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德鲁克管理经典-第25部分
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彼得·德鲁克：然而是什么原因促使你们加入到住宅工程项目中或优先选择到越南人社区去？
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们查阅了预测分析资料后了解到，2000年少数民族将达到全美人口的1/3。我们面临以新方法提供服务的巨大机遇。我们必须理解这对在辖区中族群正在发生变化的女童军组织来说意味着什么。为了切实把握这一巨大机遇并迎接2000年的到来，我们成立了全国创新中心。我们还把一位训练有素的员工先派遣到南加州。在那里，少数民族人口变化很快。这位员工与南加州女童军组织的一个小型团队一道制定发展模式：如何在其辖区内联系到所有适龄女孩子，如何切实提供重要的平等服务机会。
彼得·德鲁克：这7个加州女童军组织的少数民族人口比例已经达到30％，对吗？你们这样做实际上是在追求机会目标。这些组织知道他们需要帮助，而你们也确实提供了有效的支持。如果在这里行之有效的话，在布法罗也同样会行之有效的。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我们之所以选择加州，是因为我们认为这是一个可以作为前导的州。在全美任何地方的女童军组织只要面临服务对象多元化和人口迅速增加的机会，这些发展模式都同样能够适用，但这种模式还需加以完善。
第1章 首先确立使命：领导者角色（16）
在1912年，我们组织的创始人曾经说过：“我为所有的女孩服务。”我们非常严肃地信守承诺。许多人对未来和新的种族构成比例对美国来说将意味着什么感到非常忧虑，而我们则把它看做是一种向所有女孩提供服务来帮助她们成长的史无前例的机遇，也是史无前例的巨大困难和挑战。
彼得·德鲁克：弗朗西斯，对非营利组织而言，有多种客户是否非常典型？比如说，您的客户中既有女孩，也有志愿者。
弗朗西斯·赫塞尔宾：我相信非常典型。非营利组织很少只有一种客户。如果只向一种客户提供服务，我想我们不会成功。
彼得·德鲁克：那么，您认为推行新方案的总体战略是什么？
弗朗西斯·赫塞尔宾：必须非常慎重地制定营销计划。不仅仅是传播营销信息，还要了解所有面向客户的网络渠道，并懂得如何运用这些网络渠道。仅仅向客户发送书面材料是不够的，还需要在各营销环节中配备相关人员。必须不断进行评估——及时获得执行情况的反馈信息。如果组织战略没有发挥作用，就要进行适当调整，采取不同的方法把组织推向前进。4Managing the Nonprofit Organization
领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
彼得·德鲁克：马克斯，您不仅在自己公司里享有崇高威望，而且在您担任董事和董事长的培养人才的教育机构里也同样声名斐然。对此您有何特别的感触？
马克斯·德普雷是赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席以及福勒神学院（Fuller Theological Seminary）董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。马克斯·德普雷：我想从一个非常个人化的观察角度谈起：我相信我们每个人最初都是根据上帝的形象创造出来的，我们都带着极其丰富多彩的礼物来到人世间。如果从这样一个角度来进行推理，那么每个领导者都应该把自己放在一个负债的位置上。领导才能是那些选择或同意跟随的人送给领导者的礼物。美国基本上是一个由志愿者组成的国家，因此我认为这意味着人们选择领导者，在很大程度上是基于他们相信领导者能够贡献个人的聪明才智来帮助他们实现人生目标。这就把领导者置于负债的地位——意味着其对组织负有债务。
一个比较直率的看法是领导者欠组织一些资产。在某些组织，所欠缺的是招聘合适人员的能力，也有可能是筹措必要资金的能力。还有一个方面则不甚明了，因此我将其放在长期资产的总标题之下：组织的价值观。价值观可能并不是领导者提出来的，但其有责任去阐述，使之清晰明了，以确保这些价值观成为组织成员进行决策的依据。远景也应该放在长期资产的标题之下，协定的工作程序同样如此。假如领导者说，“如果您加盟本组织，我答应我们将一起参与制定工作程序。”领导者就有责任兑现承诺。至少于我而言，有一点是明确的，不管是营利性或非营利组织都有一个共同点，即发展人才的全部工作都应以人为中心，而非以组织为中心。
彼得·德鲁克：换言之，您所发展的是人才，而非工作。您说的是这个意思吗？
马克斯·德普雷：对，我还认为领导者如果能接受发展人才的风险，组织实现目标的可能性就会很大。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（17）
彼得·德鲁克：但我记得您也曾说过，您能发展的是人本身所具备的素质，而非人本身所没有的，是这样吗？
马克斯·德普雷：是的。我们现在讨论的是培养人才——而非改造他们。要了解其才能并发挥其潜能。在很多组织里我们往往会倾向于把主要精力放在目标的实现上，但如果我们能来关注人才发展，那么就有了一个更高的目标。在此我们正在讨论的是潜能问题。
我相信关于人才发展的态度也同样适用于组织发展。我认为如果把全部精力放在目标实现上，就会错失开发潜能的机会。组织目标的实现是一年之计，而潜能的开发则是一生之计。
彼得·德鲁克：您其实关注的是两个方面，不是吗？您关注组织成员的才能、潜力、优势以及如果能更好地施展才华，他们能取得什么样的成就。但您也关注实现组织目标的需要和机会。您是否总在同时关注内在的个人发展和外在的组织目标的实现？
马克斯·德普雷：您需要把发挥潜能和现实环境联系起来。个人需要承担责任，而承担责任则意味着应该考虑组织需要。
彼得·德鲁克：同时也需要组织成员个人的发展和自我实现？
马克斯·德普雷：确实需要，我认为这是领导者应该承担的责任之一。我认为领导者需要给组织成员提供个人的发展机会以及分配力所能及而非无法完成的工作任务。
彼得·德鲁克：给个人？
马克斯·德普雷：对，给个人。
彼得·德鲁克：因此领导者首先要了解组织成员真正的强项，然后尽量将其安排在合适的岗位上，使之能发挥优势，做出成绩来，是这样的吗？
马克斯·德普雷：当然是的。每当我们讲起组织责任和自我实现时，必须明确领导者应该充分授权。放权让组织成员发挥潜力，使之有承担责任和自我实现的空间。如果没有达成这种共识，我们就无法实现组织目标。领导者而非组织成员应该承担更多责任以达成这种共识。下属有权期望领导者给予充分的授权。
彼得·德鲁克：马克斯，不久前您说过领导者的首要职责是要有跟随者。事实上，领导者唯一的定义就是有跟随的人。为此需要些什么东西？明确的使命？清晰的远景？
马克斯·德普雷：领导者必须要有清晰的远景规划。领导者首先应该是一个面向未来的人。但我并没有讲要生搬硬套地规划远景，这完全是两码事。如果要更明确地界定领导者职责，我倾向于其首要职责是明确现实。为了健康发展，为了更新业务程序以及为了生存考虑，任何组织都需要面对现实。
彼得·德鲁克：您如何来明确一所有2500名学生的人文学院的现实？
马克斯·德普雷：例如一个现实是，这所学院可能刚好是靠学费来维持运行的。如果不能明确理解这一现实，就不会把较多的精力放在招生上面。因此，领导者为其团队清晰地明确现实是很重要的。
彼得·德鲁克：不久前您提出过一个非常重要的观点，我认为，在非营利组织中还很少有人认识到这一点，即我们绝大多数人还持这样一种观念：人们别无选择，必须找份工作。这一观念在100年前可能是对的，但今天我们有50种不同的谋生方式可供选择，您称之为“选择权”。我们必须值得人家为我们努力工作。我们是欠他们的，这就是您所讲的负债的含义。因为他们并不一定要向我们承诺什么，他们是经过多方比较和慎重考虑后，才选择向我们承诺的。
第1章 首先确立使命：领导者角色（18）
马克斯·德普雷：对于到哪里工作，做什么样的工作，人们可有很多选择；对于职业中途改行，他们同样可有很多选择。从人们一旦选择了某种职业，就必须一辈子做到底的年代和今天，也就仅仅相隔一代而已。但现在的时代已经完全不一样了。
彼得·德鲁克：我想必须把这一观念结合到（员工）发展中。
马克斯·德普雷：对，而且我认为这一观念是与领导者所做的种种承诺有关的，其实质则完全是机会问题，机会显然是我们今天在职业生涯中所追求的最重要目标。
彼得·德鲁克：什么机会？
马克斯·德普雷：自我实现、加入有吸引力并收入丰厚的主流社会的机会，做有助于发挥潜能的工作的机会，参与有意义事务的机会，成为某项事业的重要部分的机会等等。除非考虑到人们对有意义的工作、有机会发挥潜能和建立良好的社会关系网络的种种需求，否则，我们的组织就不可能充满生机。
彼得·德鲁克：不要哀叹年轻人懒散或以自我为中心这些缺点，我想起有人说：他们有何优点？他们有极强的奉献精神。也许他们太急于求成，但我们如何来利用他们的优点，使之加盟组织并做出贡献？非营利组织能为新成员、年轻人做些什么，从而使他们能够自律？
马克斯·德普雷：这是个很大的难题。我想组织因需要更多人来加盟而犯些错误——这总比不太需要人而不犯错误要更好些。
彼得·德鲁克：即使事故率很高也在所不惜？
马克斯·德普雷：是的。对组织而言，事故并非必然意味着末日的来临。我觉得在组织活动中，我们需要更好地理解从容不迫的重要性。错误并非组织的末日。在学习提高的过程中，错误在所难免，当然，要尽量减少错误。当对组织成员提出高水平的挑战性要求时，我们就更有可能在组织绩效和成员发展两方面都取得更好的成果。
彼得·德鲁克：马克斯，我想讲两点。首先，对于愿意努力的人，如果第一次没有成功。领导者应给第二次甚至第三次机会；但对不愿努力的人，我不愿浪费精力。其次，如果给新手压重担，提出严格的要求和更多的责任——我总是这样做的，那么必须要为其安排一位导师来加以辅导指点。要是我最初的两位老板没有让我挑重担的话，我可能什么也学不到。他们都非常严格，令人劳神费力；如果犯错，他们会毫不犹豫地严厉批评我，但也愿意听我解释；他们不会随意表扬我，但总是愿意鼓励我。我真不知道究竟欠了他们多少。我认为一个人在成长过程中需要承担很多的责任，特别是新手更是如此。但人的成长也确实需要良师的督导帮助，您是如何给新手提供良师的？
马克斯·德普雷：根据我的经验，建立正式的师徒督导制度绝非易事。我个人认为能否建立师徒督导关系，在某种意义上要看双方是否能达成某种默契。即使某人想帮助其他人，也还需要看别人是否愿意接受帮助。我相信在组织内形成帮教互学氛围的最佳方式是，一旦有这种情况发生，就予以表彰奖励，而不是建立正式的师徒督导制度。
彼得·德鲁克：这就需要格外留意发掘这些人——他们通常并非惹人注目——默默地做着培训发展工作，然后给予认可表扬，号召其他组织成员向他们学习。 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（19）
马克斯·德普雷：对。
彼得·德鲁克：把这当做组织的一种关键职能？
马克斯·德普雷：对，领导者最好能让这些人知道，领导者本人确实已经察觉到了他们对组织做出的贡献。这一点绝不可疏忽大意。
彼得·德鲁克：马克斯，虽然现在您一直在讲“领导者”本身的问题，然而您却以在自己的组织里组建强有力的合作团队而闻名遐迩，并因在您担任董事的组织反复强调团队的重要性而备受瞩目。因此，我想问的是如何组建团队？特别是在其职员、志愿者和董事会中都有专业人士，为了共同的使命和远景走到一起的组织。
马克斯·德普雷：我认为组建团队的第一要素是理解工作任务，什么工作必须完成。
彼得·德鲁克：您指的是关键工作任务吗？
马克斯·德普雷：是团队的关键工作任务。第二要素是选人。选人过程涉及很大的风险。选人时，我想我们必须清楚在分配工作任务时需要做适当的调整，然后通过反复交流沟通来明确工作安排。要顺利完成工作任务，对工作程序、适当的工作时间表和绩效评估标准都应达成共识。这些似乎是老生常谈，但这是一项艰巨的工作。
还有一项要素：评估领导素质的方式，也就是我所讲的组织风格，而非领导者魅力，也不是企业或领导在其他方面所获得的知名度的高低。组织应对环境变化的调整能力如何？组织处理冲突的能力如何？组织满足利益相关者或客户等的能力如何？这最终就是评估领导素质的方式。
彼得·德鲁克：能把领导者离任后组织会如何发展也包括在“组织风格”中吗？
马克斯·德普雷：组织的可持续发展是关键的领导责任之一。
彼得·德鲁克：让我来对这次访谈做一下总结。
我们总是讲领导者是为组织服务的，马克斯您同样也强调了这一点，但您强调领导者的负债，则是我们不常听到的：领导者把他和组织都是负债者这样一种认识作为工作的出发点。他们是欠客户、委托人、利益相关者的，不论这些债主是社区居民、病人还是学生；他们也欠下属的，不论他们是教师、职员还是志愿者。他们的欠债在服务组织过程中确保了人们能够发挥潜能和达成目标。
5Managing the Nonprofit Organization
小结：实践原则这些日子大家都纷纷在谈论领导能力，这确实是个十分迫切的问题，然而在讨论领导能力之前，实际上我们应该首先确立使命。非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活。它们为其使命存在，这一点必须铭记在心。而领导者的首要任务则是确保每个人能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。如果你看不见使命，前途就会充满坎坷，而且这是立竿见影的。然而，我们需要进行统筹考虑，也需要适时对使命进行调整变革。
我们可以对组织存在的根本原因进行源远流长的追溯。只要人类存在，我们就是卑劣的罪人；只要人类存在，就有病人需要照顾。我们明白无论社会如何完善，都会有酗酒者、吸毒者，都会有人需要救世军去宽慰、去帮助、去努力使之康复，因此孩子们必须学习。在成长过程中，孩子们需�
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