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德鲁克管理经典-第21部分
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工人——过去捐赠的数额。如果一个经济部门的健康状况以占GNP的比重来评估，那么非营利性部门的健康状况令人担忧。在过去的40年中，休闲娱乐支出占GNP的比重比过去增加了一倍多；医疗支出占GNP的比重由过去的2％增加到11％；教育支出尤其是专科和大学教育支出的比重增加了两倍，然而美国民众对于非营利组织——人类改造机构的捐赠占GNP的比重却丝毫没有增加。我们明白不能再指望从捐赠者那里获得更多的资金，而必须使他们变成“奉献者”。我认为这是非营利组织所面临的首要任务。
ⅩⅧ我们所要做的自然并不仅仅局限于获得更多的捐赠来从事重要的工作。但是，捐赠是必须的，非营利组织借此才能履行它们共同的使命：满足美国人民自我实现、活出理想、活出信仰、活出真我的需要。使捐赠者成为奉献者，意味着美国人能看到他们想要看到的，或是他们应该想要看到的形象，正如我们每个人清晨在镜子中看到的自己：一个勇于承担责任的好市民，一个守望相助的好邻居。书 包 网 txt小说上传分享
序言（8）
其次，非营利组织所面临的第二个主要挑战来自于实现社区的共同目标。40年前，大多数美国人已经不再居住在小镇上，但他们一般都在小镇出生成长。小镇作为一种强制性的社区可能十分沉闷无趣，但毕竟还算是一个社区。
如今，绝大多数美国人居住在大城市或郊区，他们已经远离了家乡，但仍需要一个社区，所以为非营利组织无偿工作，可以给人们提供社区的归属感、发展目标及方向——无论是与当地的女童子军们一起工作，还是在医院充当志愿者，或是在当地教堂里担任读经小组的领读。在与非营利组织的志愿者们的交谈中，我反复问道：“为什么你们愿意奉献你们本可以为薪水而努力工作的全部时间？”我总是得到相同的答案：“因为在这里我清楚自己在做什么，在这里我是在奉献自己，在这里我感到自己是这个社区的一员。”
从某种意义上来说，非营利组织就是美国的社区，它们赋予并增强个人履行公民义务和实现自我价值的能力。虽然志愿者们并不满足于有偿工作，希望从无偿奉献中获得更大的满足，但仍然需要把他们当做义工来加以管理，然而，大多数非营利组织在这方面还有待学习。我希望通过一些成功的案例而不是简单的说教来使其明白应该如何进行管理。
ⅩⅨ本书由五章组成：
第1章首先确立使命：领导者角色
第2章从使命到成果：市场营销、创新和基金发展的有效战略
第3章绩效管理：绩效定义与测评
第4章人力资源与关系网络：职员、董事会、志愿者和社区
第5章自我发展：个人、管理者和领导者
在每一章中，首先阐述主题，紧接着是对一两个在非营利性领域获得卓越成就者的访谈。每一部分均包括一个简短的、以实践为中心的总结。
我要感谢许多人的无私帮助。首先，我想表达自己对于那些无私贡献经验以使本书得以出版的奉献者——非营利组织领导者的谢意。他们以在自己的机构内取得的成就告诉我们大家什么是能做的以及该如何去做。
其次，我觉得无法用语言表达对我的朋友罗伯特·比福德的谢意，自始至终，他都给予我坚定的支持、建议以及帮助。作为一个把卓越才能、时间、金钱都奉献给非营利组织——人类改造机构的成功商业领袖，其亲身经历是引导我们取得成功的行动指南。
最后，要感谢本书的三位编辑：菲利普·亨利（Philip Henry）——磁带专辑的制作人兼编辑；我的朋友——哈珀·柯林斯图书出版集团的编辑小卡斯·坎菲尔德（Cass Canfield，Jr），他巧妙地设计了本书的结构，将口头语言转变为书面文字却仍保留了口头交流的通俗易懂；我的另一位老友马里昂·布哈贾尔（Marion Buhagiar），他在过去的日子里常常修正我的文章，却始终尊重我文章的内容及语言的完整性。
谨向他们每一位，献上我最诚挚的感谢！
彼得·德鲁克
1990年7月4日于美国加利福尼亚州克莱蒙特
致谢Managing the Nonprofit Organization弗朗西斯· 赫塞尔宾女士1976~1990年一直担任世界最大的女性组织——美国女童军（Girl Scouts of the United States of America）的全国执行总裁（National Executive Director）。她现在是彼得·德鲁克非营利组织管理基金会（Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management）的主席。
马克斯·德普雷是美国赫曼米勒公司（Herman Miller； Inc）和霍普学院（Hope College）的董事会主席、福勒神学院（Fuller Theological Seminary）的董事会成员。他著有《领导艺术》（Leadership Is an Art； Garden City； NY，1989）一书。
菲利普·科特勒在位于美国伊利诺伊州埃文斯顿（Evanston； Illinois）的西北大学凯洛格管理学院研究生院（Kellog Graduate School of Management of Northwestern University）任教。他的开创性著作《非营利组织的战略营销》（Strategic Marketing for Nonprofit Institutions）初版于1971年，至今已出版至第4版。
达德利·哈夫纳是美国心脏协会（American Heart Association）的执行副总裁和首席执行官。
艾伯特·尚克是美国劳工联合会产业工会联合会所属的美国教师联合会（American Federation of Teacher AFLCIO）的主席。
利奥·巴特尔神甫是美国伊利诺伊州罗克福特（Rockford； Illinois）天主教主教管区社会部（Social Ministry of the Catholic Diocese）的代理主教。
大卫·阿伦·哈伯特牧师是位于美国加利福尼亚州帕萨迪纳（Pasadena； California）的富勒神学院（Fuller Theological Seminary）的院长。
罗伯特·比福德，比福德电视公司（Buford Television； Inc）的董事局主席和首席执行官。他创建了两个非营利性机构——领袖关系网 （Leadership Network） 和彼得·德鲁克非营利组织管理基金会。
罗克珊·斯皮策莱曼，圣约瑟夫健康系统（St Joseph Health System）副总裁，该机构是一家位于美国加利福尼亚州奥兰治（Orange； California）的非营利性连锁医院。她于1986年在芝加哥出版了专著《护理生产力》（Nursing Productivity）。ⅩⅪ
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第1章 首先确立使命：领导者角色（1）
首先确立使命：领导者角色1奉献精神
2领导工作充满艰险
3设定新目标：弗朗西斯·赫塞尔宾访谈录
4领导者负债：马克斯·德普雷访谈录
5小结：实践原则1Managing the Nonprofit Organization
奉 献 精 神非营利组织的存在给个人和社会带来了深刻变化。我们首先要探讨的是什么样的组织使命是有用的，什么样的组织使命是无用的以及如何来定义使命。最终的检验标准不是辞藻华丽的使命陈述，而是正确恰当的行动。
非营利组织的管理者最经常向我咨询的一个问题是：什么是领导者素质？这个问题似乎假设可以在一所魅力学校里学会领导能力，同时也假设只要具备领导能力就足够了，领导能力本身就是终极目标。然而这是一种误导，一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。
确立具体的行动目标
举一个简单普通的例子——一家医院急诊室的使命陈述：“我们的使命是为受病痛折磨的人提供保障”——简洁、清晰又直观。美国女童军的使命陈述同样简洁明了：“帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。”美国东海岸一所新教圣公会教堂确定了这样一项使命：“使耶稣成为教堂和主教的指南。”美国救世军（Salvation Army）的使命则是：“使公民不再被社会所抛弃。”英国拉格比公学的阿诺德校长，19世纪英国最伟大的教育家，创建了英国公学，把其使命定义为“使绅士告别野蛮状态”。
我所钟爱的其实并不是那些非营利组织的使命定义，而是一家企业的使命定义。使命定义彻底改变了西尔斯公司（Sears）的命运——使其从20世纪初的一家濒临破产、挣扎求存的邮购小公司，在短短的10年间奇迹般地成长为世界领先的零售业巨头：“我们的使命是为见多识广和反应敏捷的顾客效劳——首先是为美国农场主，然后是为所有的美国家庭。”
几乎每一家我所了解的医院都众口一词：“我们的使命是保健。”然而这是个错误的定义。医院所做的其实并非保健，而是治病。我们通常采取不吸烟、不酗酒、晚上早点休息以及控制体重等措施进行保健，只有在生病时才上医院看病。更糟糕的是在阐述了“我们的使命是保健”之后，没有人告诉你他们将采取什么行动或措施来贯彻落实所陈述的使命。使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。
许多年前，我有幸和一家大型医院的主管进行座谈，探讨急诊室的使命陈述。我们用了很长的时间才达成一个非常简单并且（绝大多数人都认为）极其浅显的陈述方式：急诊室就是为受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好这一点，你必须明确实际行动措施。使医生和护士感到十分惊讶的是，一流急诊室的职能仅仅是如此直白地告诉大多数就诊者：只要就诊者能够一夜安睡，不需照料，就不会有什么问题。你也许会对此感到惊讶，而实际上即使婴儿得了流感，变得烦躁不安，也不是什么很严重的问题，因为有医生和护士提供保障。
第1章 首先确立使命：领导者角色（2）
我们就这样确定了使命，但它看起来实在是太浅显了。然而使之转化成实际行动，则意味着前来就诊的每一位患者在一分钟内就能得到一位训练有素的医生或护士的接待。这就是使命的意义，这就是组织的目标！其余则是如何执行的问题了。一些患者被立即安排接受治疗，一些被安排去接受检查，还有另外一些则被告知：“不用担心，回去睡上一觉，服片阿司匹林。如果没有好转，明天再来看医生。”但首要目标是立即接待每位患者，因为这是为患者提供保障的唯一方式。
非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。组织使命可以是永恒的，至少应和我们所能预见的一样久远。只要人类存在，我们就是卑劣罪人；只要人类存在，就有饱受疾病煎熬的人们；只要人类存在，就有酗酒吸毒及其他诸如此类的悲惨故事。（正因如此，为了减轻人类的原罪、病痛和私欲等诸如此类的问题）千百年以来我们建立了各式各样的学校，想方设法将一点一滴的知识灌输给才七岁的学龄儿童，尽管他们更喜欢的是出去游玩。
然而目标可以是短暂的或者可以因使命的完成而进行大幅调整。100年前，结核病疗养院还是19世纪最伟大的发明之一，但现在，至少在发达国家，它的使命已经完成了，因为我们已经掌握了如何使用抗生素来治疗结核病。因此非营利组织的管理者必须对目标及时进行审核、修正和系统的扬弃。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目标则是短暂的。
我们所犯的一个最普遍的错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的大杂烩，而实际上，使命陈述必须简洁明了。这就意味着，要增加新的任务，你就得放下原先的任务，因为你只能做有限的事情。看看目前我们一些学院的所作所为吧，把使命陈述弄得混杂不堪——我们正在设法做50件不同的事情，但实际上却做不了这么多，这样的使命陈述毫无意义。而正统派基督教学院恰恰以其非常精炼的使命陈述吸引了许多年轻人，我们可能会认为这种使命陈述实在是太狭隘了，但它却是清晰明确的，它使学生容易理解，也使教师了然于胸，还使学院当局能够明确地声明：我们不打算教授会计学。
指基督教所讲的人类原罪。——译者注
原文是“hero sandwich”，意指大型三明治。——译者注虽然有得必有失，但你也必须仔细考虑我们所能够完成的哪几件事情是最重要的，哪几件事情的作用不大或不再重要。100年前，医院对社会所做的最大贡献是妇产科，尽管大众过了很长时间才接受它。当时在新兴城市由于容易感染和接生员没有经过严格系统的培训，在家分娩被认为是相当危险的。而现在我可以说并非每家医院都开设妇产科，事实上也确实有很多医院根本就没有妇产科。部分原因在于现在已经可以相当精确地预测分娩情况，分娩已经十分安全；除此之外，如果确实有问题而且问题十分严重的话，就需要集中医疗资源才能解决问题，而郊区医院可能没有足够的医疗资源进行良好诊治。因此，目前这些医院虽然并没有放弃妇产科，但也会逐步放弃。另外，五六十年前，在精神药物问世之前，医院对精神疾病的治疗往往都感到力不从心，而现在大多数精神病患者或潜在患者都能在社区医院得到诊治，对于诸如抑郁症此类的患者只需在医院做短期治疗就可以康复。因此，社区医院就能治疗大多数的精神疾病。书包 网 。 想看书来
第1章 首先确立使命：领导者角色（3）
因此，虽然医院时时刻刻都在关注尖端科技的最新发展动态，寻觅所在社区的各种各样的发展机会，但医院不会去尝试销售鞋类商品，也不打算大肆介入教育系统。医院要做的是治病救人。然而，医院特定的目标可能会调整变化，其首要的业务可能会变成次要的甚至无关紧要的业务。你必须时刻关注事态的变化发展，否则很快会被淘汰。
成功使命的三要素
现在，让我们来探讨一下优势和绩效方面的问题。首先需要确定所做的事情是否正确，然后再精益求精。每个组织并非是万能的。如果行动与组织的价值观背道而驰，就会一事无成。在20世纪60年代，整个学术界都一窝蜂地去研究城市问题，结果是大家都无法胜任。这是因为学术界的价值观并不适用于政治问题，这些学者也不谙权术。与此同时，医院也在争相开展所谓的保健教育。诸如糖尿病之类的患者前来接受治疗，在他们康复出院之前，医院教育他们如何控制饮食和应对压力等，期望患者不再复发，但这并没什么效果。保健教育并非医院专长，医院也并不精通疾病预防之道，医院所擅长的是治疗已经产生的疾病。
首先，向外寻求机会和社会需求。基于所拥有的有限资源——不仅包括人力和资金，还包括竞争力——我们在哪些方面能够真正地形成独到之处，真正地创立行业新标准？组织只有通过踏实做事并做好事情，才能创建一个崭新的行业绩效标准。
其次，什么是我们真正信仰的。从某种意义上讲，使命是有感*彩的。我从来没见过一个组织的成员缺乏奉献精神还能做好事情。
我们都知道伊泽尔（Easel）汽车的故事。每个人都
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