攀登:企业如何赢在风险-第16部分

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　　三、有效地展开集中统一行动
　　1。　制止事态进一步扩展。确定危机后，紧急撤回成批药品，撤下未销药品；
　　2。　全面开展深度调查，还事实于真相。第一步就是迅速查明有关受害人的死因、销售点、产品批号、生产日期等信息；接着展开深度调查，经过百名侦探的努力，获取了2000多条线索，动用了公司所有部门，检验了全部800万片药剂，产生了57份报告。终于查实验证，有毒胶囊在75片之内并且不在一个批号，甚至不在同一工厂制造，事发地集中在芝加哥一地，基本可以排除产品责任。这更坚定了强生战胜危机的信心。
　　3。　配合药监局和警方查明，真相是投毒人出于报复的动机故意投毒。警方逮捕了一名嫌疑犯，使事件终于有了最终的结论，从而洗去了强生的冤屈，也为强生开展品牌公关奠定了坚实的基础。
　　四、策划转危为机
　　对于一个危机事件，最大的危机在于“看似过去，还未过去的时候”，最大的遗憾莫过于忽视转机，错过产生更大价值的机会。凭借着强生出色的策略能力，公司没有制造后续的危机，也没有为后人留下任何遗憾。
　　事发之后，强生继续高唱“为公众消费者的安全健康着想”的战歌，逆角色策划行动，站在政府的立场，致力于推行“药品防污染包装”；又站在公众与消费者立场上，急消费者之所急，一切服从于健康与安全，努力推出新产品，成为全美第一家推出符合新法要求以及药监部门规定的医药公司，直击消费者心理，产生品牌信赖，此举体现了高度的社会责任感，树立了捍卫消费者健康安全的公司形象。而后，又举行记者招待会，推广“泰诺”防污染新包装，开放车间，还通过###转播实况，使新产品一炮打响，市场失地尽收，“泰诺”重新回到市场领先者的宝座。
　　

第一节　　黑色的回忆（3）
危机是已病之病，是风险的极端表现形式。危机产生的原因各不相同，表现形式变化莫测，影响范围忽大忽小，损失程度千差万别。相对于风险而言，危机的发生与影响具有更强的不确定性。危机之所以成为企业持续经营、赢取目标的威胁，主要源于危机的四大效应。这四大效应就象危机的四个杀手，将成长中的企业斩于马下。
　　1。　飓风效应
　　危机一般是经风险积累，演化发展而来，是风险失去控制，进一步恶化的极端表现形式。不同根源的危机爆发形式不同。但是，风险向危机转化极为迅速、突然并且会发生裂变，难以预测，使失衡的局势变得扑朔迷离，给企业生存带来威胁。和飓风一样，危机肆意扫荡之后局势才会恢复常态。
　　2。　雪崩效应
　　危机破坏力强，牵一发而动全身，具有传染性，一旦失去控制，“风险链”演变成“危机链”，往往从事发环节开始引发“多米诺骨牌”般的连锁效应，影响企业经营，破坏企业形象，削蚀企业竞争力，使企业丧失抗风险能力。有如雪崩，给企业带来致命的打击。瞬间危机可能超过企业承受能力，触及企业生存底线，使企业承受的风险呈现无限大，企业陷入困境，要么破产而亡，要么一蹶不振。
　　3。　聚光效应
　　舞台上的聚光灯永不疲倦地追随舞台中央的主角。危机时期，危机情形会将企业推向社会和市场两个舞台的中央，成为公众舆论的焦点、社会媒体的靶子和竞争对手的猎物。在这个舞台上，名不见经传的企业很容易成为主角，而那些危机前已经是“名角”的企业更难逃脱聚光灯的追踪。
　　4。　影子效应
　　危机更强的不确定性使危机处理，笼罩在信息不透明和状态不规则的影子之中，给企业处理危机带来不确定性，使企业难以套用固定的共同模式。也正是这种强烈的不确定性，加重了内部员工、公众、媒体的好奇和探知欲望。当危机爆发，公众、媒体、员工以及利益相关者又无处获取信息时就以影子推测危机，引发各种揣测、误解甚至出现臆想，成为危机恐慌的依据。如果媒体公众捕风捉影，以讹传讹，危机的影子比危机本身威力更大，破坏力更强，作用更持久。因此，在危机时刻，与其说是人们惧怕危机，不如说是人们惧怕危机的影子。
　　危机是厌恶品，没有人愿意回忆危机时刻的故事，哪怕是对别人的危机也讳莫如深，唯恐应验已身。但从危机管理讲，在回忆中总结，在总结中学习，却是代价最低的学习方式。
　　强生公司出色的危机处理能力告诉我们，对于一个信奉风险哲学，身系风险绳，时刻准备着的企业来讲，应对危机显得易如反掌。强生既是风险哲学的信奉者，更是机会实践的行动者。他们在危机来临之际，正确选择黑色的和谐型风险绳，果断地将个体子绳的自纠恢复过程与其他子绳的协同过程合并归一，同步进行，以整体的负荷能力对抗个体危机，倾整体之力将危机控制在负荷范围之内，帮助企业顺利渡过困境。
　　事实上，对于企业来讲，那些关于企业生死存亡，使企业个体、少数或局部经营要素功能丧失，威胁企业安全健康的重大风险事件，以及居于风险立方靠近B点，拥有“三高”的风险，都可称之为危机。
　　危机和风险是相对的。从整体上讲，有时整个企业负荷内的风险对于个体来讲就是危机，对于一个更大的整体，一个企业整体的危机也只能算作更大整体的风险。
　　●某次产品质量引发的危机引发公司整体的运营风险，影响企业销售收入和客户评价，但只要遵循风险绳定律，采取有效措施，在企业内其他相关部门的积极配合下，就可化解危机，使作为个体存在的产品质量风险为企业所吸收化解，切断了“风险链”，就铲除了后续风险或危机产生的土壤。不致影响企业生存。否则，产品质量风险恶化，品牌遭受重大损伤，收入锐减，企业入不敷出，资金断档，面临停产局面，整个公司运营陷入危机。
　　　。　想看书来

第一节　　黑色的回忆（4）
●但是，即使该产品业务模块（下属子公司）出现危机，也不过给实施多元化战略多业务经营的集团公司造成风险，集团公司可以采取剥离、撤销、拆分、出售等策略，对无可收拾的产品公司进行资源整合，战略调整，妥善处理局部危机，以化解集团风险。
　　正因为如此，危机管理的源头在于风险管理。但其强度与力度的要求更高。诚如强生所为，二者在策略、方法、原理上是一致的。
　　成功的企业首先不当危机的输家，其次才能担当目标的赢家。
　　企业中任何一个人的一个失误，任何一个环节的错误都可能将企业推入危机的境地，这种可能性在一定程度上随着人员数量、流程数量、法规数量、业务宽度的增多而增大，随着企业管理成熟度、风险哲学、价值观的增强而减小。经历过危机考验的企业，具有坚定的信念和不变的价值观，他们将风险哲学的价值观和清醒的危机意识融入日常管理中，纳入企业战略里，根据内外环境的变化和内部管理的变革，打造自己的风险绳，安全健康地朝向赢的目标努力。他们身系风险绳，强化风险预防，加强日常训练，在危机爆发时，积极应对，果断“止损”，沿“风险链”追根溯源控制成因，应对措施精准有力，实施危机处理预案，掌握主动权，控制飓风，逃离聚光，制止雪崩，消除影子。这些企业就像经过火烧的空地，不再惧怕烧火一样，面对新的危机更加沉着有力。
　　他们的共同特点是，
　　●日常时期，预防机制显得出来；
　　●危机时期，行动一致豁得出来；
　　●关键时期，转危为机做得出来。
　　那些被危机杀手所擒，遍体鳞伤或死于危机的企业无不是对危机负荷估计不足，缺少整体协作，孤立处理，风险负荷演变成危机负荷，并远远超过企业承受能力，危机事件成链成串，使危机从个别局部变为整体灾难。
　　他们想攀登高峰，将“危机”踩在脚下，却忘记编织和紧系风险绳。与危机面对时，却像一个徒手攀登的新手，心慌意乱，措手不及，败下阵来已成必然，这些“攀岩新手”的典型表现是
　　●不承认危机现实。
　　由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘皆输。
　　●掩耳盗铃。
　　即使确认了危机，也故作镇定，心存侥幸，佯装无事，不及时采取行动，眼看着危机事件成串发生，走向深入，延误最佳的“止损”时机。
　　●唯我独尊。
　　以自我为中心，认为“清者自清，浊者自浊”，未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考，不尊重每位参与者，一味指责，激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发，不做自我检讨，想方设法摘清自我责任，将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。
　　●随波逐流。
　　被动应对，任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机，有如缩头乌龟，不闻不问，静观其变。
　　●以纸包火。
　　掩盖事实真相，对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁，甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空，猜测、怀疑成为主旋律，不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害，企业四面楚歌，引起局势更加混乱。
　　●就事论事。
　　将企业风险绳抛弃，想到哪就做到哪，缺少预防机制、应对计划和组织策划，只灭火不防火，常与危机中隐含的机会擦身而过，错失难得的时机。
　　危机管理是一门科学。既然是科学，也就有规律可循，有方法可用；危机管理也是一门艺术，既然是艺术，也就有想象的余地，策划的空间。
　　从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程，可以看到一个危机事件从产生到消亡，呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度，可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为：风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12…1：
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第一节　　黑色的回忆（5）
危机潜伏在风险之中，当风险进一步恶化，累积的风险负荷大于企业负荷能力，就会在爆发点A点引爆、突变，演化成危机。由于危机的飓风和雪崩杀手作用，在很短时间内迅速扩展。随着危机处理行动的展开，危机形势在控制过程中，会继续攀升至最高点B点。之后，如果控制有效，危机进入减退期，经过善后处理，渐渐消除。接着，恢复常态的危机形势会进入新的风险期。
　　严峻的现实是，如果危机升势失控，就会使“危机曲线”继续上扬，给企业致命一击。
　　但是，令人振奋的是，如果危机局势跌入减退区间，在逐渐化解的同时也蕴涵着机会。正如图中所示的机会转折点C点。
　　可见，危机来源于风险，也会回归于风险。
　　据此，危机处理以风险管理为基础，以控制危机损失、化解危机为目标，相应地分为四个步骤：
　　第一步：确认危机——　正确选择黑色的“和谐型”风险绳。
　　当潜伏于风险之中的危机在爆发点爆发，企业识别危机性质和影响程度，确认为危机，进入危机管理状态。全面了解危机爆发的时间、地点、类型、性质、范围、损失及其原因等，据此制定应对计划和处理方案。正确选择风险绳，根据“和谐型”风险绳定律展开行动。正如前章所述，只有拥有风险管理体系，时刻身系风险绳的企业，才具有这种敏锐的眼光、专业的判断水平和执行能力，这依赖于企业根据风险绳要求常设的风险管理机构、如鹰一般的风险预警机制和日常训练。
　　第二步：控制危机——　按照“第一”原则，集中展开统一策略和行动，切断“风险链”制止事态扩大，控制事态发展。
　　为阻止危机飓风，防止产生危机雪崩，企业迅速启动危机管理小组，集整体力量，众志成城，全面实施危机预案和应急计划，使危机在企业控制下快速减退防止呈“链”状发展。自始至终坚持“第一”原则，包括：处理危机，速度是第一关键；组织管理的第一责任人要在第一时间到达第一现场；在一天之内作出处理；企业要成为第一消息源，防止信息真空和影子效应发作等。危机处理就像赛跑，即使你占据有利跑道，如果站着不动，也不会赢得胜利。
　　第三步：化解危机——　跨越引发危机的个体因素的自纠和恢复过程，直接进行全面整体的协调与沟通，形成一股整体力量。
　　值得注意的是，危机杀手不会给处于危机之中的“问题子绳”以自我纠正和修复的时间。其他子绳必须始终保持同步协同，以整体之力化解局部危机。全员动员，全员行动，在危机管理小组统一布置下集中企业力量处理危机，而不是将危机处理责任交付给引发危机的子绳环节承担，其他环节待问题环节自纠后展开协助，这是危机处理与风险管理在实施步骤上的最大区别。
　　应用“和谐型”风险绳模式处理危机，表现为整体协调，全员共同制止危机杀手的行动。特别是影子杀手，协调的对象包括企业内部各环节、内部员工，也包括媒体、公众政府等。最有效的原则是将他们视为战友，因为战友是绝境中的希望。最有效的方法是掌握信息发布主动权，公开信息和过程，不给任何人有想象和杜撰的空间，消除影子效应，因势利导，将舆论导向有利的方向，加之妥善安排善后处理，全面彻底地化解危机。
　　展开危机公关的关键是良好沟通。一些被危机击倒的企业错误地将与媒体、公众的沟通机会演化成了口诛笔伐的比武台和“是与非”的辩论会。积极的态度更易博得公众同情。有时，人们对企业态度的敏感度远远高于对事件处理结果的满意度。真诚、积极、透明、谦逊地面向客户、公众、员工，面向自我问题，面向未来发展是危机处理的万能钥匙。
　　第四步：转危为机
　　如果前三步危机确认、控制和化解危机的目的是减少危机负荷，将损失降至最低，将危机负荷控制在企业安全负荷范围之内的话，第四步转危为机就是要在企业负荷安全线以内，策划发展的新的良机，寻求机会性突破。同时，事发后检讨总结，追溯危机成因，绘制“危机链”，检讨应对处理的不足，改进危机处理机制，在教训中学习提高。危机处理的至高境界就是在安全中转危为机。
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第六节　　痛并快乐着（1）
痛并快乐着是一种感觉。很多过去已经或者未来将要带来的快乐都要经过一个痛的过程。只有快乐，那是天堂，只有痛苦，那是地狱。现实的人们和企业，无不生活在天堂与地狱的中间地带。
　　对于企业而言，谁让企业快乐？
　　●股东——创造企业的存在；
　　●客户——维系企业的发展；
　　●政策、技术——提供企业成长的环境；
　　●利益伙伴——共创与共享企业成果；
　　●竞争对手——激发了企业活力。
　　谁又给企业带来痛苦？还是这些“快乐天使”？
　　●没有合理的供应链策略和流程，在唯一的关键供应商中止供货时，企业就会陷于生产中断的停产境地。
　　●背离客户第一的宗旨，一个客户投诉可能毁