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阳光基业-第20部分
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略偃Ｖ龃蠹遥欢ㄒ⒁夤鄄熘芪Щ肪常繁Ｗ陨戆� 第九章阳光成年礼。
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全。驾车驶出彭州市区没多久，他们发现道路已严重塌陷，桥梁已经断裂。小分队弃车步行，翻山越岭赶往银厂沟。上午9时，一支连夜赶去救援的解放军由于不熟悉地形正探索前进，小分队自愿为部队当起了向导。经过6小时的艰难跋涉，抵达了银厂沟风景区。眼前的风景区已是面目全非，惨不忍睹。此次救援行动共救送伤员9人次到市中心医院……但是阳光保险面对地震时的情况远不只救人和自救这么简单。
5月12日，还有3个月，北京就将迎来奥运盛典。此时的首都，正对未来充满想象。下午2点28分，震感传到北京，张维功正在办公，随即，他要求办公室立即疏散总部员工；在第一时间得知四川地震发生的消息后，他迅速要求致电四川分公司了解地震灾情。
13日，阳光保险集团下发《关于启动汶川地震应急预案等有关事项的紧急通知》，并成立了四川地震救灾应急领导小组和产、寿险总公司领导为成员的理赔救灾指挥小组。阳光保险提前准备的理赔预付款达2 000万元，用于灾后迅速预付赔款。当日，时任阳光产险理赔部总经理的庞柏青马上起程辗转赶赴成都。
5月15日，时任阳光产险总裁助理的李更一行受张维功的委托赶赴成都。当晚，他们就召集分公司中层以上干部开会，研究部署下一步工作。
16日，李更奔赴地震重灾区绵阳实地考察灾情，慰问员工，指挥救灾。当晚返回指挥部听取银厂沟风景区游客意外险的情况汇报并作出具体的安排。
5月25日，张维功赶到了成都。此时，四川青川县发生了级余震，成都地区震感非常强烈，张维功上午到阳光产险看望战斗在第一线的理赔员工，并听取救灾理赔情况汇报；下午，赶往刚刚成立不久的阳光人寿，勉励员工并与员工进行了两个多小时的座谈。5月27日， 阳光基业。
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余震依然不断。张维功赶到了重庆，看望那里的同事，并和员工进行了长时间座谈。
地震对于阳光保险这家年轻公司来说，是一个严峻的考验。除了自救之外，还有大量的赔款案子要处理。
金融风暴自2008年9月左右开始，以雷曼兄弟公司倒闭为源头的金融风暴点燃了整个世界性金融危机的导火索。成熟市场经济国家中周期性的经济大波动开始了。
正如我们在前面看到的那样，在市场经济中，周期性的经济波动，是市场经济自我设定的一个清退器。它的定期到来，是清退那些在市场经济中累积风险已久的弱者。
但是对于年轻的中国经济来说，尤其是对于更为年轻的阳光保险来说，危机造成的波动带来三个方面的重要影响。 电子书 分享网站
阳光成年礼（3）
首先是信心的影响，由于现代传媒的发达，金融危机发生的传播速度是空前的。这在相当程度上加快了金融危机的深度，尤其是在中国，人们对金融危机了解不深。在问题出现的情况下，第一反应本能就是捂紧钱包。因此保险业务发展受到短时间的影响。
其次是业务的影响。中国经济的发展，在21世纪之后实际上高度取决于全球化的发展。因为中国是劳动力密集型国家，因此在全球分工中，中国制造成为最重要的分工定位，大量的制造业工厂都在中国。
而金融危机给世界带来的消费下降，对于中国来说直接的影响是国外订单的下降甚至取消，工厂产能的利用度在快速下降，作为制造业发展基础的农民工被大量清退返乡，中小企业甚至出现了倒闭潮。在这个过程中，已经开始深度楔入中国经济核心层的阳光保险，面临着需求下降的巨大挑战。
最后是收益的影响。在国内政策允许的范围之内，保险公司的资 第九章阳光成年礼。
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金大量投资于资本市场，因此资本市场的起伏与阳光保险的收益息息相关。尽管阳光保险高度专业的投资部门已及时应对，在A股市场处于高位之时已出售了所有持有的股票，但是资本市场的长期低迷会带来未来收益的下降。
应对对于这三重危机，阳光保险的核心管理层首先是界定了其影响程度。
“地震和雪灾的危机都是突发性的。”张维功在公司内部坚定而清晰地表示，“它们对于公司的影响，已经涵盖在我们保险精算的模型之中。但是金融危机的影响将是长期的，而且有很大的不可知性，因此必须引起高度重视。”
对于一家快速成长的公司而言，危机的到来就像是成年礼。它把公司成长中不健康的因素清除出去，并考验公司自身对风险的承受能力。
此时的阳光保险，正处于一个快速成长的高峰期。截至2008年6月末，阳光保险的总资产已经达到311亿元，其省级分公司已经遍布全国。
对于快速成长中的这个门槛，张维功高度重视。他已经看到了公司充足现金流背后的隐患。
对于像阳光保险这样的企业来说，看到隐患是关键的一步。沿着正确的企业战略和步骤，公司在进入市场初期，可以从快速增长的市场中拿到相当的份额，因此现金流大量涌入。但此时也往往是企业开始盲目乐观之际，对于成本控制的放松、团队执行力的弱化、对市场跟踪的懈怠，都源于这个时候。因此，危机的到来对阳光保险而言是一场成年礼，十分恰当。
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在一家正常运行的公司里发现隐患，是管理艺术的体现。这取决于最高管理者是否战斗在一线、是否有敏锐的眼光，以及对整家公司的熟悉程度。张维功正是这样的人，他像熟悉自己手掌上的纹路一样熟悉这家公司的运作。当经济的波动到来的时候，他第一时间从数据的变化中嗅到了空气中的异样。2008年10月，以一次在北京香山举办的公司高管的战略会议为发端，一场对公司的反思运动，在阳光保险公司开始了。
这正是一家快速成长公司真正梦寐以求的时刻。
反思2005~2008年，作为新兴公司的阳光保险正处于产业开放的典型成长过程中。2008年，则是它开始脱去稚气，迈向当初创业者们定下的品质和实力目标的转折点。
阳光成年礼（4）
绝大多数创业型公司，在其早期的过程中，创业者们历经千辛万苦，目标各式各样，无疑都是想建立一家“百年老店”。但是公司在从无到有、从小到大的过程中，伴随而来的一定是队伍的扩张、业务规模的扩大、区域的拓展、机构发展所带来企业控制力的下降。伴随企业的壮大，创业者早期那种蓬勃的精神也逐渐冷却，于是，成功即为失败的开始，成为很多企业无法摆脱的魔咒。
在快速成长的公司的扩张中，无论创业者还是管理者为公司设定如何坚固的防火墙，这样的时刻总会随着公司的快速成长而到来。但是公司开始出现向下拐点的迹象会出现在哪里？也许是反映在数据上，也许是反映在一系列毫无征兆的迹象中。已经有20多年管理经验的张维功，作为公司的领军人物，其可贵之处就在于能够从种种迹象中发现公司在细微之外的变化，并且及时采取措施把这种不良的变化消弭于无形。
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如果我们仔细看张维功2008年的那张工作日程表，会发现这个卓有经验的管理者的大部分工作是听取汇报、走访一线，对数据进行分析以及与外界各种人员进行沟通等工作上。
正是这种近乎“疯狂”的工作精神，张维功能够全面准确地理解公司运营的所有重要环节，更能洞察未知，把握变化。
到了2008年，随着阳光保险在地域上遍布全国，员工人数增加到了数万人，以及经济波动造成的外部竞争加剧，管理层和员工疲于竞争，出现了懈怠情绪。在各级机构中，重业务规模、轻业务品质的现象有所抬头，再加上冰雪灾害、地震造成的赔付飙升，公司的业务增长和赢利都面临前所未有的巨大压力。如果不能明确方向，这些思想和情绪很可能影响到公司的健康发展并危及公司的战略实现。张维功和核心管理层果断发起一场大规模的“反思”活动，要求整个公司从思想到理念、能力与作风、职业与专业、发展与管理四个方面对公司的运作进行认真反思。
在2009年10月的香山高管会议上，张维功和核心高管对阳光保险的管理层提出了自我反思的要求。
这种反思是严厉的。张维功在会上提出，所有管理层要问10个“知不知道”：
1。你知不知道现在的宏观经济形势、变化趋势，特别是影响保险业发展的因素是什么；2。你知不知道总公司提出的发展和管理要求是什么；3。你知不知道你所领导的机构时时、全面的经营情况，以及每个下辖机构的突出问题；4。你知不知道本机构面临的主要问题是什么，真正的短板在哪里，应该怎么解决；5。你知不知道你所在公司员工的状态、心态、素质状况如何； 阳光基业。
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6。你知不知道真正有效的管理，一是靠制度、责任，二是靠严格管理，三是靠公平公正；7。你知不知道对每个机构的管理虽然相同，但方法要有所不同，政策要有所差异；8。你知不知道公司管理问题的管理细节；9。你知不知道上级公司、监管部门的主要规范要求以及管理规定；10。你知不知道机构的主要问题往往出自班子本身。
这10个问题对于任何一个管理者，都是一个直截了当而又全面的考察。这种明确而清晰的要求，说明了核心管理层对整个公司运作的问题所在。其目的是避免阳光保险在高速发展中可能存在的隐患。
阳光成年礼（5）
对于员工，张维功提出了5个“清不清楚”：
1。你清不清楚阳光保险是一家什么样的公司，要发展成为一家什么样的公司，对员工的要求是什么；2。你清不清楚自己的岗位是什么，自己认识得全不全，理解得深不深；3。你清不清楚你所在的岗位对公司价值贡献体现在什么地方，过去做得够不够；4。你清不清楚自己的发展目标是什么，如何通过努力才能完成自己的目标；5。你清不清楚，只要你不断地做有利于公司价值增长的事，迟早会得到公司的认可和肯定，而这又与自己的前途、命运息息相关。
很明显，阳光保险希望每一个员工都能清楚地了解公司的战略目标，并能与具体的工作相结合。与很多当下的中国企业不同的是，在 第九章阳光成年礼。
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运营的实践过程中，它开始试图把员工、管理层和客户联成一个整体，从而实现共赢，而不是与很多企业一样，把股东、管理层、员工和客户对立起来，或者进行排序。所有管理层与员工的工作，都是为客户创造最大价值。
在香山高管会议之后，同年11月，核心管理层再次发动全体员工进行反思。在主题为“阳光发展观与价值观”会议现场，在阳光产险有两年以上经营时间的机构管理者的座次和座位按红、黄、蓝的颜色来排座。坐蓝座位区域的是经营良好的机构管理者，坐红座位区域的是经营亏损的机构管理者，“坐黄座位的，你进退都很‘自如’。”张维功不无严厉而又幽默地指出，他还建议这种形式在全系统展开。
在这次被阳光保险内部员工称为“反思讨论活动”的会议上，核心管理层无不忧心地指出，阳光保险成立的历史只有三年多，但却经历了太多的重要时期：保险市场竞争最为激烈的时期；资本市场的异常火爆时期；资本市场极度异常低迷时期；中国经济最为健康高速增长时期以及中国经济开始出现明显减缓时期。张维功指出：“当前及今后相当长的一段时期内的经济放缓及资本市场低迷，对公司战略目标的实现将形成巨大的威胁。”
同时，与以往不同的是，董事长张维功对这一次的点评十分尖锐。
没有给任何人留丝毫情面。他点名批评一家分公司，2008年1~10月，该公司亏损7 800万。“如果按400名员工计算的话，大家都不干活，10个月时间里每个人都可以发20万。大家每天在忙忙碌碌，有的人觉得很辛苦，但是我要告诉大家，换来的结果就是如此，给全系统造成的损失就是如此……阳光只讲功劳，不讲苦劳。”
从此以后，主动并彻底认识当前机构的现状，面临的形势，怎么转变思想以及采取什么措施扭转被动局面，成为阳光产险全体员工共同反思的问题。
“公司发展到了现在，关系到数万人的就业，关系到数万个家庭的 阳光基业。
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生计问题，为了解决这些长远问题，谁的肚子都可以忍受一顿饭的饥饿。”一位员工这样表达了自己的感受。
在这次被阳光人评价为“触及灵魂”式的反思讨论活动中，张维功要求部分管理者必须进行深刻的反思与检讨。
张维功引用了“微软公司距离破产永远只有18个月”的名言来警示自己和他的同事们。他表示：阳光保险正是这样的企业，我们强烈认识到我们可能面临的危机、存在的问题，我们尽早提出来，目的是去解决问题、去克服问题，避免最可怕的情况出现。
阳光成年礼（6）
此时，中国保监会网站显示，阳光产险规模排名在行业内已上升至第八位。对此，《保险研究》杂志副主编郝焕婷分析说：“在新成立的产险公司之中，阳光产险过去三年取得的成绩是最好的，形成的竞争优势也最为明显。”
张维功十分清楚，但是他说：“我们不能对自己过于自满，我们要更多地看到问题的存在，和别人比没有意思，我们要和自己的发展目标和发展战略去比，并通过变革实现我们的目标。”
变革是工作，而工作需要能量，能量从哪里来？麦肯锡的咨询师罗格·迪克豪特认为：热力学第一定律阐明，能量既不能被创造也不能被消灭。因此，使一个系统改变为另一个系统所需的能量，要么必须来自一个封闭的系统内部，以能量转换形式出现（譬如说，从光转换为热或从压力转变为温度），要么就必须来自这个封闭系统的外部。
阳光保险利用远见、价值观文化解放了公司内部的“潜在能量”。
仅有理念是不够的，为了营造一种把价值和赢利作为公司第一要务的氛围，张维功几夜未眠，针对公司的问题，写下了“经营者管理训诫”、“三大任务”和“管理十二要点”：
第九章阳光成年礼。
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经营者管理训诫：
业务发展不力，原因在于缺乏思路；成本控制不住，关键缺乏强力管理；员工缺乏热情，往往源于缺乏沟通；不要强调客观，根本问题在于自己。
管理者要始终牢记三大任务：
确保企业赢利、确保可持续发展、确保员工价值成长。
管理十二要点：
业务发展思路：创新发展思路，强化队伍建设，注重销售策划；目标市场管理：坚决砍掉红线，确
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