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德鲁克管理经典-第23部分
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我见过，而且我们都见过即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间，但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。一个显著的差别是非营利组织的成功与否不只有一条评价标准，而是有一系列的标准。对企业，可以把是否盈利当做评价领导能力的一条充足标准。短期而言，企业盈利状况也许说明不了什么，但长期而言，盈利状况则是一家企业领导能力的最终评判标准。对政府来说，领导能力的最终标准是能否获得连任。但对非营利组织的管理者而言，就没有这样一条主导性的标准。你必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。
第1章 首先确立使命：领导者角色（8）
当然，非营利组织的主管也不能奢望只要处理好一个起主导作用的利益相关者就可以了。就上市公司而言，股东是最终的利益相关者；对政府来说，选民则起决定性的作用。然而我们再来看看学校当局、公共服务机构或教堂，有多个利益相关者——谁都可以一票否决，可谁都无法一锤定音。利益相关者的多元化可以从校董、信托人的多元化方面清楚地反映出来，他们喜欢密切地介入机构的运作。你可以说公立学校是政府的，但学校董事会却并不像政府部门，它扮演的是利益相关者的角色，这就是导致学校监管困难重重的原因。正是从这个角度而言，学校实际上是公共服务机构，而非政府部门。
在非营利组织，你不能满足于做得仅仅像个领导者就行了，还必须要做得非常出色。因为你的组织是献身于一种崇高的理想，你期望作为领导的人，应胸怀组织职能所赋予的伟大理念，应严肃认真地承担起神圣的使命——但他们本身不能严肃刻板。任何以伟人自许的领导者将会毁了自己，也会毁了整个组织。
个人领导角色
非营利组织的新任领导者并没有充足的进入角色的准备时间，也许只有一年左右的时间。为了在短期内迅速有效地进入角色，领导者所扮演的角色必须适合组织使命及其价值观。我们大家都在扮演各种角色——父母、教师和领导者等。要演好各自的角色，必须符合三个标准：首先，角色必须适合你自己的个性——要明白自己的个性是什么。没有什么喜剧演员能够演好哈姆雷特。其次，你所饰演的角色必须适应工作任务的要求。最后，角色必须符合各方的期望。
我曾聘请过一位才华横溢的年轻教师，可他在大学授课时却弄得一塌糊涂。在教大一新生时，他没有树立起权威形象，结果学生在课堂上起哄造反。他没有明白，这些19岁的本科新生期望老师要有权威。
你得做两件事情：提高组织成员的素质以及对他们提出新的要求。这些新要求可以通过分析或凭感觉来确定，或者两者兼顾。这取决于你个人的行事风格。我觉得自己是个凭感觉行事的人，但我也见过一些完全依靠书面分析并卓有成效的非常能干的人，他们只要拿起削尖的铅笔在纸上写写画画，结果就出来了。
确实没有什么“领导特质”或“领导性格”之类的东西。当然，有些领导者是比其他人做得更好些。虽然我们讲领导技巧可能是无法传授的，但我们大多数人都能够学会这些技巧。确实有些人学不会那些技巧，对他们来说领导技巧并不重要，或者他们喜欢充当跟随者，但我们大多数人确实能够学习掌握领导技巧。
我认为最成功的领导者讲话时似乎从来都不“我”字当头，这并不是因为他们刻意训练自己不去说“我”字，而是在思考时，他们所想的不是小“我”，而是“我们”，是“团队”。他们明白他们的职责是发挥团队作用。他们勇于承担责任，绝不刻意躲避，但成绩则归功于“我们”，对工作任务和团队有一种高度的认同感（也许很多时候并没有意识到这一点）。正是这种认同感建立起彼此的信任，使工作任务得以圆满顺利地完成。
在莎士比亚的剧本《亨利五世》（Henry V）中，父王去世了，年轻的王子顺利继承了王位。福斯塔夫（Falstaff）是一位年迈而放浪形骸的骑士，在声色犬马的游乐场所，一直是王子身边的开心伙伴。王子继承王位后，有一次他还是口无遮拦地叫“亲爱的哈尔王子”，结果新任国王策马而过，对他理也不理。福斯塔夫的自尊受到严重的伤害，要知道，是他抚养王子长大成人的。这是因为老国王是位冷漠的不称职的父亲，只有与福斯塔夫这位形骸放浪的酒鬼在一起时，年轻的王子才找到些许人间温暖。但亨利是有远见卓识的人，现在是国王了，必须为自己设立不同的为人处世标准。作为领导者，必须要有远见卓识，必须要有冠绝群伦的远见卓识，因为领导者是要实现远大抱负的。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 首先确立使命：领导者角色（9）
还有一个例子。第一次世界大战前夕，一位德国政治领袖预见到欧洲正在陷入一场人间浩劫，于是他义无反顾地力挽狂澜。20世纪初，他出使伦敦，是位鸽派政治领袖，但他却出人意料地辞去了大使职务。因为新任英国国王爱德华七世（Edward Ⅶ），这位臭名昭彰的玩弄女性的浪荡者，喜欢参加外交使团为其举办的男性社交聚会，在聚会中，伦敦最时髦的交际花都会争先恐后地跟他眉来眼去，甚至宽衣解带。这位大使声称他不愿意早上对镜修脸时在镜子里看到一位皮条客。我并不认为他能够阻止第一次世界大战的发生，而且从政治角度而言，他所做的决定甚至可能是错误的。然而，我认为这是领导者必备的素质。领导者应该有预见能力，最好能够不断努力去培养这种能力。规则是：我不愿在早上对镜修脸时在镜子里看到一位皮条客。如果你确实看到了，那么你的组织成员也会看到。
指激情活力得以发挥。——译者注“时势造英雄，”这句名言有其深刻的内涵，但事实并非如此简单。在天下太平时，温斯顿·丘吉尔不可能建立卓越的功勋，他需要挑战。对富兰克林 D罗斯福来说可能同样如此，因为从本质上讲他是个懒散的人。我认为，如果在20世纪20年代，罗斯福就不会是位杰出的总统，他的肾上腺激素不会被充分地激发出来。另外一方面，有些人在太平年代做得有声有色，却无法承担风云突变带来的重压。但不管风云如何突变，组织都需要有人掌舵，重要的是领导者要有肩负重担的基本能力。
我认为领导者第一种重要的基本能力是倾听的意愿、能力和自律。倾听并不是一种技能，只不过需要自律。任何人都有耳朵，需要的只是管紧嘴巴。第二种必要的能力是交流沟通的意愿，让其他人能够理解你的意思，这需要极强的耐心。我们在三岁学会交流沟通之后，在这方面就一直没有很大的长进。你必须得一而再、再而三地讲给我们听，并反复解释你的意思。另外一种重要能力是不要回避问题，比如说：“这件事没有做好，让我们重新再来，换种方法再做。”我们做事情不做则已，要做就要做得尽善尽美。我们绝不能避重就轻、跳过问题，这样一种工作方式会在组织内产生自信的情绪。
最后一种基本能力是个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。领导者需要客观和公正，要服从工作需要，而不能把自己看得与工作一样重要。要以工作为重，公私分明。对领导者而言，最糟的事莫过于当他离开时，组织也轰然崩塌了。当这种情况发生时，意味着领导者把组织榨干了，而没有从事组织建设。他们也许是有能力的操作者，但他们没有创立组织愿景。法国国王路易十四（Louis XIV）好像说过：“我就是国家。”18世纪初叶在他去世后，旷日持久的法国大革命随即爆发。
卓有成效的非营利组织的领导者能够保持人格和个性的完整独立，即使把一切都奉献给组织，在他们离开后，工作仍要继续下去。除了工作，他们还应该有自己的生存价值，不然他们工作奋斗就只是为提升个人价值了，而且还认为这会有助于促进组织理念的实现。如果这样的话，他们就会变得一切以自我为中心而且自负自大。更为严重的是，他们会变得心胸狭窄、嫉贤妒能。这方面是丘吉尔最大的一个优点，恰恰也是罗斯福最大的一个缺点。丘吉尔在他90多岁的垂暮之年，还在不遗余力地推荐和提携年轻政治家，这是真正卓越领导者的风范——不把年轻人的强势视为威胁，而罗斯福在晚年则对任何个性独立、锋芒外露者都加以压制。
第1章 首先确立使命：领导者角色（10）
我并不希望任何人为组织鞠躬尽瘁，只要尽最大努力就可以了。吸引人们加盟组织的是高标准严要求，因为这会令人自尊和自豪，我们都想做出奉献。我们分别考察一下学风好和学风差的学校，会发现在教学质量方面两者其实并没有什么差别，差别只不过在于学风好的学校期望学生能够刻苦学习罢了。许多年前，我曾经对绩效相差很大的男童军组织（Boy Scout Councils）进行过调查，发现绩效优异的男童军组织期望志愿者、领队等能够努力工作。我所说的努力工作，并不仅仅是在周五晚上工作几个小时而已。严格要求的男童军组织吸引了众多的志愿者并能继续吸引和留住这些男孩子。因此，以绩效为中心的组织领导者应该确立高标准。
我所见过的绝大多数领导者既没有天赋特质，也不是被谁塑造成的，而是自我成就的。我们需要太多的领导者，不能仅仅依靠天降人才。一个的的确确既非天生，也非刻意培训，而是通过自我奋斗成为卓越领导者的最佳例子是哈里·杜鲁门（Harry Truman）。杜鲁门完全没有预料到自己会成为总统。作为一个普普通通的政治人物，他之所以被选为副总统，是因为他对罗斯福没有构成威胁。但杜鲁门不仅会说：“现在我是总统了，真是做梦都没有想到啊！”他还会问：“什么是关键的工作任务？”他过去所有的从政经验都是有关国内事务的，但不得不接受这样一个事实，即他关键的工作任务在国外而非新政，这使包括罗斯福夫人在内的新政自由主义者感到十分失望。他强迫自己恶补外交事务的功课，然后把工作重心放在处理他认为关键的工作任务中，尽管这让他痛苦不堪。
在某种程度上讲，我们现在所了解的医院是印第安纳州埃文斯通的贾斯蒂娜修女（Sister Justina）所创建的。在20世纪三四十年代，她是一所十分偏僻并已被人遗忘的天主教医院的院长（她教给了我所有有关医院的知识），是第一个全面系统地提出医院病人管理体制的人。她对现行医院体制做出了巨大贡献，但在其有生之年并没有为此得到人们——特别是医生的多少感谢，但她的确是位天生的领导者。她离群索居、生性羞涩、为人低调，只在爱尔兰的一所学校受过一年的正规教育，她对此相当在意。但她做了项了不起的工作，而正是这样的工作磨炼成就了一代又一代的领导者。他们都是自我奋斗成功的。
道格拉斯·麦克阿瑟（Douglas MacArthur）才华横溢，大概是最后一位伟大的战略家了，但这并非其最突出的优点。他建立了一支无与伦比的团队，因为他把工作目标放在了第一位。他非常自负，高高在上，因为他认为其他人的智商都难望其项背。他在每次部属会议上都迫使自己亲自对下级军官发表演说，在演说时不允许任何人干扰，这确实使他能够建立起一支愿意同强大敌人拼死决战并取得胜利的军队。我们从信件中可以清楚地看出，他的这种作风并非与生俱来。他总是强迫自己这样去做，这并非他的天性，但却是关键的工作任务，因此必须这样去做。
汤姆·沃森爵士（Tom Watson；Sr）是IBM的创始人，他本来是个以自我为中心、专横跋扈的人——自高自大、脾气暴躁。他迫使自己去建立一支团队，一支能够战胜对手的团队。有一次他解雇了一位我认为非常能干的员工，我问他为什么要这样做，沃森告诉我：“他不愿意教我。我没有做过技术工作，只做过销售，但这是一家技术型公司，如果员工在技术方面不肯教我，我就无法领导他们。”正是那种使自己胜任工作的强烈意愿创造了领导者。 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（11）
泰德·豪泽（Ted Houser）在20世纪50年代接管公司时，西尔斯—罗巴克（Sears Roebuck）已经取得了连续25年的辉煌成功。豪泽是位采购专家和统计学家，纯粹是个与数字打交道的人。他审视了一番公司的处境，然后问：应该做些什么事情来使公司再创25年的辉煌成功？他得出的结论是需要管理人员。因此，他迫使自己领导西尔斯公司管理人员进行低调但十分有效的培训工作。每位管理者，甚至最小商场的经理，都知道芝加哥总部的董事长正在密切地关注着他，并想知道他是否正在培训员工。自从20世纪50年代以来，西尔斯公司并没有什么新的经营理念，但仍然连续保持了25年甚至30年的辉煌成功，直至20世纪80年代。这是因为公司拥有训练有素的员工，这就是泰德·豪泽的成就。
平衡决策
领导者的一项重要工作任务是在长期和短期、全局和局部之间取得平衡。管理非营利组织需要双桨划独木舟，如同要在专注宏伟蓝图和关照一位急需帮助的孤单年轻人这样的情形下取得平衡一样。我曾听到一些医院津津乐道于医疗统计数据，却忘了去照顾好一位在急诊室里抱着啼哭的婴儿忧心如焚的母亲。这样的情况是很容易纠正的，只要在一线工作岗位做过几天、几个星期甚至一年，这样的问题就会迎刃而解。与之相对的问题是拘泥于细枝末节，这是更难避免的。有效的领导者会通过其在相关协会和其他组织的工作经验从大处着手来解决这一难题。有一位大型社区服务组织非常出色的领导者——一家规模很大的童子军组织的领导者，担任了3个机构的董事，其中只有一个是社区服务组织——这是特意安排的，而且她还是市政府的咨询委员会的委员，这种工作经验使她能够从宏观的角度审视其所在组织面临的同样问题。
我也见过做得非常细致的领导者。一位与我共事多年的大学学院的院长，我觉得他非常成功，他一直坚持参加美国大学院长联席会（American Council of Deans）。我问他：“保尔，你这么忙，为什么还要去参加这种会议？”他回答我：“我日常所做的工作太具体了。我需要每月一次去看看美国大学学院真实的整体状况。”这也是相当有效的方法。
我认为非营利组织的管理一直存在着平衡问题。前面所讲的只不过是其中一方面而已。另外，我认为更难处理的是，资源集中于单一目标和分散于充分的多元化发展之间平衡。如果集中资源，就可能取得最大的成果，但这也是十分危险的，不仅可能把资源集中于错误的目标上，而且——用军事术语来说——把侧翼全部暴露出来�
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