学而优则商-第4部分

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力之能力得到了足够的重视；而能力的培养离不开实践。但这也并不意味着就要走向急功近利的唯职业能力主义。相反，在重视能力的观念上，与大多数人理解的不一样，应重视作为方法的知识以及对用于完善方法的理论与实践能力的提高。　　　

　　◎　职业化的人力资源文化　　　

　　人力资源的基本工作，除了人事服务之外，最主要的任务应是使企业所有人员达到职业化的要求。人力资源配置的关键不在于员工是否普遍具有高学历或丰富的经验，虽然这些也都很重要；而在于其职业化的程度，或者说，在于其对职业的忠诚度和进取心、相互之间的配合、完成工作的熟练技能以及是否具有职业荣誉感等方面。　　　

　　职业化的伦理，其中的职业道德不仅要求具有尽责、忠诚、公正和审慎等基本素质，而且要求对自己的职业技能的提高富有责任感。因此，职业化的员工在自己的技术技能领域永远是学习型的。他对自己的技术、技能的要求没有止境。职业化的力量来源于团队。它要求在团队中发挥个人的职业技能。因此，除了对知识和熟练技能的要求之外，还要求具有合作的意识与技巧。由于职业责任的实现是在团队中完成的，因此，必须使团队成员之间具有相互了解的能力。对企业来说，其基础工作之一就是要对经营管理以及各部门的工作有基本的了解。　　　

　　职业化的人员珍惜自己的道德、技能，更会自觉地围绕组织目标来开展工作；他不会为了实现自己的理念而把个人意图置于组织目标之上。尤其是在团队合作中，个人对团队的义务总是要优先于个人意志的实现。譬如说，职业经理人是企业所有者的代表。他不只是获得了行使某些权力的授权，更主要的是在工作目标上体现了委托人利益优先的伦理责任。当个人理念与组织目标发生冲突时，组织目标应具有无条件的优先地位。职业化要求在涉及重大事项的工作和决策中，保持审慎的态度，对机遇及其风险的评估具有合理性，剔除投机心理，避免不可预期的冒险。为此，对于决策的信息采集具有高度的要求。职业化要求在管理中标准清晰、行动和信息公开透明，以在做重大决定时保障有效、严谨的决策。此外，为了保障高品质的工作质量，还要善于从他人的成功与失败中获得借鉴，并善于从自己的工作中总结经验。　　　　　　　　　

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第9节：第二章　学而优则商（4）　　　　　　　　　

　　职业化的员工对工作有完满性的追求。在实现工作目标方面，他会努力达到最佳结果。因此，他会思考、选择和比较各种可能的方案，以选出最佳方案，以实现目标。在工作没有完成并交接之前，他会善始善终地负责到底。把事情做到位、做到底，是职业化工作态度的要求。　　　

　　遵守组织纪律是职业化的一个重要方面。在组织中，职业化的人员在优先考虑了职责范围之后，才会慎重行使自由裁量权。组织纪律要求职业化的人员不要自由随意、擅自主张，而是要根据组织规定的规则（包括权力行使的次序）来进行判断、决策，并最终完成任务。纪律是对各种〃小聪明〃及〃离心〃行为的抑制，它能使得组织资源向着可预期的目标展开。　　　

　　在职业化方面，企业不能采取拿来主义的态度，平时不培养职业化的管理人才，临时抱佛脚，寻找空降兵。由于在目前的高等和中等教育中普遍缺乏有关职业培训和职业化的教育，因此，企业在员工的培训方面需承担起一定的责任。在让员工争取效益的同时，企业应对员工进行职业化的培训，尤其是对新进来的员工，更需要进行职业化的培训。　　　

　　◎　人力资源管理者　　　

　　人力资源管理是一项高度复杂的工作，因此，对管理者的素质和技能都提出了很高的要求。企业的一把手负有最重要的责任来培养人才。其它任何管理部门的领导也都负有人力资源开发的直接责任。特别是负责人力资源的总经理或人力资源总监，要负责除直接选拔接班人以外的人力资源的主要管理、开发工作。为保障工作的开展，他应当得到足够的授权。　　　

　　人力资源总监应当对企业的内外环境十分熟悉。不仅熟悉企业战略、企业文化、企业用人趋势，熟悉人才市场的行情，而且应当熟悉企业所在产业的发展趋势及核心技术等等，以便围绕目标管理的要求为企业建立人力资源战略。因此，人力资源总监应当相当于企业的一把手，是一个〃虚拟总经理〃，具有全局眼光和战略性思维，并在人力资源管理、开发方面具有前瞻性。　　　

　　人力资源总监不仅应当得到授权管理的权力，对于自己制定的人力资源发展计划有主导权，而且应当通过自己的工作，展现能力，在员工中树立起威信。人力资源总监在工作职责的范围内应有充分的权力。这种权力不能轻易被企业总经理们所替代或取消，以便保障赏罚机制的建立和实施。然而，人力资源总监的权威不是一种荣誉，而是一种责任。因此，他不会也不应当把权力作为树立个人威望的工具，而应是为了工作的方便、为他的工作服务的。因此，员工不必为了保障自己在企业中的利益而巴结人力资源总监，正如员工不必为财务支出或报账方便而巴结财务总监一样，员工在晋升和激励方面也不必巴结人力资源总监。因此，对人力资源总监在职业伦理上有很高的要求，包括行使权力时要做到公开、公平和公正。应建立起对事不对人的管理制度和监督机制，使得人力资源总监能自觉地在工作中根据标准和规章制度来实行考核和激励，而不是根据对员工的个人好恶。因此，人力资源总监应在完善的规章制度下工作，并且应参与制定有关规章制度。　　　

　　人力资源总监应是人际沟通的高手，应成为企业一把手与员工之间以及各部门之间人际关系沟通的桥梁。他应有比较娴熟的人际协调能力和处理技巧，有很强的说服力。如在处理对当事人利益不利的事情时，他的处理方式应容易为当事人所接受，避免造成伤害。　　　

　　人力资源的管理要求有很灵活的手腕，但整体上不能偏离制度基础。必须在具有内在一致性的政策基础上来开展工作，并尽量减少由于职责不明所造成的漏洞。因此，从整体上来说，应当通过制度的完善来实施管理。这就需要人力资源总监与企业主要领导一起对人力资源制度不断加以完善。实际上，具有公平的竞争机会和分配机制是人力资源制度的核心要求。正因为人们容易因复杂的人际关系和个人好恶倾向而行事，所以，制度基础就显得很重要。　　　

　　对人力资源的管理一方面要落实在制度上，另一方面则应通过建设企业文化来加强。因此，人力资源总监应该熟悉企业文化的特性，并善于利用企业文化来贯彻人力资源政策。人力资源总监通常拥有很好的管理企业文化的工具和手段，他应通过这些工具和手段来建设和完善企业文化。同时，人力资源部门应把企业文化落实为具体的政策和制度，并通过绩效加以检验。　　　

　　人力资源涉及到所有管理岗位的工作。人力资源开发的重要性表明，企业应当重视人力资源总监及其工作。人力资源总监的素质和技能的要求表明，人力资源总监的作为很符合职业经理人的特征，同时又要求他比其他的职业经理人更具情商及沟通能力。企业的高层都应当充分重视人力资源总监的建议，配合人力资源部门的工作，并且主动寻求他们的合理建议。假如中层以上的干部中谁不懂得如何做好人力资源的工作，他就不应当得到更高的管理职位。　　　

　　◎　企业高层团队　　　

　　著名管理学家德鲁克认为，企业最高管理层的职责包括三个方面：维持企业经济生存力的责任，即维持企业的盈利能力、占有市场和生产产品方面的责任；组织和有效使用企业人力资源的责任；保障最高管理层自身充分、有序接班的责任。所有这三方面的责任都涉及到决策的问题，而不是执行决策的问题。①　　　　　　　　　

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第10节：第二章　学而优则商（5）　　　　　　　　　

　　企业高层团队建设在团队建设中具有重要地位。根据对管理历史的考察，成功的企业总是具有一支在卓越企业家领导下的优秀团队；企业家的团队意识，是保持团队凝聚力的决定性因素。这不是一般意义上的分享权力，而是一种工作文化。②在一般意义上，企业高层团队的建设主要包括：发挥高层团队及团队成员的关键作用，制定适合企业的发展战略，确保决策正确并执行，培养接班人，总结并提升企业经营智慧（包括总结企业的商业模式），等等。现在，不少企业的高层管理者并没有真正发挥出作为高层在制定战略、重大项目公关、培养人才等方面的关键性作用。又如，在调查研究中我们发现，不少企业在培养接班人方面因不了解培养接班人的方法而陷入误区。许多企业在引进职业经理人时仓促行事，既没有做充分的论证，也没有在有关的职位和工作内容等问题上做过渡性安排，结果，在新任总经理上马〃折腾〃一番之后，难免会留下惨不忍睹的残局让老板去收拾。这不仅会给企业造成直接的经济损失，也会给企业今后聘用职业经理人带来很大的负面影响。由此而言，培养接班人是企业高层之管理职责的重要内容之一。例如，国际上的一些大型企业通过猎头公司或者以和猎头公司相近的方法聘用高层管理者的做法，就是因为培养接班人是高层团队的核心职责之一。　　　

　　做好重要决策以及对决策过程进行有效管理也是企业高层团队的核心职责。企业高层的决策水平和对决策的执行能力决定了企业的经营素质。企业中的不同层次的人员担当着不同层面的决策。而企业高层则担负着做出战略决策的使命。〃这些决策所涉及到的要不是想弄明情况，就是想改变情况；要不是想查明有哪些资源，就是想了解应该有哪些资源。〃①假如没有很好的关于发展方向的决策以及决策管理的流程，企业很容易主观武断，因决策的随意性而导致企业陷入困境。由于不少企业的老总常常事必躬亲，结果不仅没有时间进行战略决策的思考，而且也损害了部下独立决策的积极性、自主性。其结果是，当这些下属某一天被提拔到企业高层管理岗位上时，就会因为决策能力上的欠缺，而不敢承担决策过程中的风险和责任。长此以往，企业就会逐渐丧失领导团队的综合能力。　　　

　　高层团队的决策管理，决定着企业的命运。虽然决策总是由企业高层做出的，但在其管理上却常被忽视。例如，在董事会与经营班子两个层次上，究竟谁做主要决策，决策的流程如何，常常让企业界人士困惑。如果由董事会决策，则董事会往往不了解经营第一线的实际情况，也没有对市场的敏锐感觉；如果由经营层决策，则总裁们的权力可能会变得过大，既做决策又做执行。因此，在美国等发达国家普遍采用了CEO制度。CEO相当于决策方面的半个董事长和执行方面的半个总裁，解决了两层皮的问题。根据我们的研究，就董事会的职责而言，它不适于做决策。它应对CEO或总裁提交的战略计划、重大决策进行评估，并监督总裁对战略计划的实施情况。因此，董事会不能仅仅监督经营班子的行为，还要具有对决策进行评估的能力。好的董事会总要有一些具有企业管理经验的其它企业的董事长来担任独立董事，以便对总裁提出的重大决策进行评估。目前国内上市公司在独立董事制度上已取得了一些突破，但对董事会提高决策评估能力以及独立董事对企业重大决策提供参考方面却没有予以足够的重视。　　　

　　高层团队建立决策的参谋机制是非常重要的，这样可以避免主观武断地拍脑袋式的决策。那些对产业和企业有研究的董事会中的企业家、学者，高层团队中的成员，以及外聘顾问，均可以构成决策科学化的力量。因此，高层团队在决策流程中首先应当建立参谋机制。这一点可以在传统军事理论和实践中得到充分的印证。当然，参谋人数不能过多，更不能形成官僚系统，或者形成参与弄权的班子，同时，参谋也不能做最终决策。在关于企业经营决策方面还应注意：专业知识人员不能拥有最终决策权；因为专业知识人员或多或少会把自己的专业理念包含在对事物价值的判断中，从而会影响经营决策的独立性。但是，参谋与专业知识人员不同。参谋对决策表达反对或其他批评意见时，应引起最终决策者足够的重视。　　　

　　在讨论决策的过程中，高层团队切忌事先就让某一种论调支配决策过程，此外，要防止形成简单化或权威化的一边倒的倾向。应对正向决策进行反向论证，避免只看到好的一面，而忽视决策在未来的执行中潜在的不利因素或风险。决策班子对决策展开论证与批评可以为决策的完善提供更完整的智慧。这一点与企业家最后拿主意的权威可以并行不悖。　　　

　　企业高层必须保障决策能力的不断提高。对每一次重要或重大决策进行总结，是提高决策水平的有效途径。每次决策都应做相应的记录。通过对决策过程包括赞成与批评等、对结果的预期与实际结果的比较，以及对决策的执行等情况进行总结，可以从中发现决策及其执行的经验。对每次决策及决策预期所进行的评估、检验，将使得决策过程成为一项智慧成长的活动。　　　

　　◎　高级经理的培养　　　

　　企业员工的培训，是企业人力资源开发工作的核心课题。培训的基本目标，一方面是对员工职业化的培养，另一方面是技能的提高，它是员工成长的一部分。培训是培养员工的职业化、包括相应的知识或技能素质的提高的一个综合性工作。一方面，企业在新进员工和进行新技术开发等情况下需要对员工进行基础的培训。另一方面，员工在经过一段时间的工作以后都将面临着知识更新的问题，需要调整知识结构。例如，当电子信息企业开始发展电子政务时，就需要拓展专业知识；而这些知识的拓展对软件工程师来说常常是重要的。从市场发展的角度来说，知识更新也需要企业员工跟上时代的步伐。　　　　　　　　　

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第11节：第二章　学而优则商（6）　　　　　　　　　

　　但是，大多数企业在培训上都局限于短期、技术性、局部性的培训，所以，在培训的内容设计和结果上也常乏善可陈。实际上，在培训内容上应当拓宽与深化。首先，对所有的员工都应当进行经营管理最基本的常识和部门分工的培训，使得员工之间的工作性质互相明了，团队之间在工作上得以协调，以奠定沟通与协作的基础。企业内部的知识交流是培训的重要组成部分，其目的不仅在于促进相互了解、配合，而且为员工成长、岗位轮换等奠定基础。在培训时，应有内部人员参与主讲，主持部分培训内容。其次，员工应当对企业发展战略和企业竞争力有充分的认识，对于如何围绕战略开展工作有全局性的观念，对发挥企业长处有积极的态度。再次，应对团队的管理技术和团队之间的配合进行案例分析。团队的管理技术、包括有关的协调指导能力，是搞好团队建设的基本保障。最后，应该选择