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生机-第5部分
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作为利润要素之一，销量的时间模式与成本的非常相似。一次广告宣传活动需要时间来准备和实施。活动的任何正面效应的显现都需要一定时间。如果你想提升你的销售部门的业绩，就必须招募人员并进行培训，这样做既耗费金钱又耗费时间，其效果也不能立即在销售年收入中反映出来。新的销售人员对销量和年收入增加的贡献是逐渐显现出来的。
尽管现金流在一开始是负值，但有一些销售手段有立竿见影的效果而无须前期投资或导致初期的负现金流，将办公室人员重新分配到销售部门就是一例。图中的阴影部分说明了这种有区别的模式。
所有只需要少量前期投资并对现金流产生快捷正面影响的解决方案都适合应对这次危机。这其中价格措施是重中之重。为削减成本保护价格而采取的行动差异更大。对于这两个要素而言，很多法则常常导致现金流在一开始减少，因为它们需要大量的前期投资并且需要一段时间才能发挥积极作用。时间模式中非常关键的一面就是现金流。在危机中，流动性无比重要。这就是人们常说的“现金为王”。美国铝业（Alcoa）首席执行官克劳斯·克莱因菲尔德（Klaus Kleinfeld）在一次访谈中曾经谈及危机：“危机的发生跟现金流有关，并跟更多的现金流有关。”一个公司要想有稳定的现金流就必须要利润。从根本上讲，企业必须挣的比花的多。但是短期内，利润与流动性（即现金流）完全是两码事。虽然并不常见，但一家获利的公司依旧有可能破产。换句话讲，现金流就好比空气，利润就像是食物。如果你没有足够的空气，几分钟就会死亡。但是没有食物，你依然可以存活几个星期。
当谈到应收款项管理时，危机时的现金流尤为紧要。一方面，与经济平顺时期相比，危机时期无法追回款项的几率要大得多。弗兰克股份有限公司（Franke Holding）的首席执行官迈克尔·皮珀（Michael Pieper）曾经说过：“我们因无法收回的应收账款而遭受的损失在急剧上升。”与此同时，在危机时要得到信贷保险，即为损失的应收账款上保险也变得更加困难。正当商家最需要及时付款的时候，很多款项都因买家陷入现金困境而延迟付款了。对于一家公司而言，在危机时期如何管理应收账款项是至关重要的。
抗击危机的下策
每一次危机都会有人宣称拥有“救治良方”。其中不乏一些陈词滥调：
“每一次危机都蕴藏着机会……你应该充分利用这些机会。”
“创新者才会成为赢家。”
“那些行动果敢的人在危机中将会变得更为强大。”
“积极主动的人将会取得胜利。”
下面的这些发展策略被反复宣传为抗击危机的有效良方：
创新
渗透新市场（新的细分市场或新的国家）
多元化
收购
纵向合并
全新的商业模式
提高员工技术
某着名商业咨询机构的研究表明：“客户需求至上，完善业务流程，组织管理灵活，优秀的员工，清晰的战略以及核心业务的精确定义”才是危机中成功的关键因素。这家咨询机构的一位合伙人更是宣称：“在未来的数月内，还需要对对公司的核心业务进行重新定义。”另外一个非常流行的减小危机影响的标准解决方案就是增加市场份额。在近期一份关于如何应对危机的报告中，被调查的6家公司的首席执行官都接受了采访，并做出同样的回答……希望借此次危机来扩张市场份额。多年以来，在汽车制造业这是一条广为人知的策略，把他们的目标份额加在一起有120％~130％之多。我们都知道这有多滑稽……市场份额永远只有100％（不管经济是否景气）。市场份额的博弈是一场零和游戏，不是每一家公司都有能力获得并增加市场份额，一家企业市场份额的增加就意味着另一家公司市场份额的失去。在危机时期注重增加市场份额是一个非常危险的目标，通常来说，只有少数几家实力雄厚的公司才有可能获得成功。所有的经理人都要明白，要想在危急中生存，并不能依赖于市场份额，而要依靠现金流和利润。
虽然以上这些建议都是非常好的长期战略，但在危机时期，有两点原因注定它们不能成为企业生存的法则。首先，这些方案在非常短的时期内对资源和现金有很高的要求。其次，它们往往在较长时期后才能见效，一般需要几年。我们在前面谈到，危机中各个公司需要的是可以迅速实施，并仅需几个星期或几个月就能在销售、年收入、现金流和利润等方面产生巨大而有积极影响的解决方案。
少数幸运的公司可能能够立即将一项创新引入市场。但是，如果一个公司现在开始实施创新项目，就必须为研发投入大量资金，而且几年之内该项创新未必能马上应用于市场。换言之，投资于创新项目并不能够帮助公司走出当前的危机。实际上，新启动的创新计划很有可能会威胁到公司的近期生存。这样讲对于渗透新的外国市场或细分市场也同样适用。这些成长计划都需要大量的前期投资而且都要在几年之后才能见效。开设新的国外分支机构的过程，包括寻找和培训员工，都需要几个月甚至几年才能完成。与之相反的是一种快速和节约成本的市场进入过程，例如通过进口商或分销商来增加出口，可以立即增加销售收入。由西蒙·库彻管理咨询公司进行的一项研究表明：在危机中，各种公司都有通过出口寻找新市场的倾向而不是在目标市场建立自己的分支机构。这种省时省力的策略在目前的环境下更为合理。
同样的情形也适用于面向促进多元化和纵向合并的全新的商业模式和计划。这些计划需要各个公司转移到新的商业领域，这需要他们有足够的市场竞争力，市场开拓能力，相当充足的前期投入以及时间。而并购对于克服危机直接导致的各种问题却是一个下策，核心业务往往会因为管理层在企业并购后对于经营业务的整合的过分关注而受影响。变通之法就是不去购买整个公司，而是到遭到打击的竞争对手处去挖个别员工或团队（例如，在销售领域）。当一个公司开始走下坡路的时候，最优秀的员工就开始积极寻找下家。经济危机为各个公司提供了一个从被削弱的竞争对手处挖到优秀人才的绝好时机。
在危机时期，通过额外的培训提高员工的技能似乎是一个不错的主意，这样员工就可以有更多的时间进行个体发展。但是从现实角度讲，更多的培训就意味着成本的增加，而且回报也不在眼下。所以继续教育与员工发展是危机时期首当其冲要削减的开支。如果培训不需要额外的成本，例如培训未被充分利用的人力资源还是十分有用的。
最重要的一点就是传统的发展策略根本无法产生在危机时期所需要的快速而积极的影响，而这却是大多数公司所需要的。说到长期战略，传统的方法的确有效，例如在困难时刻可以以很好的价格进行并购，那些经营和财务状况良好的公司可以充分利用危机所提供的独一无二的机会。但即使是很强大的公司，也必须集中注意力于他们的核心业务，这样才能保证不会出错，危机时期，经理人必须全神贯注带领企业战胜困境。这本书所要讨论的就是在未来的几周或几个月内各个公司必须考虑的问题和采取的措施。面临危险，各个公司必须将传统的长期发展策略放到一边，转而采取那些快速制胜之道。
危机时期，各个公司必须一以贯之坚持他们所选择的法则，以便在短期内获取最大化的利润和现金流，他们必须避免将危机生存法则与长期发展目标混为一谈。在当前的经济危机中，每三个公司中就有一个在为当前的生存奋斗。这也是我们在这里谈论的主题：生存，仅仅是生存。
小结
在危机时期，一项解决方案的可行性、影响力以及实施速度是至关重要的。所有的法则必须将这一章中讨论的各个方面都考虑进去。下面是一些要点：
鉴于在年收入的急剧减少和销量的严重下滑，各个公司必须使用所有的利润要素来抵御危机。任何必要的改进都不可能通过某一个利润要素来实现。
每一个利润要素对于利润都有着截然不同的影响。价格有着最大的影响力，相比之下，销量的影响力就要弱得多。所以销量下降应该比降价更好接受。
如果销量下滑和价格下跌同时发生，这就意味着最糟的情形出现了，要不惜一切代价避免这种情况发生。
可变成本和固定成本加在一起，其对于利润的影响力与价格的影响力相当，所以调整成本与维护价格在危机中同样重要。与前述不同的是，大多数企业负责人都会本能地关注成本削减。
以上论断适用于一般的产品及其成本结构，具体影响取决于具体的参数，这就意味着在具体案例中需要对各个利润要素及其影响进行深入分析。
利润要素的时间模式显示出可行性、前期成本以及影响力之间显着的差异。
一般而言，价格可以快速的调整，其效果也是立竿见影。调整价格措施的前期成本几乎可以忽略。削减成本往往要在一个较长的时期以后才会见效，而且需要前期投资，这会造成现金流的吃紧。考虑到利润要素，销量影响的时机和成本都严重依赖于特定情形。
现金流或流动性在危机中的作用是最关键的。
那些以巩固战略市场地位和促进企业成长的长期解决方案对于抗击经济危机根本不适用。包括创新、市场渗透、并购、多元化、垂直整合、新的企业模式以及培训项目的升级。这些发展策略在一开始就会导致负的现金流，而且毋庸置疑会恶化大多数公司已经面临的财务困境。此外，那些只有在若干年后才会产生正面效应的解决方案也不应在考虑之列。
这并不意味着当那些独一无二的机会（诸如低价并购竞争对手）来临时必须要放弃，但是各公司必须要注意不能高估自己的经济实力并偏离自己的核心业务。
鉴于本次危机的严重性，各公司不应该同时追求数个目标。在危机时期，一个公司必须专注于它的生存，即不断产生并维护销售、年收入、利润和现金流，必须全神贯注于各个利润要素及其影响。
必须非常清醒地评估各种法则。经济景气时期的各种标准建议只会对企业产生误导。在危机中哪些解决方案是有用的呢？它们多快就可以着手实施了？多久就可以见效？这些问题至关重要。
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法则1：提供额外担保
在第一章，我们分析了危机时期的消费者行为变化。尤其是他们对风险的感知增加了，而对风险的承受力却下降了。这一论断既适合消费者也适合B2B客户。消费者对未来心怀忧虑，开始储备现金，商业客户也不愿进行投资或长期委托。在这场危机中，获得信用变得很难，这也制约了购买力。
考虑到风险感知和风险承受两方面的变化，供应商面临着一个问题，即是否能向他们的客户提供看上去风险较低的交易，以使客户不再犹豫而进行采购。这些交易会让供应商承担更多的风险，供应商必须仔细考量承担这样的风险所需要的成本，以及这些成本是否会让他们自己的公司涉险。客户感知到的风险，可能会与供应商将面临的客观风险存在一定的差异，这就意味着某种形式的风险共担对双方都有利。
要降低顾客所感知的风险，一个直接有效的方法就是提供保障，这样就将一部分风险由客户转至供应商。2009年年初，某房地产开发商有343套度假别墅待建，随着危机的发生，销售逐渐放缓。虽然建设已经在进行，但该公司只卖出了60套，始料未及的低现金流危及到园区的建设。在这种情形下，开发商决定为客户提供度假别墅租金的担保以帮助潜在的客户克服恐惧与保守，市场的第一反应显示，这一招的确管用。
美国软件公司Infusionsoft承诺，如果客户在一年内使用该公司的销售软件而销售量没有翻番就可以退款。该软件专为员工数少于10人的公司提供设计，该项保证与软件的实际使用联系在一起，即数据输入与更新都会定期进行。该软件的价格大约是4 000美元。如果销量没有增长就可以退款，Infusionsoft这项保证极大地打消了客户的购买顾虑。即使在头一年销售量没有百分之百增加的客户也依旧在使用该软件。
美国顶尖音频设备销售商Ficion Audio发现高端扬声器的需求急剧下滑，该设备一般售价在3 400~15 000美元之间。Ficion Audio为可能失业的客户提供了保障：如果一名客户在购买该设备的一年内失业，将会得到购买价90％的退款。若在购买后第二年失业，客户可以退货并得到购买价75％的退款。
最受关注的无疑是“现代汽车保险项目”（Hyundai Assurance Program）。现代公司在美国发起了广告攻势，承诺“不确定时代的确定”：如果一名客户在贷款购车后因失业而失去收入来源，该客户可以将车归还而不用继续还款；现代公司甚至会吸纳7 500美元以内汽车的负产权（银行欠款与车辆实际价值之差）。现代公司发起的这场运动在抵御2009年年初汽车销售的颓势中发挥了重要作用。当几乎所有的竞争对手与去年同期相比业绩都有所下滑时……许多公司业绩都下降了30％~40％，现代汽车实现了销量的两位数增长。现在这家韩国企业已改变了做法，它会为一名客户支付3个月的月供以便助其找到工作。如果3个月后，该客户仍然没有稳定的收入来源，他（或她）仍然可以将车退回。在其他国家，人们也会从保险公司那里发现相似的机会。如果失业，保险公司所支付的保金就能让客户维持一段时间。
从供应商的角度讲，为了找到最优的风险配置，他首先需要知道客户如何看待风险以及如何对不确定性做出反应。风险认知和风险厌恶会成为购买的障碍吗？还是根本就无所谓？如果风险障碍存在，供应商如何来克服呢？其次，供应商必须充分了解危机中潜在的风险。最后，当客户无力偿还时，供应商应该确保风险是可控的，以便承保风险。
法则2：为机械设备安排试用期
很多生产领域都遭受了需求的急剧下滑。这些客户就会不愿再投资于新的机械设备，即使新设备比现有设备能够极大地提高生产力。对于制造商而言，购买设备或利用长期贷款协议购买就意味着相当大的经济负担，这就增加了风险。设备经销商如何减轻或抵消这些预见到的风险呢？一个简单的办法就是允许客户试用或按月续用方式使用新设备。与可能会持续5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备
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