不可能有未来的5年。管理人员所做的一切，必须既有利于当前的目标，又有利于长期的根本目标和原则。即使不能把这两个方面协调起来，他至少也要在二者之间求得合理的平衡。他必须进行如下计算：为了保护当前利益而在长期利益方面做出的牺牲；为了长期利益而在当前利益方面做出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲都尽可能小。而且，他还必须尽可能快地弥补这些牺牲或损失。换句话说，他实际上是生活在两个时间维度之中——当前和未来，并要对整个企业的绩效和他所在部门的绩效承担责任。
关于这一点，请参见本书第4章和第10章。管理者的工作
绝大多数管理人员都把大部分时间花费在一些不是“管理”的事情上。销售经理在进行统计分析或安抚一位重要顾客，工长在修理工具或填写一张生产报表，制造经理在设计一种新的工厂布局或试验新的材料，公司总经理在拟订一笔银行贷款的细节或谈判一笔大的合同，或者花几个小时为一位服务多年的员工主持晚餐宴会。所有这些事情，都有一种特定的职能，全都是必须做的，而且必须做好。
但它们却并不属于管理人员的工作。其中，这里所说的管理人员的工作，是指所有的管理人员，不论他们担任什么职能或从事什么活动，不论他们的级别和地位是什么，都必须从事一些工作，是指各种管理人员的共同工作以及管理人员特有的工作。我们可以应用科学管理的系统分析方法来分析管理人员的工作，可以区别出有哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作分解成各项作业。管理者可以通过改进这些作业活动来提高其工作绩效。
在管理人员的工作中，有五项基本作业。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机体。
首先，管理人员要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一个领域中的具体目标又是什么。他把这些目标告诉那些与目标的实现有关的人员，以便可以有效地实现所制定的目标。
其次，管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动，做出决策和分析它们之间的关系。他对工作进行分类，把工作划分成可以进行管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分成可以进行管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织结构，并选择人员来管理这些单位和实施这些作业。
再次，管理人员要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他可以通过日常的工作实践，通过自己与同事的关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决策”，通过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。 。 想看书来
序言（29）
管理人员工作中的第四个基本因素，是衡量。管理人员要建立各种标准——很少有哪些因素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因此，他要注意为每一个人确定一种衡量标准，使之既集中精力于整个组织的绩效，同时又关心员工本人的工作并帮助他做好工作。此外，管理人员还要对绩效进行分析、评价和解释。正如在他工作的其他领域中一样，他要把这些衡量标准的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。
最后，管理人员要培养人才，包括他自己。
在管理人员的上述五项工作中，每一项都可以进一步细分为若干子项，而每一个子项都可以写一本书来进行专门探讨。而且，每一项工作都要求有不同的品质和资格。
例如，制定目标是一个平衡问题：在企业成果和个人信奉原则的实践之间进行平衡，在企业的当前需要和未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标与现有条件之间进行平衡。显然，制定目标要求具有分析和综合能力。
组织工作也要求有分析能力，这是因为：它要求最经济有效地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要坚持公正的原则，并要求有正直的品格。同时，培养人才也要求有分析的能力和正直的品格。
激励和沟通所需要的，主要是社会方面的技能。它所需要的，不是分析能力，而是正直和综合能力。在这一方面，正直的品格往往比分析能力重要得多。
衡量所要求的，首先是分析能力，但也要求可以把衡量作为实现自我控制的手段，而不是滥用衡量以便从外部和从上面控制人们——即支配人们。这条原则经常遭到破坏，因而衡量是管理人员当前工作中最薄弱的领域。有时，衡量被用做充当内部秘密警察的一种工具，向上司汇报有关管理人员工作绩效的审查和批评，却连副本也不送给该管理人员。只要衡量还像这样被滥用为一种控制工具，它就始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
关于这一点，请参见本书第39章。制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核和人员培养，是正式的用于分类的各项工作。只有管理人员的经验，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，所以可应用于每一个管理人员和管理人员做的每一件事。同时，每一个管理人员也可以用它来评价自己的技能和绩效，并通过系统的工作来提高自己作为管理人员的水平和绩效。
能够制定目标，不一定就能成为一个管理者，就如同一个人能够在很小的有限空间里打结，但不一定能成为外科大夫一样。但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者，这就如同一个不会打小结的人，无法成为好的外科大夫一样。而且，正如外科大夫可以通过提高打结技术而使自己成为更好的大夫一样，管理人员也可以通过提高其各项工作的技术和绩效，使自己成为更出色的管理者。
管理者的资源：人员
管理者有一项特殊的资源，那就是人员。可以说，人员是一种独一无二的资源，它要求使用这种资源的人一定要具有特殊的品质。
对人员这种特殊的资源进行经营，始终意味着要培养人才。培养的方向决定着人——既作为人员，又作为一种资源——是否能够变得更富有效率，或最终完全失去效率。这一点，不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者——虽然这一点不宜过分强调。管理人员是否按照正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更重要和更有价值的人，将直接决定他本人是否能得到开发，是成长还是萎缩，是更有价值还是更加贫乏，是进步还是退步。
人们可以学会对人员进行管理的某些技能，例如主持会议或进行谈话的技能，也可以制定出一些有助于培养人才的方法——在管理人员和下属的关系结构方面、在升迁制度方面、在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了，也已经做了，人员的培养还要求管理者具有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技能或强调这项任务的重要性而创造出来的，这就是要求管理人员要有正直诚实的品格。
近来，极为强调要爱护人、帮助人和与人处好关系，并把它们作为管理人员的必要条件。但单有这些，还是远远不够的。在每一个成功的组织中，总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也并不同人友好相处。他冷酷、不讨人喜欢、对人要求很高，但他常常比其他任何人都能培养出更多的人才来。他比那些最爱护人的人赢得了更多的尊敬，他苛刻地要求自己和下级都要有高超的技巧，他制定了较高的标准，并期望人们能够达到这个标准。在判断是非时，他对事不对人。虽然他本人常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人、多么喜欢帮助人、多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，他也只是一种威胁，应该得出的评价是：“不适于做一个管理人员和有教养的人。”
管理人员做些什么，可以对其进行系统的分析。管理人员必须能够做些什么，是可以学会的（虽然不一定总是能够传授）。但是，有一项品质是无法学得的，有一项资格是管理人员无法从别人那里获得但却必须具备的——那不是天才，而是正直的品格。
目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（席酉民）
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推荐序四（包政）
推荐序五（詹文明）
推荐序六（冯仑）
译者序
前言
第三篇高层管理者：任务、组织与战略第49章乔治·西门子和德意志银行2第八部分高层管理者的任务和组织第50章高层管理的任务8
第51章高层管理的结构15
第52章需要有效的董事会25第九部分战略和结构第53章论适当的规模36
第54章小型、中型和大型企业的管理42
第55章论规模不当62
第56章多角化经营的压力78
第57章多角化的统一性94
第58章多角化的管理112
第59章多国公司130
第60章成长管理168
第61章创新型组织186
结论管理的合法性209
主要参考文献214
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序言（1）
推荐序一Management： Tasks；Responsibilities； Practices我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个
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