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阳光基业-第9部分
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尽管当时的经济发展水平、不健全的法律环境以及社会信用经济不成熟等原因束缚了产险公司成长的脚步，但是，从战略发展的角度思考，先成立一家产险公司，并尽快实现赢利，对于对保险企业赢利 阳光基业。
周期缺乏深入了解的股东们而言，更容易接受，也就更容易得到他们的支持，并且能够为以后在产险公司旗下设立寿险公司奠定良好的基础。
于是，张维功果断地在阳光保险的版图中掷下了他的第一枚棋子。
2005年6月24日，阳光产险创立大会在海南三亚顺利召开。
下在棋盘上的棋子，位置越低越容易获得根据，位置越高越易于取得势力。这是围棋的基本法则之一。张维功对阳光保险未来路径的选择显示了他理想主义色彩之外的现实主义原则。
此时，张维功对于股东选择的优势显示了出来，有力地帮助着这家刚刚开始学步的公司。
以五家国有特大型公司为股东，阳光保险从一开始就找到了社会需求的所在。作为中国社会的骨干企业，中国石化、南方航空、中国铝业等股东一方面有着大量的涉保业务；另一方面，这些企业对外有着极为广泛的业务联系，牵动着几乎整个中国国内的法人社会。从产险入手，阳光保险一开始就可以切入到几乎整个国内版图上的企业。
阳光保险精于选择的特性，显露无遗。
作为创业型的职业经理人，阳光保险核心团队的理想主义色彩已经在他们的《阳光之道》中表露无遗，这种表露，无疑是对未来股东和创业者自己书面的承诺。企业的生存，最终是要靠利润来维持的。
保险行业的创业者们都明白，公司起步之初最为艰难，因为最为现实的问题是在业务健康发展的同时，还要保证偿付能力的充足性。从财务角度，保险公司收取的保费首先要认定为负债，并根据承保周期来逐日确定认可资产；但其销售成本、人力成本等，则是在期初就发生了，因此必须有庞大的自有资本做支撑。而偿付能力就是保险公司偿还债务的能力。偿付能力不充足的公司，持续经营就会面临风险。而阳光保险的股东结构和业务选择，就是将这种风险降到最低。书包 网 。 想看书来
蓝图的扩张（2）
与之同时，阳光保险在迅速壮大自己，迅速融入社会，其方式就是开设分支机构。
布局之道2005年，向全国性公司发展，迅速地完成机构的战略布局是所有保险公司的普遍心理。因此，相关政策的出台使产险市场不论是业务范围还是地域上的开放都呈现出了“快马加鞭”的状态。
“萝卜快了不洗泥”，基于数量型扩张策略下的机构设置原则，往往容易“鼓励生育”，而忽视“优生优育”，而且许多公司的做法是只管“生”，不管“养”，这样就为未来的亏损埋下隐患的种子。
张维功显然已经考虑到了这个潜在的“陷阱”。为了防止“陷阱”
的出现，阳光产险在机构发展方面采取了积极而审慎的措施。
《阳光之道》中对机构发展有“四大原则”：一把手原则、管控原则、市场容量原则和赢利原则。对“业务经营原则”的要求是零点利润原则、追逐利润原则和卓越服务原则。这些基本组织原则源于《阳光之道》，经过了反复的讨论。“四大原则”背后的机理是，建设一个机构的关键在于选择好分支机构的“一把手”，上级对下级机构的管理控制能力能否跟得上，当地市场的容量是否足够大，分支机构建成后能不能在规定的时间内赢利。
哪个区域充分满足了这四个原则，就可以开始筹备分支机构。“原则问题坚决不能动摇，并且缺一不可。”张维功表示。
2005年，阳光产险批设了13家分公司，其“一把手”都是从当时业内资深人员中“诞生”的。
这是保险行业的一个突破。
除了《阳光之道》中的机构发展“四大原则”，公司还推出了《分支机构管理办法》，系统地描述了机构筹建和发展规划等内容，他们称之为“四定”原则：一是定“盘子”，即确定该机构的设立规模及经营 阳光基业。
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计划目标；二是定“责任”，明确机构主要负责人的筹建责任及考核奖惩；三是定“指标”，确定筹建标准、时限及设备配置等关键指标，做到过程与结果管控并行；四是定“体系”，确定符合阳光文化、战略的管控体系模式。
在之后的几年中，阳光保险很重要的工作是把自己的领地扩展到中国的每一个市县，机构设立能否成功至关重要。因此，2006年1月，张维功再次详细论述了成功组建一个新机构的“八个要素”，其分别是机构建设四大原则、阳光文化先行、有效的市场策略、组建核心团队、科学规划进度、考核指标明晰、严格的成本控制和良好的品牌形象。
面对棋局，阳光产险迅速在全国保险市场布局，全力推进分支机构筹建，落子如飞。
2005年8月3日，中国保监会批准阳光产险山东分公司、江苏分公司、黑龙江分公司、北京分公司等4家分公司筹建；8月16日，阳光产险重庆、河南、上海、广东、深圳等5家分公司获准筹建。
这9家分公司成为阳光产险在中国播下的第一批种子。
各家保险公司的发展策略不同。一般各产险公司机构扩张，往往把业务重点集中在中心城市，并不注重机构的延伸。因为公司管理层相信，中心城市是主战场，如果管理幅度和管理半径在短时间内骤然膨胀，公司必然有失控的可能，带来不必要的风险，而且进入一些不发达经济区域，还会意味着成本的增加，而其回报则遥遥无期限。
蓝图的扩张（3）
它们的谨慎给了阳光产险发展的空隙。
如果把中国巨大的保险市场划分为超级竞争市场、次超级竞争市场的话，那么北京、上海、广州、深圳等几个特大型城市显然是超级竞争市场。阳光产险不但要占领这几个市场的制高点，而且要着眼于次超级竞争市场中珠三角和长三角的争夺。而对于同业所忽视的县域保险市场，阳光产险在充分准备二级机构开设和标准开设三级机构的同时，积极储备着拓展县域市场。
产险公司七八成的业务来自于车险，如果机构网络不健全、服务不到位，只靠打折和优惠是很难留住客户的。健全的网络不但让阳光产险客户数量剧增，而且这些客户后来还成为了阳光人寿的重要资源。
截至2010年5月，阳光产险已在全国设立34家省级分公司，210家三级机构，747家四级机构，其销售和服务网络遍布中国内地。
现在我们再一次与《阳光之道》相遇，因为在布局的过程之中首先要解决的是人的问题，阳光保险的初始创业团队不过10多个人，初次在北京招聘的人也不过上百人。在各地布局，需要大量的人才，人从哪里来？
企业文化的力量，首先来源于它的愿景。由于认同阳光的愿景和对员工的关爱文化，相当一批在其他保险公司任职的员工产生了到阳光保险工作的意愿。根据阳光保险的记录，从首条招聘广告的出现到阳光在各地招聘人员的过程中，向阳光保险表达跳槽意愿的员工，最高时在一家竞争对手的分支机构中占到几十人。
其次，阳光保险的企业文化和随之而来的企业经营之道，又在宏观上为这种扩张提供指向，那就是张维功表述的“集众家之长，取自我之道；聚业内人才，纳业外贤士”，以及随之而来的“一把手原则”：
即在开设分支机构之时，起用有影响力的人，从而带动当地业务的发展。
认同软化环境，选择带动发展。阳光战略上的高举高打，带来了布局时的顺流而下。因为在总体上有了正确的战略，阳光保险在局部上的开疆拓土，就有了强大的推动力。很快，相当一批省份的分支机构开始建立了。
在接下来的内容中，我们可以看到一些关于阳光保险的用人原则在其商业实践中的运用和影响过程。在企业战略层面上，由于阳光保险对这些原则的坚持，以及股东层面带来的业务流量启动了整家公司 阳光基业。
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的现金流量之后，分支机构的开设和营销力量的加入，使阳光保险的业务开始快速上涨。
数字显然是枯燥的，但为了看到战略和文化所带来的结果，我们还是去看一下数据。到2005年年底，在不到半年的时间里，阳光保险已经获准筹建了北京、山东、江苏、黑龙江、上海、重庆等13家分公司，其中江苏、重庆、山东、黑龙江、北京等8家分公司开业，54家更为细分的三级、四级机构获准筹建，19家获准开业。一年之内，公司的员工从10个人上升为1 000人。
由于采用了一把手原则，分公司的保费收入上升得非常快。刚刚成立的黑龙江分公司，很快在黑龙江省直机关及哈尔滨市直机关机动车辆集中保险及服务项目竞标中取得佳绩，成立数日就实现保费收入2 000万元；山东东营中心支公司则拿下了胜利油田业务竞标中最大的承保份额，实现保费收入1 500万元。 。 想看书来
蓝图的扩张（4）
很显然，没有当过董事长的张维功和阳光保险的原始团队，在预制的那张大型保险公司蓝图中，填实了第一步。
“小公司办事，大公司办人”，中国商业界教父级人物柳传志的话，在阳光保险创业的那一步里，得到了很好的映射。阳光保险的起步，就是通过公司策略找到了合适的人，通过人找到了业务，从而迈过了第一步。
产险—集团—寿险北京饭店位于北京的长安街上，这里向来是顶级的公司集中的区域；看上去，这个地方显然是实力和品位的象征。阳光保险产险、寿险的起步，也都在这里。
看上去一切顺理成章，一家全国性的大型保险公司，假如不是在这类地方办公，还能在什么地方呢？的确，阳光保险选择租下这个地 第四章蓝图的扩张。
方作为自己最早的办公场所也是因为这个道理。一家有实力的金融机构，在形象上就得满足人们的期望。而这种满足在很大程度上是由办公楼的形象来体现的。事实上，无论是国内的、国外的，在每座城市最繁华的核心地段，我们看到最多的是银行、保险等机构富丽堂皇的办公楼。
这种形象要求无疑苦了作为民族保险业者的阳光人。一方面要选择符合公司地位的地点办公，另一方面又要尽量控制成本。因此，阳光保险员工名片上那个光彩照人的北京饭店办公地址，其实是C座一个办公环境并不好的狭小空间，同时所有人都得在忍受着餐厅飘来烤鸭的美味之后，去附近一家连招牌都没有的小饭店吃打卤面。
这是阳光保险作为中国这个现代化后进国家的民族企业所必须付出的代价，因为要挤进前列，所以要有高的标准要求，而与此同时，还必须成为投入成本最低的那一个。
光靠吃打卤面和C座相对便宜的租金，显然还是没有办法达到成本最低，关键还得靠时间上的节省。因此张维功对公司筹备那段时间的记忆，现在只留下了空空荡荡的长安街和两边孤独的路灯。这场景在21世纪堵车成灾的北京实在已经不多出现，那时，当他离开办公室回头的时候，还经常可以看到员工在加班工作。作为一个市场的新进入者，只有付出比别人更多的努力，才可能获得比别人更大的进步。
这种感悟其实就是市场经济所需要的经理人信托责任的体现。不过核心团队也发现，其实人性对于奢华和舒适的追求好像与生俱来。
比如在分支机构筹建的过程中，分支机构总是希望将办公地点设在城市的核心地段、希望办公室宽敞舒适一些，以体现公司的实力。但在阳光保险，这是不允许的。无论是阳光保险位于北京的公司总部，还是各个机构的办公室，都显得有些拥挤，与阳光保险的业务发展和市场地位形成了比较大的反差。但正是方方面面的精打细算，积聚成了阳光保险明显的成本优势。
阳光基业。
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公司保费收入快速上升，很大程度上取决于业务路径的选择。管理层从易入难的业务路径，在保证了股东收益、员工稳定和快速发展的同时，也是出于对行业发展规律深刻的理解。有着丰富行业经验的张维功明白，企业对于产险的需求在某种程度上是刚性的，而且经济上的承受能力也更强，相对于人寿保险，赢利周期也更可控。所以在新获牌照的保险公司纷纷选择寿险业务的情况下，阳光保险却选择了大家当时普遍不看好的财产保险领域。其实真正做好了产险业务，寿险业务也会水到渠成。在市场经济条件下，人的第一要素是社会人，除此之外就是单位人。尤其在中国，单位对于中国老百姓的影响力是巨大而深刻的。把公司触角伸入到企业和机构，阳光保险也就把未来的寿险业务抓了一半。沿着这个思路，阳光产险公司成立后的首要之义当然是健康快速发展。
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张维功有一次并不经意地提出了他在筹建阳光产险初期的“如意盘算”：公司先成立产险的目的是用较少的资本金在较短的时间内实现赢利，以获得股东的理解支持，为后续的战略布局奠定基础；公司先于寿险组建控股集团是基于理顺资本控制关系，实现集约管理；集团公司迅速组建寿险是基于公司整体战略的总体安排与产险良好的经营基础的必然选择，是公司为健全集团架构、搭建综合经营平台的发展需求。
事实上，政府监管层也是乐于看到这种局面的：政府政策当然应该支持值得支持的公司；先期成立的阳光产险能否在竞争中脱颖而出，很显然也是能否得到政府政策支持的关键；同时，保险市场业务上的粗放式管理需要新兴公司的竞争来激活，这也使监管层寄希望于阳光产险这样的公司能尽快给市场以冲击。
阳光产险正是激活市场竞争的一条鲶鱼。
激活市场有时候不需要大的动作，只要在细微处下工夫。公司管理层很快在理赔程序上推出了“一张报纸、一件大衣、一瓶水”的“三 第四章蓝图的扩张。
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个一”服务。这种听起来与保险风马牛不相及的要求，却实实在在地给阳光产险带来了业务上的发展。
有过理赔经历的人都知道，投保容易理赔难。也正因为如此，数年之后一些大型保险公司打出了“给你寻找理赔的理由”这样诱人的口号。作为新兴的竞争者，阳光产险最为重视的是口碑传播。首先把竞争传递到了理赔环节，要求所有的理赔员到出险现场查勘时，一定要带上口号里的三样东西—报纸是给客户在查勘过程中看的，大衣和水是为出险时的客户御寒解渴用的。
这种对细节的重视，除了得到口碑传播之外—人在出险时的记忆往往极其深刻，因而传播也极快，还会带来直接的效益。有一次，阳光产险河南分公司接到报案电话，说是出现了交通事故，希望阳光产险的理赔员进行现场查勘理赔；阳光产险的理赔员及时到达现场进行查勘，首先实施了“三个一”工程，并专业地进行资料核验，结果发现出险的并不是本公司的客户，而是另一家保险公司的客户，客户错以为是阳光产险。不过，阳光产险的理赔员并没有马上走开，而是积�
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