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联想少帅杨元庆-第6部分
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过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。但是最终的结果是由于多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以致于广种薄收，只好收缩战线，转向“专注”。
2003年10月18日，在联想举办“只要你想”为名的品牌大型推广活动上，杨元庆承认：“三年前，我对IT寒流预估不足。”2000年，联想开通了FM365网站，宣布由信息产品技术向网络技术和信息服务转型。但杨元庆刚刚换上联想的掌门人袍服，IT的寒冬便不期而至。FM365惨淡经营一年后，逐渐退出视野。在此之前，联想以4000万美金购入的赢时通状况也一直不大好。
在这样情况下，杨元庆将希望寄托在“关联应用”上。在2003年８月１日拉开历时４个月的“创新科技、畅想未来”的科技巡展启动会上，杨元庆格外动情。在过去的几年中，杨元庆逐渐明白了，在高科技产业领域，如果在技术上没有自己的独到之处，就不会作为一个技术型企业得到行业的认可。现在的联想从芯片、内存、硬盘等主体硬件到操作系统都是美国的，虽然生产板卡、外设等硬件，但集成片都是进口，软件开发也只是些汉化和简单应用，自己没有垄断性技术，不足以维持长远发展，更不用说进入国际市场竞争。2003年4月，联想换标“lenovo”，准备进军海外市场。但就在联想更换标志的一月之中，联想股价持续下跌，并一度跌破2港元。面对残酷的现实，杨元庆不由自主地打了个寒战：冬天不是已经过去了吗？怎么还有浓浓的寒意？
杨元庆要用夏天的激情抗击料峭的寒风，他在2004年2月2日写的题为《致全员的变革动员》的一封信中大声疾呼：“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”杨元庆坚信，只要使联想重新燃起创业激情，联想的春天不会遥远。
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第五章 犯能被柳传志容忍的错误（1）
柳传志力挺杨元庆
就在杨元庆面临着沉重的压力时，为杨元庆出面解围的还是柳传志。
柳传志四年前急流勇退，到幕后去搞资本运作，据说还打算好好练练高尔夫。但2004年3月，这位60岁的联想精神领袖频频现身前台，为杨元庆护航。2004年7月23日，柳传志独自到香港主持周年股东大会，杨元庆和马雪征出人意料的双双缺席，而按照惯例，每逢业绩会、股东会、记者会，除了主席柳传志，总裁兼首席执行官杨元庆及高级副总裁兼财务总监马雪征，都要出席，这三个人的组合被称为“铁三角”。
在会后的记者招待会上，仍然是柳传志独自一人，以往负责翻译的马雪征没有出现，请的是专业翻译员。有的媒体联系到4月柳传志在一次访谈中所谈到的行政总裁国际化，开始猜测柳传志是否对杨元庆接班四年来的业绩不满，因而要重出江湖。柳传志坚决否认这样的传言：“我只不过最近出来多说了几句话。在联想我已经很少插手业务，甚至很少发表意见。我发表意见会给管理层压力，我自己也紧张。”杨元庆正承担着他执掌联想以来最大的压力，亦师亦父的柳传志再次坚定地扶了他一把：“我们一直是支持元庆的，到目前为止，我依然认为元庆取得的成绩是要肯定的。”在接受一家媒体记者采访时，柳传志开门见山地表明了自己的立场。
柳传志说，相比对联想业绩的担忧，他感到忧虑的是舆论给联想现任领导的过多压力。谈到降薪事件，柳传志表示，过去一年在未能达标的情况下，集团领导层的薪酬已大幅降低，其中杨元庆的薪酬减幅近五成：“我们降低的不是工资，而是奖金。联想去年的净利润是增长的，此时减少奖金分配，纯粹是联想领导层对自己的严格要求，元庆减幅较大更是他本人向我要求的！”柳传志再三表示，希望外界对联想多一些鼓励，杨元庆接班后，整个电脑市场走势突然掉头而下，这不是他的责任，虽然过去三年的一些目标没完全实现，但联想集团利润增长了50％，仍是香港股市上一家优秀的上市公司。
柳传志还表示，他对杨元庆抱有很大的希望。目前联想处于一种“胶着”状态，投资者希望联想有新的业务增长方向，所以联想还会尝试多元化与国际化，但首先要把“家里的事情”（指电脑等核心业务）做好。他相信，联想在进行战略调整之后，会突破暂时的瓶颈。杨元庆的决心很大，他相信杨元庆能够做好。
实际上，杨元庆所做的每一项关键性决策，背后都有柳传志的肯定和精神支持。
联想集团6月2日公布了截至2004年3月份的2003财年业绩后，就遭到业界和股东的质疑。有的评论批评联想缺乏坚定的发展目标，发展路向太过分散，因而造成令市场失望的局面。在这样的背景下，柳传志的出现就特别值得注意，媒体将柳传志的出面称为“重现江湖”，目的是强化市场对联想的信心。在这个时候，业界开始有一种说法，认为联想的交班到2004年仍不算成功，交班四年后，联想依然属于柳传志时代，没有顺利进入“后柳传志”时代。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆，使联想电脑销售跻身中国市场三甲，1996年联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁。2000年，联想PC的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币，2001年杨元庆出任联想集团CEO。就是在这个时候，56岁的柳传志激流勇退，放手让杨元庆去打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。
但是从2003年开始；联想集团在各个战场上的失利，海外资本市场对联想集团的管理层信心不足，所有这些都使柳传志无法静下心来去学打高尔夫。他主动出面向市场做解释，向投资者积极推介联想，以商业领袖的人格魅力和品牌效应，努力消除市场对联想的负面印象，为杨元庆扫除后顾之忧。对于外界关于薪金增长高于盈利增长的疑问，柳传志解释说，上一年董事薪酬反映的是2002年业绩，今年董事局成员薪酬已大幅下调，以反映公司业绩实际表现。他认为香港媒体借此说联想的业绩不好，是不客观的，他激动地说：“联想从分拆到现在收入增长了24％，利润增长了50％，有几个IT企业有这样的成绩？今年我们的业绩没有达到目标，但和去年比还是增长的。在业绩增长的情况下我们还要给管理层降薪，这表明我们对股东负责的态度，是对自己的严格要求。”针对外界对杨元庆能力的质疑，柳传志强调杨元庆的任命经过监督及考察，杨元庆在过去的两年中工作表现不错，集团2002至2003年的盈利有50％增长。
在2005年初，联想完成并购之后，业界质疑新舵手杨元庆是否有足够能力带领联想进入新纪元，柳传志力挺杨元庆，列举杨元庆的三大优点：杨元庆能够把股东的利益放在首位；为人诚实，面对投资者不会说假；更重要的是，经过这几年的经历，他学会了妥协和沟通，为大局着想。他举例说，谈判期间，联想原计划设立双总部，但新联想的行政总裁Stephen Ward力陈在纽约大本营对稳定客户的重要性，身为统帅的杨元庆最终欣然接纳，取消中国做总部的念头。
柳传志认为在行业发生这么大转折的时候，杨元庆能做到这个程度，已经很不错了：“在我前十多年的企业生涯中，也没有遇见过行业发生这么大的转折，都是处于中国形势在好、行业在好，双好的情况下在做；在行业发生很大转折中应该怎样处理我也是没有经验。”IT行业的企业领导人就要敢闯，更应该了解不进则退的道理。柳传志认为杨元庆的决策虽有失误，但总体上看都是小错误，公司应该允许高管的试错行为。选择公司领导人统一价值观为第一要务。柳传志说，在香港或海外找一名能当大任的管理人，可能不是太难，但在内地要找一名不管遇上多大压力，都能说实话、兼且有上进心的年轻人，实在很难。考察高管不能只看短期业绩。在柳传志看来，做领导的完全跟着业绩的风向转，也不是一个合格的领导。关键的是能否把企业的利益放第一位，从而推动长期业绩。
第五章 犯能被柳传志容忍的错误（2）
柳传志表示，他最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音，“我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。”针对股东对联想业务拓展的担忧，柳传志表示，在手机业务方面，由于自有品牌的比重已提高至70％~80％，产品毛利率20％至30％，高于OEM产品的毛利，相信有助毛利率提高，他相信手机业务在首季已再无亏损，但全年会否转亏为盈则要视下半年表现。
对于2004年3月的那次大裁员，柳传志虽然对操作过程也不知晓，虽然对这件事情感到很难过，但是当联想裁员成为媒体和大众的关注焦点，联想集团的形象有可能受到影响时，柳传志又一次站了出来，为杨元庆和联想解围。他代表杨元庆和联想向被裁员工表示歉意，同时解释此次裁员确实是由于公司战略调整引起的。柳传志承认，裁员的责任确实归结于领导，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。”柳传志在接受媒体采访时表示，一个企业完全不裁员也是不正确的：“作为股东代表，我理解对任何企业来说，只有发展才是硬道理，杨元庆干的这三年实现营业收入增长24％、利润增长50％以上，在整个行业里都是拿得出手的。具体到处理手法上，我觉得企业还是应该在自己能承受的时候尽量多承受一些，做的过程尽量小心，把对员工的伤害降到最低程度。但是，我也鼓励杨元庆，十件事里做对了七件，不要对做错的三件始终耿耿于怀，吸取教训向前看是正确的态度。”
即使在这样的时候，柳传志仍坚持认为自己退居二线的时机选择得很好，交班还是成功的。杨元庆独自执掌联想的这几年，在市场的风雨中得到了历练，进步很快。在IT市场的冬天受到的锻炼，为将来做大事奠定了坚实的基础。而杨元庆在应对寒冬的过程的中，也显示了深厚的功力。
柳传志在一篇文章中，将联想近几年的快速发展归因于“沼泽地”效应，而杨元庆主管联想时，联想的沼泽地优势已经丧失。有人认为，柳传志所说的“沼泽地”优势，主要是指早年联想受到政府的行政手法保护，对手难以与其竞争，而随着国内市场开放，联想需要面对外来甚至本地同行的竞争。柳传志也承认，杨元庆所采取的多元化战略，是为了应对沼泽地优势丧失而天花板显现的严峻形势，虽然这一策略导致了精力分散而影响了业绩发展，但在当时的情况下，多元化是不得不采取的策略。而后来联想收缩战场，重新专注个人电脑，也是正确的选择，因为整个中国电脑市场的模式已发生变化。联想集团进行的全面改革，虽然难免出现混乱情况，令市场占有率下降，但这次改革是为了争取进一步的发展，也是必须采取的行动。
柳传志受杨元庆委托，巡视了联想电脑营销的两个分区。此前，联想集团为了增加企业附加值，开始改变外包生产和代理销售的模式。联想重整了营销模式和组织架构，对营销部实行了重组，把原本7大指挥区改为18分区，逐渐加强直销内容。柳传志巡视了两个分区后，对分区走向正轨很满意。
联想集团的股价自2004年2月中公布业绩后开始下滑，以现价计算，市盈率接近15倍，柳传志认为市盈率偏低。“中国企业在80年代没有任何借鉴，完全从改革中摸索企业的规律，摸出方法来。”他表示，以往投资者关注集团能否有新的发展空间，到发展至多元化、国际化后，投资者的新想法是集团能否进一步改善，显示出投资者的信心。
柳传志一方面承认，在没有先进行二元化的尝试而是马上多元化，是没有做到知己知彼，但他又说，这样的大胆尝试是立志成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎，过去四年联想的利润仍增长了50％。所以他无意责难杨元庆，他坚信目前的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和国际化。
柳传志在不同的场合称赞杨元庆和他领导的团队。还是在2002年12月12日，在香港举行的联想集团年度圣诞晚会上，柳传志盛赞杨元庆“过冬有方”：“元庆是在吃着碗里的，看着锅里的。随时间的推移，当新煮熟的喷香米饭从锅里盛到碗里，并端到桌上的时候，投资人一定会感到格外高兴。”柳传志说，2001年和2002年被称为IT界的冬天，IT领域世界级的知名企业在凛冽的寒风里几乎一片萧条，而联想却在2002年上半年赢得了524亿元的净利润，增加了20％。柳传志认为这一业绩主要归功于杨元庆的领导有方：“联想集团在杨元庆的带领下一是充分展示毛巾拧水的本领，提高运作效率，降低成本，二是积极显示产品技术的威力，连续开发出更适应中国市场的好产品，从而提高了毛利率。所以在净利润的改善上才能有这样的良好表现。此外需要特别说明的是，目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务，同时坚决地部署未来两到五年之间的新业务。”柳传志将未来18年视为联想的高速发展期，因为“从现在到2020年，这18年中国经济要翻两番，必定会出现一批超大规模的企业成为中国企业的领头羊”，而柳传志相信杨元庆一定会领导联想集团成为超大规模的中国企业领头羊。
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第六章 磨合中的领导艺术（1）
“千里马常有，而伯乐不常有。”如果没有遇到柳传志，杨元庆和联想都可能是另外一种命运。人才的培养使用是联想成功管理三要素的核心。柳传志不仅赏识杨元庆，还尽自己所能为杨元庆扫清障碍，使杨元庆能够放心大胆地去开拓市场，才会有杨元庆和联想的辉煌。杨元庆也从自身的经历中理解了“人才就是竞争力”的深刻含义，他推荐陈绍鹏，选拔“十八棵青松”，组织坚强的团队，在竞争激烈的PC市场上所向无敌，将联想打造为知名品牌。在杨元庆看来，柳传志是他的伯乐，是他的导师，也是他的守护神。
千里马与伯乐
韩愈感叹：“千里马常有，而伯乐不常有。”而在伯乐看来，千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中，千里马与伯乐的相遇，只有靠机缘巧合。
柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。而人才战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。
柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想，如果没有遇到柳传志，杨元庆将会是另一种命运。从一定意义上说，没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。
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