学而优则商-第7部分

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业抓住某些机遇的结果，是企业发展的特殊阶段，就像人成长过程中的两个快速发展的阶段（初生时和十几岁长个头时）一样，企业也可能有这样超常规发展的阶段。但是，企业的发展不可能一直是超常规的，超常规常是短暂的、一时的。企业的发展不是随意地或人为地加速的。正如人的个头快速长高时需要很好的营养一样，企业在超常规发展的阶段也对管理提出了很高的要求。但是，我们不能把超常规发展作为企业成长的一般规律，不能把它作为企业进入发展时期后的正常追求。好的企业的发展是阶梯式地向上走的，其中需要若干个调整或休整的时期。因此，企业的可持续发展是很重要的。它不是个简单的生存寿命的概念，而是如《易经》上的〃生生不息〃之说，意味着不断发展、不断进行自我超越。　　　

　　企业家们对企业中的那些产品和服务即有形的、看得见摸得着的东西处理起来得心应手，但是不少人对战略、品牌、人才培养和团队、企业文化、资本运作等无形的资产和问题只是勉强应付，有时甚至避重就轻，只会卖产品，不会经营无形资产。举例来说，一些企业家虽然赚了不少钱，但却丢掉了更多的钱；因为他们只会把握一个个具体项目的盈利，而不会把一个个项目的价值放大，考虑无形资产的经营，以实现企业的价值最大化。比如说，一个人做了十个项目，十年赚了一千万，而另一个人做了一个项目，利润五百万，再加上其他的有形或无形资产的经营，企业的市值是一个亿。这里的高下很分明。一个现实的例子是，日前一家手机广告公司被收购了，它的市值已是两亿多，而该公司实际上还没有开始盈利。所以说，企业家们不应只是埋头苦干，还要设法掌握高端的经营手法，也就是要善于经营企业的无形资产。当然，这并不是说不需要重视实业，而是说，要〃虚实结合〃才是经营的一种境界。　　　

　　企业要有好的治理结构，而不能随便搞英雄主义。不是说不允许企业里有英雄；但是不能搞英雄主义，不能搞个人崇拜。企业要有组织地决策并有组织地执行，而不能让某一个人的直觉去决定一切。一旦某个人一时糊涂，或者人品上有缺陷，也会有组织的制约，以对他的决策或行为做出调整。一些明星企业家也曾风光无限，其中却有不少人由于个人的因素而最终沉沦了。关于企业的治理结构问题在后面讨论企业的高层管理团队问题时还会有更多的分析。　　　

　　企业战略的制定要使得企业处于合适的产业及产业链环节中。中国有一些企业想学习美国通用电气公司的做法，盲目搞多元化。可惜这些企业只是学到了它的表面甚至是糟粕的东西，而没有学习到它的精华：通用电气公司始终处于朝阳产业的领域，并总是设法进入该产业的高附加价值的产业链环节中。由于产业总是在不断变化中的，所以，企业的战略任务之一就是确保所在的产业没有进入衰落期，或确保企业能够结合其他产业来进行创新。此外，不同的产业链环节的地位和价值是不一样的。企业一定要处于其中适合的环节中。好的企业应处于某个产业链的高端部分，或者在自身拥有比较优势的条件下力求形成规模效益。值得一提的是，一些代工企业虽然不具有自主的品牌，但由于它们通常是与信誉比较好的企业进行合作的，企业自身也有很强的质量管理能力，因而通常更能够取得稳定的可持续的增长。　　　

　　企业的业务和能力要与经营环境相适应。例如，在竞争性的成熟产业领域，规模风险随着市场的饱和或增长的放缓而逐渐大于规模效益。比如说，如果增加一亿部手机的销售，其规模效益可以增加十亿；但是，如果其中的两千万部没有销售出去，企业就会亏损几十个亿。在竞争性领域，那些缺乏核心技术、品牌和有效管理机制的国企是最危险的。它们或者随时可能陷入亏损，或者最终可能破产；因此，国企及早退出竞争性领域是必要的。越早退出越好，这样还可以套现部分现金。对于一些朝阳产业，企业也要考虑自身的经营能力，不要搞超出自身能力之外的〃多元化〃；因为越是多元化，就越是需要专业化。企业也不要一头扎到一个产业中去，而不去了解产业的变化对自身的影响，以至于不能及时调整自己的经营方法。一些企业把产品批发了出去，由销售人员发了货，但是却不能收回货款。这是在信用度较差的市场环境中，企业的经营能力不能与经营环境相适应的表现。　　　　　　　　　　

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第17节：第三章　过犹不及（4）　　　　　　　　　

　　好的企业一定是为员工所了解和忠诚的企业。在好的企业中，员工总是对企业的未来充满信心。要做到这一点，企业需要有一些举措，包括管理比较透明，业务蒸蒸日上，以人为本，战略清晰，具有好的商业模式，等等。　　　

　　好企业常能体现好企业所共同具有的优点，并能体现行业美德。只有达到一定的行业标准才能成为体现行业美德的企业。〃行业美德〃是我提出的一个概念。它与〃标杆〃企业的标准形成互补的关系。行业美德主要是某行业的具有核心竞争力的企业具备某种必要的素质或优点。这种素质或优点是属于该行业的而不是所有行业所共同具备的。从行业的角度来评价好的企业，可以使得管理者更好地做到知己知彼。　　　

　　有些企业家可能会认为，无须这些分析，不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，能赚钱的企业就是好企业。这种看法是站不住脚的。举例说，有一家从事图书业务的电子商务公司，已开办八九年了还未赚到什么钱，但一直有风险投资进入该企业，现在企业已经值到二十亿，而企业老总的身价也有近十亿了。总之，环境在变化，企业的经营方法也在变化。特别是在知识经济时代，在很多情况下人力资本的重要性超过了货币资本。这样，企业的本质也有了新的变化。利润要在可持续发展当中去实现，这样才能把企业做好。　　　

　　◎　由强到大　　　

　　好企业都是强大的，但是，从中道方法的角度来看，强而大一定符合中道，大而强则不一定符合中道。假如不以强大为主要目标，仅仅是为了面子上好看，则属于太〃过〃的缺失。当然，如果企业不努力追求并做到强大，则是属于〃不及〃的弱点。　　　

　　一些较大的中国企业常艳羡〃世界五百强〃，并试图使自己成为其中的一员，但结果却是，无论如何努力，不但目的没有达到，反而因快速扩张，包括采取并购、国际化等各种扩大企业的手段，使得企业虚弱了很多。实际上，世界五百强企业并不一定会因为它们是〃五百强〃而骄傲，因为所谓的〃强〃是〃大〃的意思，它们中的不少企业也会处于经营亏损的窘境之中。　　　

　　打破盲目求〃大〃包括跨国之〃大〃的思维，是对企业高层管理者的基本要求之一。好的企业要体现一定的成长性，而盲目求大未必可以解决成长性的问题，因为成长性要求良性的发展，而不能采取像相扑运动员那样只求虚胖的快速增加体重的方式。　　　

　　由强到大的过程与〃应当专业化还是多元化〃的争论无关。所谓的〃专业化还是多元化〃的问题，可以还原为〃一个业务的专业化还是多个业务的专业化〃的问题。从中可以看出，专业化是做强的基本途径。所谓的专业化，并不是说一心只做某个专业，而是说在这个专业上要达到行业一流的水平。所以，一个管理能力强的公司可以管理多个业务，就是多元化；但是，它是专业化的多元化，而不是只为了充数或扩张的多元化。　　　

　　在做强还是做大的争论中，还有一些复杂的方面。在一些情况下，特别是在规模竞争的领域，要达到强就需要一定规模的〃大〃。在另一些情况下，〃强〃和〃大〃之间的界限并不是很清楚的。比方说，一个胖子的力气通常会大于瘦子，但是在拳击台上，速度有时反而会成为力量之源。这时瘦子就会在灵活性或速度上胜过胖子。一般来说，强的企业都比较容易很快地做大；因为强的企业比较容易通过上市融资或并购而实现扩张。在这一点上，美国谷歌公司就是一个很好的例子。　　　

　　与企业的由强到大相适应，企业在管理上应提升到一个新的境界；否则做大之后就可能会失控。企业由强到大，是一个逐步变强、逐步做大且保持可持续发展的过程。企业的核心竞争力，是通过不同的管理方法和经营能力的不断提升体现出来的。就此而言，企业不能盲目地追求某种快速发展和超过能力的目标。　　　

　　◎　落实目标管理　　　

　　企业的强大必须通过目标的逐一实现而完成。企业的经营管理是围绕目标来进行的。目标管理要求对目标进行结构化的分解并落实到人，通过协调以达到进程的同步。而围绕战略性目标的管理以及核心价值的实现是保障总体目标实现的重要途径。　　　

　　目标管理的基本任务，是对目标进行论证和思考。这些目标包括作为一个好企业的目标、企业的战略目标、具体领域或项目的目标、具体事项的目标等等层级。具体目标的设定及其相互之间关系的协调或系统化是目标管理的重要环节，特别是短期目标与中长期目标的内在一致性及其相互间的衔接，是确定目标的重要内容。因为对一般人而言，短期目标就是直接目标。直接目标对他们完成岗位责任具有优先性。因此，企业管理者需要明确不同层次的目标的地位和权重，特别要注意是否因短期目标而忽视了长期目标或其他重要目标的逐步实现。对目标特别是战略目标的分析和决策，也是一个形成共识和引导对可持续发展的文化理念的关注的过程。目标不是纯粹经济的，而是包含着企业自身的文化理念，以及对企业未来的期待或奋斗的愿景。　　　

　　岗位责任的设置很重要，这是落实目标管理的关键。我们日常管理中所谓的绩效考核，主要是对应于岗位责任履行情况的考核。岗位责任首先需要有一般的定性的目标，然后再围绕它做定量的分析。对应于这些目标，绩效考核应当包含自主完成的责任、协作完成的责任和为企业整体所完成的事项等三个主要部份。岗位职责应包括跨岗位的职责，因而绩效考核应包括整体的跨越单个岗位的责任。当然，跨岗位的责任如何落实到个人的职责范围，这需要仔细研究，最终应做到明确、清晰。绩效考核是激励人们履行职责的重要手段和保障。除了对岗位职责进行审查的绩效考核外，有时还可以采用一种反向的考核。比如说，售后服务中的顾客投诉情况，是对售后服务人员进行考核的重要标准。例如，财务部门职工的服务态度和客户对其的投诉应视为对这些职工的绩效考核的一个内容。　　　　　　　　　

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第18节：第三章　过犹不及（5）　　　　　　　　　

　　在落实岗位责任和进行绩效考核的过程中，必须同时关注两个与企业文化相关的问题。一个问题是，个人总是要在团队中去体现自己的岗位责任。这就需要明确团队整体目标乃至企业整体目标与个人职责之间的关系，既要讲究提高效率，也要提倡体现团队合作的文化。当然，这种团队合作的文化是建立在组建团队的技术和任务合理分配、个人责任感的基础上的。团队文化不能是表面文章。另一个问题是，绩效考核一般都带有短期化的色彩；而克服短期化，正是企业文化的一个基本要求。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接。就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。　　　

　　战略目标是根据战略期限的不同来设定的。战略期限的长短取决于可把握的未来，或者说，取决于企业可持续发展的要求及对某一阶段的掌控能力。因此，不同企业应有不同的战略目标。哪怕业务相同，所制定的战略的期限也可能是不一样的。作为一种愿景，导向性的战略目标的设定相对要容易些；但是对于要实现的具体目标，则必须进行深入的可行性论证。但是，有一点很重要，就是一定要有战略目标；因为战略目标是引导企业采取手段、不断积累成就的方向所在。没有战略目标就无法判定企业发展中所采用的手段或方法的合理性。一些小企业认为自身不需要战略。实际上，小企业虽然不一定像大企业那样要制定一个宏伟的战略，但也需制定一个较具体的战略，这有利于小企业不断积累资源，并与大企业进行竞争。　　　

　　目标与手段之间是一种对应的关系。要实现战略目标，就要具体研究发展战略和竞争战略。比如说，要走向〃国际化〃，就要用到〃国际化〃的标准，那么企业的做法就要符合这个标准。以招标为例，国际上的招标基本上都是采用邀标的方式，而我们现在的招标却常是只做一个简单的公告或是只找些熟人来做。显然，这是不符合国际化的要求的。总之，企业的做法应该与企业的目标相对应。如果企业要追求卓越，那就应当有具体的做法。实现目标的基础是具体的手段或方法，二者要对应，否则所提出的目标难免是没有根据的，会流为空洞的口号。缺少相应的方法和手段，目标便难以实现。　　　

　　有一些岗位的职责看起来像是没有目标，其实仍是可以为其确定目标的。举例来说，企业里的行政总监或总经理办公室主任，通常看不出他在做些什么，也很难考核他的绩效；而相比之下，像销售人员的绩效考核标准似乎就更为清楚些。实际上，行政工作的目标也可以是很清楚的，可以他的岗位职责作为标准来进行考核。对销售人员是按照其工作量作为岗位责任的标准的。相比之下，无论是行政总监还是销售总监，实现岗位职责所规定的任务就是他的工作目标。他有没有实现这些目标是很容易评估出来的。一些行政工作的目标表面上看起来没有办法量化，其实是可以量化的，至少可以有三种方式来确定这种目标。一是定性；二是定量；三是按照职位的要求来确定目标。有一些东西是定性的。〃没有做错事〃就是一种定性的评价。企业里的任何人，无论贡献有多大，只要他违背企业的战略或核心价值，那么就是错误的，而且是一种很严重的错误。销售量稍微差了一点点并不是一种很严重的错误。这就是定量与定性的不同。定量的问题不用多解释，很容易看清楚，但是，定性一定是优先于定量的，这一点不少人没有搞清楚。　　　

　　一个岗位的职责履行要与岗位目标相对应。比如说，博物馆一般应有两方面的目标：一个是定性的，一个是定量的。定性的目标包括博物馆应提供公共文化服务。这个定性的目标要通过定量的内容来体现，例如，提供什么样的服务，如何提供，等等。有了这些目标之后，再把它分解到每个岗位上去，例如，对于搞展览的人来说，一年要办多少展览，怎么展，要达到多少人次，等等，都可以有具体的任务分解，并可以在前一年就把这些目标确定下来。也就是说，管理一定要有目标。没有目标，管理就只能是乱来。没有目标的管理一方面随意性很大，另一方面也缺少工作上的积累性，有时甚至