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攀登:企业如何赢在风险-第17部分
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谁又给企业带来痛苦？还是这些“快乐天使”？
●没有合理的供应链策略和流程，在唯一的关键供应商中止供货时，企业就会陷于生产中断的停产境地。
●背离客户第一的宗旨，一个客户投诉可能毁掉企业十年来铸就的品牌形象。
●每次国家强制产业政策和新标准的出台，淘汰了一些企业却促使强大的实力型企业实力更强、规模更大。
企业无法左右由于“快乐天使”的不满、失误、报复甚至是打击所带来的痛苦。但是，企业通过控制，在成功度过痛苦经历之后，所获得的成长快乐也是无与伦比的。
技术标准统领一切，知识决定一切，环境保护重于一切，社会经济发展趋势的脉络越来越清晰。被这些他生性风险包围的企业，面对此类风险演变成的危机袭击，企业无不感到疼痛。但是，病痛之后，快乐感油然而生，只有迎接才是唯一选择。企业无法预测客户的不满反应和行为，难怪当傲视群雄的德国大奔看到中国消费者为表达不满和愤怒，用铁锤猛砸大奔，用毛驴拉着象征尊贵的奔驰轿车在街道游展时，面部僵硬无法理解。事实就是事实，危机还是爆发了。在企业发展壮大的道路上，企业甚至无法控制行业落后技术在何时何处以何种方式出现，以致于新技术的出现必然以行业洗牌和企业大换血的无情战争形式落下帷幕。
危机总是与有准备的人擦肩而过，而机会却总是属于有准备的人，适者生存才能赢。
所谓他生性危机，顾名思义，是由企业以外因素引发的，企业无法控制产生的危机。但这类危机区别于天生性危机的最大之处在于危机发生后企业具有较强的控制水平和较大的控制空间。
应对此类危机，可遵循的目标和策略为：
① 维护企业运行，从供应商开始防止价值链的中断。
② 换位思考，真诚处理，妥善弥补，用可控手段解决不可控的问题。
③ 展开危机公关，主导媒体宣传，防止媒体误导，损伤品牌。
④ 顺应新环境、新趋势、新潮流，积极行动，变革自我努力融合。
让我们一起来体味一下，柯达公司是如何在数码技术冲击传统胶片技术的大潮中，痛失优势又痛失市场之后，经过痛定思痛，痛下决心，在痛苦中成功实施战略转型，按照上述策略寻求昔日快乐的。
案例
柯达如何应对数码技术的冲击
在2005年5月的北京全球《财富》论坛上，柯达新任总裁彭安东无疑是最引人注目的明星演员。当大厅灯光熄灭，他从黑暗中走来，并带来了新的光明。
这“黎明前的黑暗”喻示着柯达的希望，也将柯达面临产业危机的现象暴露无疑。技术是有情的，当一个世纪前伊士曼果断地用胶片技术替代玻璃干板时，一个居于绝对垄断的影像王国诞生了。然而，技术也是无情的。100年之后，数字时代以难以抗拒的速度冲击着柯达的统治地位，冲刷着柯达的优势，柯达的业绩大幅下滑。在股民看来，以技术见长的柯达公司显然在IT革命的洪流中落伍了。遭到股民“经营保守、迟钝、缺少前瞻性”等指责之后，柯达认识到了成长的危机。
面对成长危机，柯达展开了一系列战略转型和变革举措，沿着放弃传统胶卷业务，向新兴数字领域转移的路径推进。包括，重组业务、战略性裁员、加大对数字产品投资、携带新战略和数字产品向惠普、爱普生叫板，基于数字化产品和网络，实现“双T”1以及“双E”2。在遍及全国800多家传统柯达影像店的基础上，构建数码影像网络，成为数码影像服务供应商。
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第六节 痛并快乐着（2）
每一次技术革新都是一次行业洗牌，面对技术革命带来的经营危机，柯达走出了黑暗，迎来了黎明，也一定能叙写往日的辉煌。
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第七节 转危为机（1）
西方有句谚语：“一个人的美食正是另一个人的毒药。”
老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏。”
危机管理与公关专家奥古斯丁说：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”
常态运行的公司，即使背负承重的市场压力，也不敢拿整个公司的前途当作赌注，发动一场彻底的变革，风险太大了。但是，当危机来临，尤其是当源于自身原因的自生性危机出现，潜伏已久的企业疾病爆发，也给企业变革提供了良机。
转危为机就是基于今天发生的危机，在危机中策划并启动一次变革，在危机的化解中，创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式，赢得超过常态的状态。
对于产生危机的企业，问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在，企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。
在危机处理中，将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是，将“毒药”变成“美食”，在危如累卵之时发现“机会的种子”，需要企业具备较强的策划能力和专业知识。
危机时刻，环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所，成为危机处理的桎梏。
摆脱大脑中的思维习惯，打破思维定势的约束，跳出常规束缚，独辟蹊径，从反面思考，从由此及彼，想到由彼及此，进而发现亦此亦彼。总之，逆向策划，能更加有效地找到转危为机的路径和方法。
转危为机之一 反角色转换
有个笑话讲到。
四个人共赴灯会，共答同一个歇后语：“张飞碰李逵。”
历史学家回答：“根本不可能。”
气象学家的答案是：“雷霆大作。”
作家肯定地说：“英雄惜英雄。”
警察答到：“黑对黑。”
每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同，看待事物的方法不同，所得出的结论也不尽相同，就像四个猜谜之人，没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎，当危机到来，有人视为灭顶之灾，有人却认为是天赐良机。
不以企业意志为转移的是，企业立于市场和社会，不过是群体中的一员，整个企业都必须在这个大同的世界里生存，必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻，仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻，跳出自我，进行反角色转换，全方位思考，踏着“走出去，返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。
首先，换位思考，从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下，如果自己也在同一危机环境，处于他人位置，拥有他人条件，揣测、评估此时自己的感受、行为和期望，由此派生出有利于他人的解决方法；然后从他人的位置环境中走回来，与有利于自己的方案作比较，经过分析评估权衡形成最终方案。
2005年10月1日，由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然，这一制度比美国整整晚了39年，但这一制度强化了保护消费者权益，驱逐劣质产品，净化市场的作用，打破了一些进口的问题产品，在中国之外全面回收，却在中国畅销的不公局面。
产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品，因设计制造问题而产生，危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家，产品召回有如利剑悬头，对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言，产品召回要付出巨大代价，象前述的强生事件，召回产品付出了数百万美元。但是，强生依旧这样做了，而且做得很漂亮。与营销不同，营销是在产品销售前提前改变客户的看法，引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的，留下好的，将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点，那就是站在消费者的角度思考。
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第七节 转危为机（2）
踏着“走出去，返回来”的节拍，宜家游刃于快速增长的中国，成为将本国产品召回制度实践于中国的典范。
案例
宜家如何为消费者考虑
作为国际知名公司，在欧洲一名儿童误食玩具圆球后，宜家在中国展开召回活动。当宜家发现产品存在导致儿童误吞填充物的风险隐患后，积极主动地召回产品，在危机发生前，亲手掐断导火线，而后又再次对外宣布召回有安全隐患的儿童椅，召回范围从危及人身安全的产品，扩大到具有潜在危险但不会危及人身安全的产品，再扩大到设计、生产缺陷影响客户使用和满意度的产品。宜家之所以在没有国家强制召回制度的压力下主动召回缺陷产品，并养成了毫不犹豫的召回“习惯”，与宜家从###角度反角色思考密不可分。宜家敢于跳出企业利益得失的小圈子，站在消费者角度，从用户需求出发，替用户着急，追求用户满意，保障客户价值。宜家认为，客户所购产品除了功能外，安全是第一位的。对消费者而言，没有安全的价值是危险的；对企业而言，没有消费者满意的价值则是不安全的。事实上，当宜家“叛变”到消费者的阵营，也赢得了市场的回报。在消费者心中，宜家的责任感、信任感、美誉度与日剧增。
转危为机之二 反条件而行
任何成功都是基于一定条件的结果，而危机却是期望条件破灭后的产物。反条件思维的过程是，如果既定的条件产生危机，那么，反条件而行，可以化解危机。延伸这种思考，如果打开大脑脉络，把危机的条件颠倒过来，人为进行180度转移，反条件行动就可能获得全新的认识和奇特的处理空间。
当毕升发明活字印刷术的时候，恐怕无法想象，载入四大发明的创世之举在中国沿用了一千多年。直到90年代，经过国家几轮限制和强制淘汰铅印行动之后，更为先进的胶印机才替代传统铅印，成为印刷主流设备。如今，单色向多色、低速向高速、低档向高档转型的战略已经成为全行业实力型企业一致的目标。某厂在这种情景下，未雨绸缪，经过多次的实践和实验，率先推出了具有时代意义的四色胶印机，但是，第一个吃螃蟹的人总要承担风险。也许是高性价比的诱惑，或是对高超研发水平的钦佩，首台产品在展会上一经展出即被客户相中，在客户要求下，在签定首台机器相关质量标准状况和服务协议后成交。
客户购机安装后不久，就提出退机要求。该厂迅速派人赶赴现场，调查发现，机器存在个别质量问题，属于样机天生缺陷，但都在双方明示的协议约束范围之内。机器印品不满意，有多种原因，与客户操作技师不懂和频繁更换直接相关。客户对购买行为反悔，旨在退机。协商未果，客户采取了极端措施，投诉技术监管局，在行业内散布不良言论，甚至自印传单，伺机在专业展会上散发，损害该厂品牌。显然，事态在进一步扩展，该厂面临新品上市的危机。
面对危机，该厂反向思维，样机销售是建立在客户明知和同意相关质量标准的条件下进行的。现在，既然危机在即，说明这一条件已经失去，化解危机行动正式展开。于是，与客户协商一致，反条件策划，展开一系列危机处理行动，效果显著。
正确的处理方式：
① 接受换货；
② 制止事态扩大，收缴并销毁客户不良传单；
③ 承诺免费进行操作技师的培训；
④ 与客户达成一致，将销售协议变为产品测试合作协议；
⑤ 因势利导，将错就错，在客户现场召开“新品市场测试总结会”，请媒体、行业人士参加，向消费者传递信息，这只是新品研发的一个阶段—— 市场测试。旨在通过市场发现问题，激发消费者对新品上市的关注和信赖；
⑥ 扩大效应，公开聘请用户当质检员，定期到厂检验；
⑦ 一切改进完成，新品正式上市后，立即展开连续深度促销，在媒体上公开感谢信，向参与新品测试提出问题和贡献的该客户致谢。
第七节 转危为机（3）
转危为机之三 反观点思考
每一次危机的背后都离不开观点的指使和作祟，错误的观点更易造成危机。试想，如果把导致危机的观点倒过来思考，形成新的观点，对传统的冲击将是颠覆性的。事实也证明，人类发展史是一部观点价值观的演变史。邓小平在“市场经济姓资还是姓社”观点大碰撞时，大笔一挥破除了传统观点的束缚，并以“不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的激励手段将社会主义中国引入全新的发展阶段。每一次新观点的出现就是对旧观点的反判，推动社会经济的革命和跳跃性发展。
反观世界管理百年发展史，正是管理观点的变化，甚至相反观点的对撞，激励着人们的创造力，诞生了科学管理，催生了现代管理。
反观点思考
●人员管理：是大棒好还是胡萝卜好？
●发展战略：多元化与专业化孰优孰劣？
●公司治理：分权与集权的平衡点在哪？
●研究开发：自我为主还是模仿为上？
转危为机之四 反功用思考
对于那些将竞争力获取途径锁定为“精益化”的企业，依赖单一供应商已经成为常态。其实，这里面却隐藏着很大的风险。“零库存”在危机时不堪一击，将重要的元件原料全盘托付给一家供应商，无异于夸张了该供应商的功效，提高了供应商的讨价还价能力，放大了该供应商的功能。惠普公司在一次由于供应商能力滞后导致供货危机出现，使销售订单丢失的事件发生之后，认识到了这种风险。于是，痛下决心，进行反功用思维，策略性设计规则，削弱供应商功用，对原材料建立多个渠道，以减少风险，而不是简单地把鸡蛋分放在不同的篮子里。
他们是这样做的。
案例
惠普公司如何选择原材料供应商
●与那些有共识，具有成本优势和能力的长期供应商建立“伙伴”关系，签订固定供货合同，固定采购数量。
●与一些具有个别差异化优势的潜力型供应商签订灵活的协议合同，在一定期间限定供货数量范围，指导供应商的计划和生产安排。
●如果前两部分不足以应对突发性需求，建立临时现货供应商。
皮毛为人欣赏，但将皮毛一翻，就变成了皮革。
其实，除了供应商以外，内部员工、股东、客户等企业相关利益主体都以不同的功用贡献于企业。一旦危机爆发，针对引发危机因素的作用，从相反的方向思考，重新定义其作用，就可打开一道化解危机的密道，直击危机要害，化险为夷。替代、中断、放弃和延伸都不失为一种可选择的好方法。
案例
创维如何度过危机
2004年12月1日，创维集团那湛蓝洁净的天空突然出现晴天霹雳。创维集团掌门人黄宏生涉嫌金融诈骗被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行业、媒体和社会公众掀起了巨大冲击波。创维集团反应迅速，对内部，团结一致，内外协调，组织得力。对外部，通过真诚�
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