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德鲁克管理经典-第22部分
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其次，什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲，使命是有感*彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。
我们都知道伊泽尔（Easel）汽车的故事。每个人都认为伊泽尔汽车之所以失败是因为福特汽车公司没有做好“功课”，但事实上这是一款具有最佳的设计、最出色的研究开发并且在其他任何方面都是最好的汽车，只有一点除外：在福特汽车公司没有人相信它会成功。它是经过精心设计的，但也仅仅是基于研究开发的设计，而非基于奉献精神的设计。正因如此，一旦有了一点小小的问题，就没有什么人支持这款新型汽车。在此我无意说它本来是可以成功的，但如果没有员工的奉献精神，它绝不可能成功。
因此首先要问的是，我们所面临的机会和需求是什么？然后要问的是，这些机会和需求是否适合我们？我们的行动措施是否合适？我们是否具有竞争力？机会和需求是否与我们自身的优势相匹配？我们是否确实相信这些原则？这些原则不仅适用于制造业，也适用于服务业。
因此，成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。2Managing the Nonprofit Organization
领导工作充满艰险20世纪最成功的领袖是温斯顿·丘吉尔，但从1928年到1940年的敦刻尔克大撤退，在长达12年的时间里，他一直处于政治的边缘地带，几乎得不到信任——因为当时整个局势并不需要像丘吉尔这样的人，局势太平或表面看来似乎还风平浪静。然而，一旦风云突变，大难临头，谢天谢地，丘吉尔总算脱颖而出。不知是福还是祸，任何组织都无法避免危机。危机总会降临，这就是需要依靠领导者的时候了。
第1章 首先确立使命：领导者角色（4）
作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。消极地等待危机降临意味着放弃。领导者必须设法使组织能够预见风暴临近，经得起风吹浪打并有超前的应对计划，这就是所谓组织的变革和持续创新。你无法阻止重大灾难的来临，但可以建立起这样的一个组织——能随时准备战斗、具有高昂的士气、久经考验、应对自如、充满自信并且互相信任。军事训练的第一条规则就是要逐渐培养士兵对军官的信任，因为没有信任，士兵就没有战斗力。
成功问题
成功比失败摧毁了更多的组织，部分原因是，如果出现了危机，大家都明白必须努力工作，而成功则令人意气风发，这就容易耗竭资源。事业上的急流勇退，可能是最难战胜的困难。我目前在加利福尼亚大学工作，之所以离开工作了长达20年之久的纽约大学，部分原因是，学生的需求不断增加，而纽约大学企业管理研究生院却决定减小而非相应扩大规模以满足需求，这就是我选择辞职的原因。当我开始在克莱蒙特筹建管理学院的时候，我坚信我们不能过度铺张，应该悉心筹建水平一流而规模精干的学院。为此我们先聘任了一批助手和兼职教师，再建立起强有力的行政管理班子，然后就可以成功地运作了。如果市场扩大，组织必须随之一起扩大，否则就会被边缘化。
曾有一段时间，我与牧师进行过一场辩论，牧师想把教堂控制在小规模，而教堂所在的社区有众多年轻人、学生和退休人员，他们都想上教堂做礼拜。而那非常善良能干的牧师却想把教堂控制在小规模，因为这样他就能认识每个人。我劝告他：“请注意，迈克尔神父，这样可不妙。”在他来此任职五年后，教堂就开始萎缩了。值得非营利组织领导者汲取的教训是，组织在取得成功时必须乘势进取、不断成长，但同时也必须确保组织能够进行调整变革。迟早有一天组织的发展会缓慢下来，机构规模会达到稳定水平。因此，组织必须保持冲劲、弹性、活力和远见，否则就会僵化。
艰难抉择
非营利组织没有所谓的“损益”，它们往往会认为所做的每件事都是公正、合乎道义并服务于美好理想的，因此，即使没有达到预想的结果，也不愿意考虑是否应该把资源用到其他更合理的地方。非营利组织可能比企业更需要在运作方面进行合理的取舍，需要大胆面对重要抉择。
有些抉择非常困难。我有位做天主教牧师的朋友，是一个大教区的代理主教，大主教请他处理牧师短缺问题。什么服务应该保留？什么应该放弃？主教管区内有一所位于大都市的天主教学院面临一项艰难的选择：其辖区内97％的孩子都不是天主教徒，并且不打算皈依天主教，而他们还都在逃避公立学校的折磨。我和主教管区的牧师为此事争论了好几年。一些牧师认为：“我们的首要任务是拯救灵魂，而非教育大众。应该让我们为数不多的牧师和修女来做最重要的事情。”而我认为：“请注意，《圣经》说，‘但人世间最伟大的事情莫过于扶贫济困这一类的慈善事业，’而这是你们正在从事的事业。当这些孩子还在蹒跚学步时，你们怎么可能撒手不管呢？这是非常重要的选择，关键是我们要勇于面对挑战，而非回避问题，尽管回避问题是人之常情。”
第1章 首先确立使命：领导者角色（5）
一旦你认识到这一点，就可以进行创新了——这会迫使你去组织资源寻求突破创新。如同企业和政府部门一样，非营利组织需要创新，而且我们知道如何创新。
首先应该认识到变革并非威胁，而是机会。我们知道从何处着手变革。下面试举几个例子。
参见我的著作《创新与企业家精神》。例1高等教育机构的意外成功
例如，一些高等教育机构已经认识到，受过高等教育的成人进行继续教育并非一件奢侈的事，还会带来额外的资金以及建立起良好的公共关系。这已成为知识社会的关键性推动力。因此，这些高等教育机构把教职员工组织起来，去吸引那些希望并需要回到学校来接受继续教育的医生、工程师和管理人员。
例2人口变迁
大约12年前，美国女童军组织意识到美国人口分布的变化：少数民族人口在快速增加，这给组织创造了一块未开发的处女地——人口变化所带来的新的需求和机会。现在该组织成员中少数民族儿童占15％，这就说明了在那段时间里即使适龄女童的总数在持续滑落，但女童军组织仍在茁壮成长。
例3观念和心态的转变
几乎没有什么因素能像过去20年的妇女运动那样深刻地改变我们的社会观念。这一运动产生了什么观念？就如稍后在本书第四部分的利奥·巴特尔神甫（Father Leo Barrel）访谈录中将会看到的那样，这一运动创造了巨大的教区扩展机会，尽管牧师和修女的人数在急剧下降。另一个例子是，大约15年前，美国最大的志愿者组织之一——美国心脏协会（American Heart Association）认识到，即使无法完成原先的主要工作——研究，协会也还有一个新的机会，即可以充分利用美国公众日益提高的保健意识做一些事情。于是，协会决定调整其分布在全美的力量。
上述事例给我们的启示是：不要被动地等待机会降临，而要主动地组织资源进行系统的变革创新。在组织中建立起寻找内部和外部环境机会的机制。把变化视为创新机会的预示信号。要在组织内建立起所有这些机制，作为领导者必须身体力行，给部属起示范作用。我们如何才能建立一个良好的运行机制，充分发挥成员的能动性，允许其制定和执行适当的创新决策，同时在变革过程中保证组织维持必要程度的正常运作？让我来概述一下这些简单的步骤。
首先，要构建寻求机会的组织机制。无法突破组织现有的条条框框的限制，就不会看到机会。使这一点变得特别重要的是，绝大多数现存的组织结构都不能发掘机会，而只是呈报问题，而且是过去的问题，绝大多数组织结构只能解决我们已经处理过的问题。因此，我们必须超越现有的组织结构。一旦你进行变革，就应该扪心自问：假如这于我们而言是个机会的话，会是什么机会呢？
若要有效地进行创新，对如下几点必须有一个清醒的认识：第一，最常见的错误——这一点比其他任何方面都扼杀了更多的创新机会——力求对变革设置过度的保险，层层设防，而非果断地摒弃旧系统。日本人在电话行业就犯过这样的错误，导致其出口严重受挫。他们有先进的技术，但千方百计地想降低风险：销售同时配备电装置（这样可以插入既有的旧系统）和电子电话控制板，但要安装电子控制板就会迫使客户撤除即使还非常好用的旧的设备系统。因此对现有系统进行扩容或改进的客户决定拆掉旧系统，直接采用最新的技术。 。。
第1章 首先确立使命：领导者角色（6）
在制药行业和教育界也存在同样的错误。20年前，许多医院看到在医院之外诊治病人的发展趋势，纷纷在医院内部设立外诊病人医疗中心，然而这并没取得成功，但私立的外科诊所却获得了成功，因为其没有设在医院之内。
其次，还有如何构建新体制的问题。新体制必须和旧系统分开建立。婴儿不应放在客厅，而应放在育婴室护理。如果你把新观念引入现有的运行部门——不管是神学院还是汽车制造车间——总是要先解决日常危机，然后才顾得上展望未来。因此，如果要在一个现有的运行机制下孕育出全新的体制，无疑是在延误未来。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情，不然，他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。
创新战略
接下来你就需要一个创新的战略：把创新服务导入市场的方式。成功的创新意味着找到了机会目标，但还需要有这样一个人：一个容易被各方接受、欢迎新生事物并希望成功的人。与此同时，该人在组织内有崇高的声誉、强大的影响力。这样的话，如果他觉得新机会值得一搏，组织内其余的人就会说，那一定是件值得一做的事情。
总会有人问我：“如果你正在经营一家城市博物馆，或一座大型公共图书馆，或一个社区救济所或服务机构，你会在组织内部组建某种形式的精干的工作队伍来从事研发或市场营销吗？会在组织内建立某种形式的工作团队来评估组织创新的可能性吗？”
我的回答是可能会，也可能不会。可能会是因为需要一些人来做这样的工作，并有充裕的时间来做，但要明白这是一份艰难的工作。可能不会是因为如果单独做计划，最后可能会忽略细微但重要的环节。让我来举一个非常简单的例子：一家大型博物馆的管理人员决定从旧馆搬迁到现代化的新馆，旧馆收藏着各类艺术品，但人们却无法参观，而新馆则设计成类似教育性的社区。他们组建一个单独的计划小组，要做的是规划展览和宣传等重要的工作，但由于计划工作与日常运作相脱节，计划人员忽略了几个日常事务方面的细节。比如他们疏忽了需要有一个大型的停车场；还有，如果300名4年级大学生突然涌来参观，就需要有充足的卫生间；当博物馆开放时，你简直无法想象那种嘈杂混乱的场面，但这是典型的常态。
如果先制定生产作业计划，等有了产品和服务再去推销，可能会铸成大错，还会浪费数年的宝贵时间。销售必须统筹兼顾作业计划，这离不开运作人员。请不要忽略这样一个事实：任何新生事物都需要那些真正相信它的人通过艰苦的工作去切实推行，而这样的人才可不是能够招之即来挥之即去的。
像丘吉尔这样的旷世奇才可能是非常稀缺的，但幸运的是，另一类人才则十分普遍。他们是这样一些人：如果形势需要，就会说，这件事虽不在我的工作职责范围之内，也不是我想做的，但这是工作所需，于是卷起袖子投入工作。我认识一位私立大学校长，他本来在有税赋支持的州立大学任教。像通常那样，私立大学董事会承诺由他们自己来筹措办学资金，于是这位校长就被连哄带骗地走马上任。上任后，他大刀阔斧地推行教师聘任计划和教育改革方案，搞得轰轰烈烈，然而有一天他愁眉不展地来到我这儿说，必须得有人去筹集经费，不然在5年或10年之内这所学校就会无法生存下去。我告诉他，“您知道的，在大学里只有一个人能筹措资金，那就是校长。”然后他说，“恐怕您是对的。”这位校长就在学校里物色了一位非常能干的教师，在5年的时间里让这位教师一直负责学校的日常工作，而校长自己则集中精力筹措经费。结果证明他在这方面非常能干，挽救了这所学校。 电子书 分享网站
第1章 首先确立使命：领导者角色（7）
再来举个例子。一家大型的农村电力合作组织，成立于20世纪30年代，当时美国农场还没有电力供应，而现在谁都能够得到电力供应。因此问题就产生了：现在该怎么办？董事会和组织成员都强烈倾向于把组织出售给最近的一家大型电力公司。新任主管就职后，在了解了一下情况后认为：“是的，作为电力合作组织，我们已完成了使命，但作为社区发展组织，我们的使命才刚刚开始。现在我们面临的是十分严峻的农业危机（当时是20世纪80年代初），需要有人来向农场成员提供和推广各种基本的社会服务，而这只能通过渠道网络系统来进行。”
这位主管改变了一切。虽然农产品价格依然低迷，农业也不景气，但这个横跨六县的合作组织则是全美农村地区硕果仅存的几个组织之一。我不能说现在已经取得了完全的成功，但的确做得很好，因为他所采取的行动使人看到了希望和机会。这并没有什么非同寻常的，这是卓有成效的危机领导能力。
如何选拔领导者
假如我在一个选拔委员会负责挑选某一非营利组织的领导者，有一列男女候选人可供选择，什么是我所关注的呢？首先，我会看看这些人做过什么事情，有何专长。我所知道的绝大多数选拔委员会都过分关注候选人的弱点，我所听到的绝大多数问题不是他擅长什么，而是认为此人并不十分善于和学生打交道，或是不具备什么素质。我们首先要寻求的是专长——一个人只能发挥专长——以及用其专长所做过的事情。
其次，我会评估组织的状况，并思索一下，什么是组织面临的重大而直接的挑战？可能是筹集经费，可能是重建组织信心和士气，也可能是重新定义组织使命，还可能是引进新技术。如果今天我要寻找的是一所大型医院的院长，我会关注能够把医院的职能从医疗服务的提供者转向管理医疗服务的提供者这样一种人，这是因为越来越多的医疗服务将在医院外进行。我会尽量把专长和组织的实际需求结合起来。
然后我会看看他是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。许多年前，在我可能还不到20岁的时候，我师从一个非常聪明的老人，当时他已快80岁了，是一家大型国际性组织的领导，非常知人善任。我曾向�
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