学而优则商-第5部分

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的配合进行案例分析。团队的管理技术、包括有关的协调指导能力，是搞好团队建设的基本保障。最后，应该选择行业内优秀企业作为案例做深入的研讨和分析，尤其是就技术和管理层面的问题进行分析，同时也对一些失败的案例进行分析。　　　

　　这些培训按门类在不同的时间段进行。与其缩短培训时间，毋宁减少培训次数；但一定要达到预期的目标，避免浅尝辄止。同时，每一次培训都应做到精细化，包括准备工作、事前调查，以及事后评估，以为下一次培训积累经验。在培训前，最好安排讲师与部分员工进行初步交流，以使讲师能够熟悉企业的状况，包括企业文化。当然，企业也要对讲师提供尽可能详细的情况，以使讲师能够对企业的基本情况有一个初步的了解。　　　

　　培训是员工成长的一个方面，也是企业发展的内在要求。在培养干部方面，应形成不同层次的培养计划。初级干部应培养独立完成工作的能力、战略思维能够以及领导团队的能力。中级干部则要培养独立决策的能力，并通过轮岗实现管理技能的提高，使其具备团队之间的协调合作的能力。中级干部应在适当范围内得到充分的授权，并在企业高层的指导下稳步提高基本的决策能力，避免事事汇报，进而能有指导地完成决策过程。高层干部则要培养全局眼光及战略分析能力。在专业化方面，应体现在对组织目标的贡献上；因此，对企业高层管理者应侧重于战略和目标的研讨、部门之间信息共享和相互协调的技术，以及企业文化的培训。对高层而言，还需要进行有关产业发展、决策流程和竞争对手分析等方面的分析、研讨，也包括请其他一些企业的总经理参与主持研讨和培训交流。　　　

　　接班人的培养是大多数企业面临的严峻任务。不少企业家在经过了多年的拼搏以后，或者因企业规模扩大，或者因过于疲累，对日常管理工作有些力不从心，或者因管理角色的转变等等，都需要有具体执行的负责人。一般来说，中国的企业比较适合于从企业内部选拔接班人。但如果企业没有尽早建立起接班人培养计划，等到需要落实接班人时，就会发现企业中的其他助手几乎都是单一部门出身的干部，缺乏对全局的把握能力。他们会缺乏在助手中的威信，或者比起企业家来，威信还相差太远，不足以服人。因此，目前国内的企业应把培养接班人作为企业人力资源战略的重要组成部分，让助手们有个独立决策、全局管理的成长过程。在培养接班人方面应开展竞争，而不应把目标直接集中在某个人身上。由于培养接班人意味着在竞争中失败的一方可能会离开企业，因此，参与竞争者必须找到自己职位的接班人选才可以作为竞争侯选人。接班人的培养是一个高层梯队之间顺接的过程，实际上是对两个梯队人才的培养。　　　

　　◎　激励　　　

　　激励是企业人力资源管理的重要手段。激励是在保证基本的公平待遇的基础上，激发竞争、产生效益的手段。激励是一种综合的文化行为和管理活动。企业首先要解决员工的基本待遇如报酬等问题，对薪酬待遇应有优先考虑。激励不能代替基本待遇。然而，在报酬的设计上，企业的目的并不是因此而增加成本，而是要解决效益的增长问题。企业的绩效与薪酬挂钩之后，员工待遇的提高是与为企业创造价值的过程联系在一起的。总之，如果企业滥用高薪待遇，或不适当地对员工待遇的提高予以限制，都会破坏按劳分配的基本激励制度。　　　

　　企业对员工的激励，在物质待遇上应采取风险与收益相挂钩的制度。例如销售人员的底薪通常应低些，部分优秀销售人员总收入可以高于其他部门的人员，但也应有部分人员的收入低于平均工资。通常，预期收入越高，潜在风险也越高。　　　

　　激励的目的，一方面是产生直接的效益，有助于鼓励竞争、提高业绩，另一方面则是实现企业的战略目标，使长期利益与短期利益合理协调起来。例如，企业的年薪制就是一种基本工资与效益工资相结合的追求效益的机制，而期权则是一种中期激励的制度安排。　　　

　　针对不同员工的不同需求，激励手段可以是多种多样的。企业应根据员工的需求层次做出不同的激励安排。除了物质激励外，不能只靠提升行政职位，还应当包括技术职务的提升、给予荣誉和其他精神激励等等。此外，充分发挥员工的长处也是一种激励。因此，一方面，激励要求具有切实的物质利益鼓励；另一方面，激励也是一种文化。在物质激励差距较大的情况下，应以物质激励为主；而在物质激励相近时，文化方面的激励就具有了重要性。例如，有的员工希望老板对他们的工作成果予以评价；有的员工希望老板过问他们的工作情况；有的员工甚至只是希望老板能够到他们工作的地方看一看，等等。如果能够满足这些要求，其实就是一种有效的激励。实际上，员工对企业不满的方面，通常也是他们的需求之所在，从而也是激励的重点所在。因此，人力资源部门应当对员工的个性特点及不同需求有深入、具体的了解，以便使得激励具有切实的针对性。　　　　　　　　　

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第12节：第二章　学而优则商（7）　　　　　　　　　

　　有一点常常被忽视：让员工从事具有挑战性的任务也是一种激励。具有挑战性的工作，一方面能够改变现状，提供一种个人发展和自我实现的机遇，另一方面，有挑战性的工作能让员工摆脱平庸或闲散，过一种有意义的、充实的生活。企业中往往只会把人员简单归类，而没有通过竞争或挑战挖掘出有特色的人才。实际上，在企业管理的实践中，一些行政管理人员或技术人员可能是营销方面的高手，而一位在营销方面很平庸的人也许是行政管理的天才。这些都需要通过对公平竞争或承担富有挑战性的工作来测试、检验。此外，具有综合素质的人才也是从这一过程中培养出来的。这与岗位轮换制的作用是相通的。　　　

　　激励方式在策略上可以是多样化的，同时也是需要因人而异的。例如，参与是一种重要的激励；让员工发挥自己的长处也是一种重要的激励。而文化企业则应当考虑到艺术家对公平的理解常有特殊之处，因此在激励上常要注意到他们的情绪。这都是一些需要体现公平且影响激励效果的微妙问题，应认真对待。　　　

　　【反思与提升】　　　

　　在人力资源哲学中，人们对团队精神最重视，但是，误解也最深。团队精神是建立在技术与方法之上的，而不是在抽象的理念上的。　　　

　　◎　团队问题再认识　　　

　　团队是一个为着履行目标和责任的组织。它通过有效的内部协调而成为一个有效率的整体，并且发挥出比单个个人力量的简单相加更大的威力。或者说，它实现了1＋1大于2。但是，当人们强调1＋1大于2时，却忽略了这个〃1〃究竟是大1还是小1。假如是小1，那么，1＋1大于2也只能是空想。因为作为团队成员的素质或履行职责的能力，是个非常重要的基础。团队成员只有在团队的结构中，才能经由该个人所能承担的责任及其履行职责的能力，看出他究竟是大1还是小1。举例来说，一个高学历的人在体力劳动的团队中他可能就是个小1。此外，一个现在是小1的人今后有没有潜力成为大1，是需要某种条件的。总之，作为团队成员的个体素质是需要考虑的第一个要素；其次是团队需要把它的目标、任务分解或分派到具体的成员。　　　

　　团队建设首先依赖于团队中的个体成员的素质（包括职业化程度等）以及团队中的每一个成员是否都能够胜任作为团队成员所应担负的具体而明确的职责，而不是抽象的〃团队精神〃。或者说，团队精神的基础是个人以及个人的责任；而不是首先强调某种〃协作精神〃或〃集体感〃。团队是一种履行组织目标的具体组织。这种组织能否履行责任，首先取决于团队中的成员是不是各就各位、恪尽职守，并胜任角色。管理学中的〃木桶〃理论是对这一问题的一个很好的说明：木桶的容量取决于最矮的那一块木板。因此，无论〃团队精神〃有多好，如果团队成员中有人因为能力差或责任意识薄弱等而成为〃矮子〃，那么，整个团队很可能就会成为一个无所作为的组织。因此，团队的首要事情是要寻找到适合团队中的不同角色的个人，并保障这个人能够职业化地履行他所承担的团队中的具体任务。这也就要求团队的管理者应当学会将责任落实到个人。当团队中的某个成员落伍时，首先不是让其他成员来支持他，而是让他自己利用工作之外的业务时间去做相应的自我提高，也就是说，他要付出比别人更大的努力；其次是调离工作岗位，换上合适的人。只有在该成员只是临时需要别人帮助，并且能够在短时间内达到几乎不再需要别人提供帮助的程度时，才有必要鼓励（或要求）团队其他成员来支持该落后成员的工作。　　　

　　当然，团队中的个体成员必须具有相互配合的意识，以保证自己和其他成员能够完成组织的具体任务或目标。这也是职业化的要求中所包含的伦理责任。企业聘用员工，并非让员工孤立地行动，而是要规定具体职责，其中就包含着相互配合的义务。因此，企业中的团队精神，是一种很具体的责任，而不只是一般地提倡协作和个人奉献。即使在团队中提倡相互帮助，也只是指每个人在完成可分解任务的同时，把共同完成团队内不可分解的工作看成是自己的当然职责，而不只是简单地提倡〃无私〃地帮助别人。尤其重要的是，管理者在组织团队时，应合理地使团队成员以履行自身责任为主要目标，同时使得每个成员的利益与相互之间配合的效率挂钩。团队中最忌讳的事情也是企业领导最忌讳的事情，就是把心思放在提倡某种抽象的精神上，而忽视团队建设的技巧；尤其是不宜把模糊笼统的训条当成团队管理的核心事项。　　　

　　确认团队是一种基本的组织，具有重要的意义。现代管理学与组织行为学中的团队管理，其基本技巧和管理形式都受到战争及体育赛事的组织行为的启迪。二战以后，不少退役军官参与了企业等组织的管理，对企业的团队建设做出了很大的贡献。现代的一些管理学家，结合体育运动中的团队包括棒球、网球、足球等等，以及人文艺术中的团队的组织管理建设来研究企业团队的建设问题，促使人们更加深入地认识团队组织以及企业中的团队的特点，在如何体现团队的智慧方面提出了新的见解。　　　

　　企业中的团队是围绕实现某种经营目标而组建的组织；因此，首先组织的目标需要明确。同时，团队内部要有具体的责任或任务划分，以便体现众所周知的〃责任到位〃的要求。团队成员的个人责任的具体化，以及使个人责任围绕组织的目标来展开是十分必要的。以军事为例，如果将士们没有真正全面贯彻组织的意图，没有把组织意图的实现作为自己的最大责任，那就难免会出现〃兵败如山倒〃的结果。目前国内的一些职业经理人之所以被认为还存在很大的不足之处，也是在于他们对组织的意图、目标的内化不够，过多地倾向于按个人兴趣、意图来安排、处理事情，从而偏离了组织一致性的原则。　　　　　　　　　

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第13节：第二章　学而优则商（8）　　　　　　　　　

　　团队成员工作任务的具体化以及协作流程的设计至关重要。个体成员所履行的职责并不只是所划分出来的单个孤立的任务，它包含着需独立完成的具体任务、需共同合作完成的配合性任务以及需要跨团队配合的任务等等诸多方面。其中的每一项任务都应是可考核的任务。为了完成独立职责之外的任务，需建立起团队内部的流程。流程的建构应按照效率原则和团队精神来进行。流程包括对内的和对外的两个方面。对内的流程需要很深的默契，特别是一些有着动态化流程的团队，需要很长时间的磨合才能使得相互协作逐步深化。与其他团队成员之间实现相互默契，也是每个团队成员的职责，是职业化的要求之一。　　　

　　企业中的团队对外的默契需要首先解决团队间的责任归属以及团队合作的激励机制问题。现在有一些团队如企业的部门很容易流于部门主义；因此，企业内部的部门之间往往形成一个管理真空的〃垃圾地带〃。可以说，对需要团队间相互配合的任务落实、具体责任归属以及协作流程，是当今许多企业所面临的重大管理课题。一方面，需要让团队之间、部门之间相互了解各自的工作内容及特点；另一方面，要具体划分责任归属（不是笼统的归属，而是具体任务在不同情况下的具体责任归属）并保障与责任团队或个人所承担的其他任务不相冲突，同时须提出保障具体任务得以实施的约束、考核机制，以及其他具体的激励机制。　　　

　　为了使团队在流程中的配合得以提高效率，团队需要建立一个知识平台，包括共享基础知识及某些信息的平台。任何一个团队的建设，都需要有管理方面和专业方面的基础知识。管理方面的基础知识有助于保障团队之间的配合以及企业作为大团队的运作效率。没有知识平台的团队将是低效率的。企业作为团队，其中的所有员工都应当具备一些重要的管理和沟通方面的知识、技能。在此基础上，不同层次的团队还应具备完成任务所需要的某些关键的知识或信息，以实现相互间的默契，保障组织目标的有效实现。与此相关联的是，员工职业化的问题再次呈现出重要性。对员工职业化的训练应成为团队建设中极为重要的基础性的工作。　　　

　　团队中需要相互信任，强调相互依存的关系。企业是个大团队，需要在所有者与员工之间、管理者与普通员工之间形成一种互相信任的关系。例如，日本企业文化中的终身雇用制虽然在今天看来有一些弊端，但其发展了相互忠诚和强调承担责任的伦理观和企业文化，从团队建设和企业伦理的角度来说，这是非常值得借鉴的。相反，我们的一些表面上看来是提倡集体主义的企业，有时反而成为缺乏个人具体责任归属、并且缺少企业与员工间的相互忠诚或信任的组织。　　　

　　◎　团队悖论　　　

　　团队悖论是很典型的一种悖论。它主要表现为两个方面。第一个方面是，团队越强就越是会造成部门主义。一般来说，一个部门就是一个团队；而团队的向心力会因为团队要完成的任务而得到加强，并与其他团队的要求产生冲突。团队的一个最大问题，同时也是它的一个悖论是：越是重视团队建设或者说团队建设得越是有向心力，就越是容易产生小团体主义，越是有可能使得其所在的大的团队产生分裂。团队悖论的第二个方面的表现是，一个小的团队向心力越强就越可能与企业的整体利益发生冲突。为了解决上述团队悖论问题，第一，应在团队之间建立起团队协作的责任关系。第二，团队成员在被提拔前应尽可能在同级间轮岗，而不要直线提升。第三，企业应把战略目标分解到各个部门，而部门所分解到的目标的完成一定要依靠跨部门的配合。举例来说，财务部门工作的完成，需要得到其他部门配合；同样，人力资源部门工作的开展，也