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攀登:企业如何赢在风险-第10部分
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几点启发（8）
我认为，企业要随时看清环境，调整战略，铲除“搭便车”的土壤。
当一个企业的水桶出现短板，首先一步，就是启用风险绳应用模式加以衡量和评估，提高目标，显出短板，逼使“搭便车人”现形。然后实施“精简”，如果无法精简，那就纳入“聚焦”的焦点，提高要求，提高能力，增加板长，再辅之以全面严格的KPI考核，量化跟踪。如果考核结果仍不理想，那就再回到首先一步，继续创新。
如果这样做了，企业变革的序幕也就重新拉开了。
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第三节 科学的工程（1）
在一个制作木桶的作坊，爸爸叫孩子看守木桶。孩子遵从父命，每日早晨把木桶擦干摆放整齐。可是，有一天夜里，刮起了大风，风把桶刮得乱七八糟。孩子用双手扶正了这只桶，还未等扶正另一只桶，刚刚扶起的桶又在地上滚动起来。孩子无计可施，只好向父亲请教。父亲说，“你把每个桶都摆好，盛满水就行了”。当天晚上，狂风又至。第二天，孩子发现盛满水的桶安然无恙，一个个象听话的士兵，没有一个被刮倒。
风给小孩上了一课，让他懂得当你无法改变风时，却可以利用现有资源通过提高桶的重量来化解风的威胁。有时候，“树欲静而风不止”，推动或阻碍企业发展的风险因素有如狂发不止的风，企业无法控制风，却可以运用增强自己重量的技巧来适应环境，提高抗风险能力。
如果说策略的应用体现了风险管理的“艺术性”，定性与定量识别衡量和评估风险体现了风险管理的“科学性”，那么，身系风险绳，用行动应对风险则是一项“工程”。
当然，不确定性是风险的本质，风险管理没有万能方法。一直以来，人们相信定量化才能从风险的不确定性中发掘出确定性。好像“成事在天”，上天早就注定了风险的存在，必然性就在“天数”之中。于是，开发出众多分析模型、专业工具和标准，依靠历史数据和统计概率的计算来推测未来，寻求最好、次好和最差方案，并且依然不断地将模型的精确程度、因素范围向前推进。接受、学习并且充分应用这些成果以应对风险无疑是明智的。但是，与定量化相比，定性管理同样不可偏废。诚如凯恩斯所言，“我们大多数人要作某事的决定—— 仅仅是我们本能的反应—— 而不是用定量的收益乘以概率算得加权平均收益的结果。”正所谓“谋事在人”。“钟形图”不可能罩住全世界，人类无知的地方越来越多，却反而越来越激发人类对未来世界的向往和创造力。
俗话说，“魔高一尺，道高一丈”，风险的影响为“魔”，良好的风险哲学就是降服风险的“道”。就像人们通常所称的一样，办法总比问题多。风险难以穷举，管理风险的办法更难穷举。机会既然只能在实践中赢取，进行机会实践所必需的风险应对工具和技巧则更需要与时俱进，不断总结，不断创新。
第一，当个“称职”的裁判
风险是一些人的厌恶品，因为希望成功的人们对损失和失败怀有恐惧。风险也是一些人的偏好，因为勇于拓展的人们能够透过风险看到高收益和成功的机会。恐惧可以抑制风险，欲望可以召唤机会。唯有通过正确的观念指导和行为引导，能唤起人们头脑中的“拳击赛”，公平对待“风险和机会”，建立正确的评判标准，当个“称职”的裁判。适当地增强或清除恐惧感，恰当地满足欲望，使人们保持正确的风险哲学，在承受范围内勇于冒险，大胆进行机会实践，成为风险管理的特别技巧。而在风险未出现之前，管理风险，树立以人为本的思想，加强宣传教育，关注风险信号，建立预警机制和应急计划，永远走在风险的前面，称得上风险管理的首要技巧。
第二，思考“化险为机”
采取适当策略减少风险的影响，化险为夷。如果风险管理只停留在这一步，风险管理的成绩只能是刚刚及格。现代的风险管理思想更强调实现风险最小化的同时，机会最大化，以此实现赢的概率和赢的质量。抑制和减少风险的“坏”相，发挥和激发风险的“好”相，将风险向机会转化或在风险控制过程中创造新的机会，才是企业快速进步的阶梯。
第三，发挥规则与制度的作用
制度下的秩序更加规范，监管下的秩序更有效率。利用规则和制度的刚性，能减弱风险的不确定性。
倘若不确定的风险，加上“自由”和“无序”，只有混乱与灾难。在一个无规则的世界，风险等于“不确定”的平方。正所谓 “没有规矩，不成方圆”。风险是无形的，之所以无形，正是因为缺少规矩。这就像自驾车与轻轨交通。与国外发达国家相比，北京以更快的速度跑步进入了汽车时代，具有“后发优势”的北京还是验证了工业发达国家“汽车时代进入就是堵车时代的到来”的规律。在这种背景下，轻轨交通在销声匿迹之后又成为热门话题和城市建设的重点。轨道交通是制度化、约束化的交通，是受监管的交通也是具有流量透明度的交通，它以正点、安全和规范备受市民喜爱。特别是在雨雪恶劣天气，成为首都脆弱交通的救命草。
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第三节 科学的工程（2）
当今中国，无论是社会秩序、企业运营还是股市投资，这种规范、高效的轨道交通都是缺乏的。直接表现为：市场秩序的混乱，企业管理的随意和股市因监管不力问题百出。因此，更有理由期待法制法规的完善与建设，期待现代企业制度的改革创新，期待股市监管开出“规则与制度”的良方。
第四，在授权时监督权力
历史的发展告诉我们，缺少分权的组织是失败的病灶，缺乏监督的权力是腐败的温床。分工明确，职责清晰，各司其职，激励与约束并用的企业具有天然的抗风险免疫力。
这样的组织有几个基本做法：
① 执行和监督二者分离，以达到制约效果；
② 对于同一个组织，同一个事件，禁止一个人集发起、批准、记录、交易、评价多个角色于一身；
③ 对于同一个流程，尽量进行逐段推进，分段执行，协同完成，杜绝一竿子到底；
④ 对于同一个人，减少岗位任职时间，执行岗位轮换，加强培训、监督和评价，以防止产生腐败与政策失灵。
第五，不让风险成势
“激水之疾至于漂石者，势也”。风险如水。单一的独立性风险并不可怕，可怕的是那些关联风险使风险呈串联之势，沿着“风险链”积聚能量，一旦某项风险出现，引发“多米诺骨牌”效应，一路扩展，直逼目标，大有不击倒目标，永不停止的气势。这种风险成因在于风险成势，就像“庞氏骗局”。
案例
庞氏骗局
庞氏骗局指的是最早有一庞氏人物，先向一个人借钱，承诺高息回报。再找第二个人以同样手段借到钱后转还给第一个人，以兑付承诺，于是赢得信任和更高的信誉。第一个人受到感染与感动，会将这等好事转告亲友，亲友变成了第三个债权人。同样，来自第二个人的钱还给了第三个人。资金越借越大，债务越垒越高，信誉却在无限的传播中与日俱增，且呈网状发展，非常可怕。其实，这不过是一个连环骗局。如同建筑在沙滩之上的大厦，虽越来越高却毫无根基，一吹就倒。但是，比这更可怕的是，现实中仍有企业、个人、机构自觉与不自觉地跳入圈套，催生了庞氏人物倍加进取，不断创新，出台新版庞氏骗术。
打破风险势力的关键是，切断“风险链”，不让风险成势。就像扑救山林火灾一样，在着火线以外的未着火区域开辟隔离带，阻止火势蔓延。表现为，关注关联风险，在项目过程中建立里程碑，在业务流程中设置关卡，增加审批、审核环节，进行预防性控制和制度检查，建立约束机制，执行会计准则财物两分离，上市公司与母公司相分离制度，控制关键流程和关键路径中的关键因素。那些吹得天花乱坠，好得难以置信、得的易如反掌的东西可能就是圈套。因此，需提高警惕，防范陷入。
第六，学会“狡兔三窟”
“狡猾的兔子有三个洞穴，以供藏身，这样才能躲避被捉取被打死的厄运。”狡兔三窟的故事来自于战国时期。讲得是齐国相国孟尝君门下食客冯谖到孟尝君封地收债，他却将债务人云集一处，擅作主张，宣称：“奉命宣布孟尝君给大家免债了”。随后，将债务字据付之一炬，债民感激涕零。在返回交差遭受指责时，冯谖以狡兔为比喻，奉劝孟尝君多行义事。并说：“你只有一个洞穴，还不能高枕无忧呀！”之后，冯谖又为孟尝君巧施妙计做出另外二个洞穴，确保了孟尝君后来在危机中化险为夷，地位稳固。
为防风险，凡事留有余地，设计多个路径和方案，提前培养多种应对能力，制定多种应急计划。这样的道理兔子懂，冯谖懂，孟丞相不一定懂。现实生活中，不如兔子与冯谖的人和企业实在太多，这也就不难解释成功者极少数，失败者大多数的客观现实。看来，向免子学习犹未晚矣！
第七，采用KPI衡量
风险的产生源于信息的不对称。提高信息的透明度，也就减弱了风险的不确定性。为赢取目标，基于战略，对关键成功要素指标进行数据化考核，对影响成功要素指标的风险指标进行量化，是可行的方法。记住：衡量什么，得到什么！要实现目标，必须控制风险，要控制风险，就得监控风险，建立指标体系，反映现状，并对结果进行衡量。按照黑色的“和谐型”风险绳模式设立指标体系，已成为人员绩效考核、战略实施、质量控制、企业预算与实际比较、计划与结果比较、项目进展评估、财务分析报告、行业监督等工作的必备工具。
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第三节 科学的工程（3）
第八，别让“例外”成为例外
相对于正常运行的流程和例行事务，有序的状态常常被例外和特殊事件所打破。风险发生地常常团聚于“例外”与“特殊”之处。这些特别项目可能不符合要求，可能背离了计划，还可能凌驾于制度之上，或者为失误找借口，或者另有企图蓄意制造等等。
每一次例外事件的发生和特殊权力的行使都是“红灯”，提醒人们“风险可能已经发生或正要发生，请给予特别关注。”千万不能让“例外”事件成为风险管理的例外。例如：
别让“例外”成为例外
●逾期应收款事件
●高管人员离职事件
●退货事件
●价格特批
●客户投诉事件
●项目进展延期事件
●原材料入厂检验不合格事件
●机器故障导致停产事件
●安全事故
●财务报告中特别说明
●审计结果为非无保留意见通过等。
第九，一切要回到原点
就像那圈地的农夫，要达到圈地的目的，就必须保证回到原点。否则，一切努力都是枉然。
企业经营的最大风险就是背离原点。无论出于何种动机，反正行为和结果朝着另一个自认为更具意义的错误方向行进，浑然不知更大的风险正在行进的前方恭候。
例如，企业经营的目的是追求利润最大化和股东价值最大化，这是市场经济发展的精髓和驱动力，也是企业存在和发展的原点。可是很多企业却把有限的资源与能力投向了无限的规模与扩张，与对手比试着胆量，较量着规模，以致于企业有壳无实，规模不经济，规模无利润，企业在规模中破产失败。
再比如，客户是上帝。追求客户完全满意似乎无可非议。但是，当我们大肆宣传，倾力促销炒作，建立服务维修网络时，却发现所有努力并未换来客户满意。因为只有客户获得“价值”才会满意，唯有为客户提供价值才能免遭客户抛弃，赢得客户满意。IBM说“成就客户”，中国印超说要“让我们的机器成为用户的“印钞机”。嘉捷说：“创新节能技术，给用户带来实在的节能效益。”果真如此，何愁客户不满意？
在企业内设置质量管理部门，引入ISO9001，本来是为了保证质量，结果企业陷入了为搞“九千”而“九千”的运动。出现了质量部门亲抓质量，制造部门喊抓质量，工人不抓质量的奇怪现象。于是，质量口号歌声嘹亮，质量文件叠至人高，产品质量合格率却一直在低水平徘徊，在合格控制区域难觅影踪。质量管理工作的原点是产品质量“符合”标准。离开了这一点，那些用于专管质量的部门，“九千”的认证和繁琐的质量管理程序所产生的质量成本就属于应该惕除的额外的沉没成本。
失去了原点，就会产生找不着北的风险。回到原点，是减少风险的基本要求。当回到原点成为企业经营的必然，组织可以精简，流程可以再造，战略可以调整，主业急待强化，人员激励机制还需不断变革。
第十，站在源头管理风险
我以为，每个企业有“四度”，即深度、广度、长度和高度。“深度”指企业对行业市场的深刻认识、市场地位以及与之相称的核心竞争能力。“广度”指企业业务结构的优化组合和战略扩展空间。“长度”指企业存续的时间。第四度是“高度”。
看问题需要高度，这样才能全面、透彻。什么是高度呢？居高临下俯视问题或是能力超群匠心独具？都不是。能够站在产生问题的源头看问题、处理问题就是高度。否则，无异于扬汤止沸，问题永远是问题。没有高度，难有远见和真知灼见。没有高度，就不会有深度、广度和长度。
因此，要追根溯源找源头，寻找产生风险的本源和实质，站在源头管理风险。
以新品上市为例，企业根据对市场及自身的深度认识，不断创新，建立具有广度的产品组合，以提升竞争力，延长企业和产品生命周期的长度。但是，对于营销人员来讲，新品上市难度最大。根据美国威斯顿公司对市场经营者进行的专项调查显示，新品上市的失败率从1984年的80％上升到了1991年的86％，目前已攀升到95％。激烈的市场竞争激发了企业对研发的重视和投入，更加说明新品上市是充满风险的关键经营环节。公司新品上市的风险，源于客户对新品的不信任包括使用功效的不可知风险。消除这种不信任风险就能消除新品上市的风险。仔细分析，导致新品上市失败的根源还源于客户的习惯定势，客户总是对新鲜事物怀有疑虑与否定，害怕遭致损害，不愿自我承担不可知的风险。减少个人风险以求保险，成为消费者购买的心理底线，这也是为什么消费者从众心理如此严重的原因。
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第三节 科学的工程（4）
因此，要打开新品局面，最有利的手段就是消除消费者的风险感，让消费者放心。
解除新产品上市风险
●超级承诺。
对产品质量和服务展开超级承诺，消除后顾之忧。1）服务超过国家“三包”政策；2）扩大服务内容；3）放大赊销比重；4）放宽退货条件；5）提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
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