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生机-第7部分
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机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。
每家公司究竟能够多快地展开和实施新的价格模式是各不相同的。激进的新商业模式类似于长期创新，两者都需要时间来实施，都需要前期投资。但是很多新的商业模式是可以快速实施并迅速增加现金流的，因此新的商业模式可以帮助我们抵御危机。
小结
危机时消费行为会发生变化。客户在购买时会变得更加谨慎，可预知的风险与有形优势等方面变得更加重要，而形象和其他“值得拥有的”特性则退居幕后。比起经济景气时期，融资和安全问题显得尤为重要。各个公司应该立即找到利用这些变化的方法。应该记住下面这些要点：
通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。
各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。
当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。
在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。
各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。
消费行为的变化很快就会威胁到反应迟缓的供应商。相反，认识到这些变化并进行迅速而果断抗击的公司可以将危机变为机遇。市场总是在危急时刻被重新分配，而不是在经济景气的时候。
法则9：提高公司销售业绩
销售活动的投入与销量的关系可以用图中的销量曲线来表示。随着销售力度的增加，销量不断上升，但上升率不断下降。曲线A显示出经济危机前的态势。销售投入与产出各以100度量。经济危机使销量曲线向右偏移（曲线B），尽管销售力度不变仍为100，但曲线B上销量降至75；为了维持之前的销量水平100，销售力度就需要增加至125。销售效率下降了25％，从100％变为75％。这些数字在当前的危机中都是现实的，说明了形势的严峻性。在这种情形下该怎么办？答案取决于销量曲线的形状和变化。在某些时候，只需要在销售活动中投入更多就可以了。仔细研究每个销售活动并削减那些没有效率的活动是很重要的，这就意味着要同时实现两个目标：提高销售效率并有选择地削减销售成本。在这场危机中，通常很难维持先前的销量或根本没有必要这样做。在图中，要维持以前的销量，就需要增加25％的销售支出，在资金有限的情况下，这是一个不现实的沉重负担。一个更现实的方案就是将目标设定为原销量的85％或90％。如果可以做到这一点，并且有选择地削减销售和其他方面的成本，这种情形就要比销售力度依旧维持在100但销量下降到75要好得多。依照“瓶颈理论”，销售力度应主要集中于将销量维持在最合理的水平，而不是削减销售成本。在危机中大幅削减销售成本是不明智的并有可能让形势变得更加严峻，但是这并不排斥有选择的节约。可以考虑开展一些对销售没有直接影响的营销活动，例如特定客户联谊，友好拜访或以提升长期形象为目的的活动。
提高销售业绩在成本削减空间非常小的情况下尤为重要，即成本只能在短期内进行少量削减。中型螺丝制造商T&L就遇到了这种情形。由于公司生产流程已经高度自动化，并且员工训练有素，所以生产效率很高，成本削减的空间非常小。于是T&L就将目光转向销售环节。销售部门负责人托格·弗罗利赫说：“现在我们激活了所有部门的社会关系，这就意味着可以随时随地地展示并提供我们的产品。”通过增强销售力度，T&L致力于开拓新的客户来挽救下降的年收入并避免解雇熟练技术工人。
当涉及销售解决方案时，速度至关重要。这些解决方案必须可以迅速实施并起到立竿见影的效果。在与价格相关的解决方案中几乎总是一样的，但是对待销售人员则有不同的观点。要雇用新人来扩充销售队伍需要花费很长的时间。首先，必须要找到合适的人员并对其进行培训；其次，这些销售人员必须与客户建立起信任关系，这需要不断访问，这意味着需要时间。一般而言，从外部招募并训练人员以扩充销售队伍不能算是个法则。一个更快的办法就是利用人际关系网络从竞争对手那里挖掘有经验的销售人员。但是，总的来说在危机中想要让业绩快速增长必须充分发挥现有资源。当然，下面提到的这些法则在经济景气时期也应该被用到。值得注意的是，如果制约因素存在于生产环节而不是销售环节，经理人就会关注生产“瓶颈”而忽视优化销售。
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法则10：增加核心销售时间
关于销售的一个声名狼藉的问题就是销售人员真正花在销售活动的时间少之又少，据一些销售专家讲，这个比例只有15％。当然，这个数字取决于如何定义“核心”销售活动。图显示出金属行业的一些发现，在这里“核心销售时间”包括通信联系、客户访问和以其他方式与客户的直接联系。在此例中，销售人员在这些活动上所花时间不到一半（48％）。
图销售人员活动统计分析
而花费在旅行方面的时间也被计入这48％，所以营销人员的销售时间实际上还要更少。增加销售时间是一个过程组织的问题。如果管理过程对于销售没有直接影响，如何能让营销部门释然？在危机中，公司里有很多没有充分利用的员工，他们可以从事诸如预约、回答业务咨询和追踪客户需求等任务。这种岗位调整很容易实施，并对核心销售活动的时间有立竿见影的效果。
另外一个提高销售效率的办法就是确定专门的客户拜访计划和行程路线规划以节省没有生产效率的旅行时间。但是，这样一套体系的引入通常需要花费大量时间，需要收集和分析必要的数据。想要提高销售效率，经理人不妨采用一种简单而又特别管用的方法……将销售人员从驾驶汽车中解脱出来。销售经理和员工每年在路上往往要耗费4万英里或更多的路程，假设平均时速为每小时40英里，这就意味着在车轮上每年要白费1 000小时。在危机中，为什么不让一些没有充分利用的员工来开车呢？对于销售人员而言，这就意味着生产效率的提高，因为他们可以利用这段时间来进行更充分的准备，编制报价或仅仅是放松。顺便说一下，这种方法在非危机时期也值得采用。专人开车是最好的节约时间的办法，在危机时，它可以增加销售业绩而不增加成本，因为司机闲着也是闲着。
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法则11：有选择地进行客户拜访
当优化客户拜访计划时，对不同的客户设定不同的访问频率非常重要。然而，我们发现在大多数项目中销售人员倾向于对客户一视同仁，但是给每一位客户打相同次数的电话意味着销售效率较低，毕竟客户的“价值”是有极大差异的。为什么要给C级客户打跟A级客户相同次数的电话呢？
图某零部件生产商以客户计的年收入分布
某零部件制造商的例子说明了客户价值差异之大。在图中，10％的客户产生了的年收入。但是更为重要的是，处于“底部”的50％的客户（超过100名）只对应着的年收入。换言之，那些分配给每一客户相同时间的销售人员就没有很好地执行访问和路线计划，从而降低了效率。引入有选择的访问计划体系可以避免这种错误。这种体系可以极大地提高销售业绩而无需额外成本。
此外，一个经常碰到的问题是，销售人员往往会频繁地拜访他们中意的客户。在美国医药科技市场的某个项目中，销售人员几乎将所有的时间花在了对他们表示欢迎的客户身上，但因为他们的产品具有排他性，最后几无斩获。这些客户是“好朋友”，好多时间都花在了聊天、喝酒、吃饭等与销售无关的事情上。在这种情况下，访问那些本公司产品所占份额较低的客户对销售的促进会更加有效。但是这对于销售人员来说也会不太方便，因为他们可能会受到不友好的招待，这就是为什么一些销售代表明知这些客户可能具有较大的购买潜力也不愿意去访问的原因。
法则12：加强直销
在危机时直销有着天然的优势：这种方式直接和客户打交道而不需要任何的诸如批发商或零售商的中间环节。在客户联系方面，只需关注客户。从这个意义上讲，直销不需要为市场关注度或货架份额而战。而对于那些根本不负责自己产品销售的公司，由于在销售中处于被动地位，在危机中当订单逐渐减少时就会无所适从。这方面的例子就包括通过阿里巴巴网站获取所有订单的生产日用品、玩具或其他类似产品的中国制造商，在这次危机中，数以千计的这类公司销声匿迹，因为人们不再通过这种方式来下订单。而他们没有与客户建立直接联系。
在这场危机中，做得很好的一家直销商就是Home & House。他们通过拥有600名直销代表的网络来销售百叶窗、凉棚、窗户以及顶棚。由于他们的目标市场（家居）定位明确，客户也可以被精确定位。尽管经历了危机和一个困难的冬天，但该公司2009年的年收入有望和2008年持平。这无疑是一个雄心勃勃的目标，而直销是达到这一目标的关键因素之一。
另一家从容应对危机的直销企业就是生产塑料容器和其他厨房用品的特百惠（Tupperware）。其分销模式基于一支超过220万人的销售代理（以赚取佣金为主）队伍……“特百惠顾问”团队。该公司的产品很贵，没有人真正需要。人们也许会觉得这一领域在危机中必然遭到重创，但是在2008年特百惠成功地将销售额提高了8％。在这次危机最为严重的时候……2008年第四季度，特百惠销售势头也很强劲。直销就是其成功的关键因素。
电视购物在危机中也很成功：“在经济衰退的时候，人们不仅愿意待在家里看电视，而且更容易接受广告宣传节目中的DIY产品，人们需要有捡到便宜后的那种兴奋。‘现在就拨打电话我们将免费再送给你一套’。”
如果一家公司已经开始做直销，现在更应该加强这些活动。不妨尝试一下下面所介绍的方法（法则15）：一方面，内部人员整合，壮大销售队伍。在一些时候也可以不要分销商而直接向客户推销产品。另一方面，建立一个专业的直销团队是一个更具战略意义的长期选择。但是利用直销在短期内所带来的机遇可以抵御销量下降的打击。
与直销（Direct sales）相关的解决方案也可以被用在直复营销（Direct marketing）中①。在第七章我们将会看到一个油罐制造商的例子，该公司打算将宣传材料挨家挨户发放。这些宣传材料包括该公司对油罐的检查、清洗和维护服务的信息。任何形式的与客户的直接联系在危机中都是有潜在价值的，都值得认真对待。
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法则13：渗透新客户群
销量的下降在什么地方以及如何才能弥补这些损失？显而易见的选择就是挖掘公司目标市场的客户群体。类似的方法是增加现有客户的份额。从市场份额的角度来看待这个选项是很有启发意义的。如果某公司拥有某特定市场10％的份额而其余90％未被利用，则未被利用份额比已利用份额要高9倍。即使市场需求下降了25％，未被利用的市场潜力仍旧达到原市场潜力的，是原销售水平的倍。即便一个有着30％份额的供应商也可以拥有超过竞争对手70％的需求。应当注意的是，虽然这样的潜力是存在的，但在危机中要挖掘市场份额比在经济景气的时候要困难得多。此外，增加市场供应份额有可能会引发竞争对手的进攻性回应，最后导致价格战。所以当深入已有市场和客户群体时，各个公司必须格外谨慎。
但是渗透新客户群体，完全是另一回事了。这一群体包括前面未服务到的领域、目标行业和价格范围。进入一个新的群体往往会耗时耗资，从这一点讲，作为抗击危机的法则，其价值有限。但是如果新的群体与原有的非常接近就另当别论了……无论是从地理位置上还是从产品的角度上讲。如果是这样，就有可能快速的接触这一群体而无需大量的前期投资。
例如，某一农村地区的建筑公司面临着当地需求下降的情况，为了抗击这种危机，该公司打算将运营范围从75英里扩展到150英里，这样就会包括两个人口都在百万以上的城市。该公司在那些不需要更多额外产能的小型项目上投标并立即签订了好几份合同。虽然在这些项目上该公司可能赚不到多少钱，但它可以保留高素质的员工队伍。该公司计划，一旦订单增加，他们就回到原来的运营范围。对于很多公司而言，有限的地区扩张挖掘了快速可控的销售潜力，在新的领域中偶尔为之而不必担心被认为要一家独大，并且可以在价格方面更具有攻击性。但这样做可能导致的危险就是当地的企业报复性地进入原属于这家公司的市场，但是如果当地市场很小，就不可能发生（例如在上例中）。立即进入技术上相似的市场或价格邻近的类似市场也可以找到新的机遇。但要切记，在危机中客户不愿花钱，竞争对手也会拼死保卫他们的市场份额，这一切都会让这个办法变得非常困难。
另外一个例子是一家电动工具制造商。以往该公司的顶级产品只有职业技术工人使用，但为了抗击这场危机，该公司决定将某些特定的产品通过DIY商店进行销售。几个星期以后，这一部分就为公司带来了5％的年收入。
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法则14：优化销售激励机制
激励机制对于调动销售人员的积极性是非常重要的。大多数激励机制是基于年收入的，但是基于其他变量的形式，例如利润率或价格实现等在近几年也愈发流行。持续不断的激励计划往往伴随着各种各样的一次性激励措施。
合理的激励会产生立竿见影的效果，很适合抗击危机。在一个项目中，我们为销售团队推荐了反折扣激励：允诺的折扣越大则销售人员的佣金比例越低。在两个月内，平均折扣从16％降到了14％，而没有任何客户和销量的损失。这相当于价格上涨了200个基点①。这200个基点使得利润率增加了50％，从4％变为6％。激励机制在应用时应该格外注意，防止出现非预期的不确定的问题。销量和年收入增长的激励措施在危机时自然呼声较高，但是也应该牢记这些激励措施是以利润率和利润的减少为代价的。如果一个公司销售了更多的产品而利润率却持续缩减，那么公司生存的机会并没有增加。
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法则15：内部人员整合，壮大销售队伍
在危机中产品销量会下降，而制造和其他部门就会出现产能过剩。相反，这个问题也可以看做是销售和营销方面的产能不足。由此，抗击危机的方式自然就是增加这些领域的产能，当然不要因此而付出过高的成本。可以通过将资源从非销售活动转向营销（例如，从培训转向广告）或其他可快速促进销售的活动来实现这一目标。但更重要的是要考虑将那些未被充分利用的非营销人员工转至销售领域�
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