阳光基业-第12部分

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　　一家新公司的巨大机会是可以站到巨人的肩膀上，总结经验，汲取教训，在业务发展以及管理创新等诸多领域减少尝试的时间。即便是个新手驾驶着一辆普通的汽车，若是在高速公路上行驶，其车速也远比一个技术娴熟的司机驾驶一辆名贵的汽车在山间小道上快很多。
　　抓住历史机遇而成立的阳光产险无疑站在了整个行业的肩膀上，况且张维功还是个老司机，而且从其公司治理结构来看，阳光产险也是一辆价格不菲的跑车。老司机、名牌车、笔直的跑道，它的速度自然值得期待。
　　新公司的共性优势之三是“小即大”。相对于“老三家”的固定资产、业务规模、市场份额、员工数量等指标而言，阳光产险显然是家阳光基业。
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　　小公司。听到这样的议论，张维功用他简单的“方程论”作了解释：小，就是把我们当做了分子，把整个行业当做了分母，因此我们显得很小。
　　但是如果我们把行业当分子，把自己当分母时，我们有多大呢？如果我们再扩大分子，把现在行业的市场存量再加上将来的市场潜量当分子，那我们又有多大呢？
　　初中一年级的学生都要学习“方程式”，因此，一般正常人都可以轻松地理解张维功的“方程论”。自然，他的同事们看到了公司巨大的发展空间，明白了自身业务以外的市场都是可以竞争的地方，显然新公司的优势比大公司大得多，信心也由此而生。
　　阳光保险除了新公司都具有的共性优势外，还具有一些明显的个性优势和潜在优势，如阳光文化、公司治理、IT系统、多元化人才等优势。就人才优势而言，一家老公司的员工很少流动，素质、结构很难改变。阳光产险由于需要不断地增加员工，不断地使用新人，因此可以合理布局，优化人力资源配置，促进员工素质不断提高。而品牌优势在于，老公司的品名、品牌大家都很熟悉，想改变就很难。相对而言，阳光保险的品牌潜在优势巨大，尽管客户并不知道，但是起码没有坏口碑、坏印象，比印象差的品牌要好得多。同时可以按照阳光文化的理念去塑造有风格、有灵魂、有生命的品牌。张维功有关阳光保险的优势论，难免让人想起毛泽东的《论持久战》。
　　视角不同，思维迥异。在阳光员工的心中，阳光保险是一家新公司，但俨然已是一家不可小觑的大公司。
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阳光新势力（1）
公元1世纪时，罗马的一个宗教组织规定，参加这个组织的会员必须缴纳一定数额的入会费。当他死亡后，他的遗孤就可以领到一笔丧葬费用。如此一来，这些宗教成员就可以安心传教了。
　　中世纪欧洲的“基尔特”组织是由一群基于互助扶持精神、职业相同的人成立的团体，除了保护会员职业上的利益之外，也对其会员的死亡、疾病、窃盗、火灾等灾害，共同出资救济。
　　最早的人寿保险雏形即源自于此。
　　一个大胆的设想“在中国这片土地上发展保险业，尤其是发展寿险业，全世界任何地方都没有如此的空间和机会。”2007年9月24日，张维功在一次会议上对尚处于筹备期的阳光人寿全体员工绘声绘色地讲述了中国寿险业这块蛋糕的色、香、味。
　　事实上，自1840年鸦片战争以来，西方的保险公司就开始对拥有庞大人口数量的中国保险市场发力，它们“企图”通过各种路径分享这块“蛋糕”。在它们的眼中，这样的“蛋糕”甚至比一个口岸的地盘更符合它们的胃口。AIG的前任董事长格林伯格之所以用20多年的时间不停地飞往北京，其中固然夹杂着他对公司起源地上海的情感，但是他同样闻到了中国寿险市场“蛋糕”的奶油香味，并最终捷足先登。
　　改革开放，中国的大门徐徐打开，寿险市场很快吸引了全世界投资者的目光。任何一个投资者都对这个拥有13亿人口、经济高速增长、消费能力不可思议的市场而垂涎三尺。
　　这也是为什么每个进入中国的外资保险公司和新兴的中资保险公司都会不由自主地把目光投向寿险业务领域，为什么每家保险公司都把寿险业务当做市场中最大的“蛋糕”的根本原因。
　　瑞士再保险公司曾经公布了一组被广泛引用的数据，2006年，保险深度（保费收入占GDP的比例）的世界平均水平为8％，中国仅为％；保险密度（人均保费）在中国为47美元，而世界平均水平为512美元，相差极为悬殊。瑞士再保险公司的核心业务是为全球客户提供风险转移、风险融资及资产管理等金融服务，亦是世界上最大的人寿与健康险再保险公司，其数据在全球保险业都具有相当的权威性。
　　在国内首份跨行业理财报告《2007中国金融理财报告》中，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士提出，从2006年开始，中国理财市场的发展已经进入黄金十年。保险、银行、证券、基金等阳光基业。
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　　作为理财市场的主角，它们的春天已经到来。与欧美寿险市场目前已处于支付阶段，保险公司需要承担大量的后期给付的情况相比，中国的寿险市场刚刚起步，正迈入黄金期。根据保险深度进行测算，这一阶段将持续15年以上。
　　中国的寿险需求正处于历史的高峰期。
　　张维功当然不会放过寿险这个机会。但与很多公司不同的是，从筹建阳光保险开始，张维功就对寿险这枚棋子进行了精准的定位：
　　用1年左右的时间成为集团最主要的业务增长亮点，用3年左右的时间支撑起集团的半壁江山，用5年左右的时间成为集团最重要的业务和价值基础，用10年左右的时间成为集团的价值核心。
　　这是一个大胆而现实的设想。
　　寿险是保障社会稳健成长的基石。因此2007年的国内保险业改革继续紧锣密鼓地开展着。显然，中央政府和保险业的最高监管层期望通过政策的支持发挥寿险在构建和谐社会以及拉动内需过程中的应有作用。书　包　网　txt小说上传分享

阳光新势力（2）
利好政策连续出台。2006年，政府出台了支持保险行业发展的三大政策性文件：《国家税务总局关于保险营销员取得佣金收入征免个人所得税问题的通知》、《国务院关于保险业改革发展的若干意见》和《中国保险业发展“十一五”规划纲要》。征税方法调整后，前者让保险营销员取得的佣金收入不必再缴纳个人所得税，卸掉了他们业务成本中一个沉重的包袱，这使得他们的收入大幅度提高。后者，在深入分析保险业存在的问题和面临形势的基础上，提出了“十一五”时期保险业发展的总体思路。至于《国务院关于保险业改革发展的若干意见》，其重要性堪与资本市场的“国九条”相媲美。
　　强劲的政策东风表达了中国政府集中各个方面的社会资源推进保险业发展的意愿。对于寿险，阳光保险核心管理层的看法从来都是一致的——要尽全力去发展。但是阳光保险看到的，别人也看到了。因此寿险无疑将面临残酷的竞争，阳光保险将如何做到在所谓的协同中快速崛起？
　　寿险新局2008年2月13日，正月初七，张维功和几位高管在阳光人寿办公区域的电梯口向员工派发了利是封。“利是”又称“利事”或“利市”，为大吉大利、好运之意。对阳光人寿而言，真正的新年“利是”是中国保监会在年前通过了他们设立分支机构的批筹文件。这一年是阳光人寿的元年。阳光保险航母的一支新的舰队开始起程了。
　　发完“利是”之后的当天，张维功就主持召开“阳光人寿首批在筹分公司开业推动会”，宣布北京、湖北、湖南、重庆、广东、陕西6家分公司的筹建工作即将开始。
　　此时，中国寿险业正处于群雄并起、烽火连天的时代。
　　2007年，中、外资保险公司共获保监会批筹各级保险机构177家，批准开业23家。根据中国保监会对保险公司筹建分支机构申请的公开批复，在177家获准筹建的分支机构中，产险公司获批73家，寿险公司获批104家（包括健康险公司）。
　　在地域上，江苏作为保险大省仍旧受到格外重视，有12家寿险机构和4家产险机构落户，位居各地之首；其次，在北京筹建8家寿险机构和4家产险机构，深圳筹建7家寿险机构和2家产险机构，上海筹建7家寿险机构和6家产险机构；浙江、安徽和河南这些占有经济优势或地域优势的省份也吸引了不少保险机构设立省级分公司。相对而言，在东北、西北和西南地区省份，保险机构扩张步伐要缓慢一些。
　　机构新设速度最快的首推刚刚开业不久的实力强劲的新公司，如当时成立尚不满一年的中国人寿财产险公司，正处于机构铺设期，且有充足的资金支持，2007年一年批准筹建的新机构达11家之多，且全阳光基业。
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　　部为省级分公司。以“海归”角色进入中国市场，且有着不可比拟的银行优势的中银保险更是一口气开设了12家分公司，气魄非同一般。
　　此外在2007年有增资扩股举动的公司，在机构筹建上也不吝啬。
　　阳光保险的动作似乎更快更麻利一些。2008年3月14日，阳光人寿北京分公司对外营业。从此，阳光人寿分公司开设的消息就频频出现在媒体的报道中。从北京分公司开业，到12月12日天津分公司开业，一年的时间里，阳光人寿开设了15家分公司，内外勤员工迅速增加到10　000多名，提前完成了全国战略布局，并在中原安徽和西部城头堡重庆、成都等战略制高点成功着陆。就机构数量而言，它在保险业“第三集团”中已经呈现出超越之势。

阳光新势力（3）
“在任何时期，我们都要刷新所有同业公司同期价值发展的历史纪录。”2007年当张维功如此表述时，有的管理者曾经一度认为他的想法不可思议。但是，2008年年底，他们交出了一张年终考试的成绩单，首年期缴标准保费遥遥领先于同期开业的公司。“2009年的今天，我们做到了，我们刷新了行业纪录，用一年左右的时间的确成为具有成长潜力的寿险公司”。
　　阳光人寿的答卷不只是表现在快速增长的机构数量和业务规模上，而且还表现在寿险行业中另外一个重要指标—期缴业务保单继续率。
　　保单继续率是寿险业务中一个非常关键的指标，它是指期缴型保险单的次年保费缴费成功比率，其高低一方面标志着客户对公司产品与服务的满意程度，更直接决定保险公司的赢利水平。阳光人寿的这一指标也在行业里名列前茅。
　　阳光人寿如此之快的动作，不免让人生出一个个问号。阳光人寿一年之内布设机构的数量达到15家，是不是太冒险了一些，管理能跟得上吗？开业机构的成功有保证吗？面对种种猜测和疑问，张维功显得十分淡定，他表示，公司的治理、公司的文化、公司的战略是一流的；员工的信心、员工的干劲是毫无疑问的。但是，公司整体的创新第六章阳光新势力。
　　执行能力与员工素质的提高是当下及未来面临的艰巨任务。至于近期，特别重要的工作是在快速发展的同时，强化经营规范，规避风险。对此，泛太平洋管理研究中心董事长刘持金评价说，张维功不但经常给自己泼冷水，而且带头“冬泳”，可见他始终保持着清醒的头脑。
　　事实上，这些答案还存在于当初张维功和宁首波在第一次见面时长达六七个小时的谈话之中。
　　作为资深保险人的宁首波，原来是天津一所大学的保险学教师，下海从最基层的保险业务员做起，身经百战，在中资和外资保险公司一干就是20年。在当初筹建寿险公司的那一场谈话中，宁首波告诉张维功，根据他的从业经验，寿险与产险在布局上可以有所不同，尤其是在对机构负责人的选择标准上。两人一致的观点是，寿险机构需要大胆起用有扎实基层工作经验的年轻人。
　　在某种意义上，快速布局的阳光人寿，正是在这种策略下进行的。
　　大量拥有直接一线工作经验和激情的年轻干部因为对阳光文化的认同而加入，使得阳光保险的寿险业务充满了活力，形成了对寿险市场强大的冲击力。
　　当然，除了人才任用方面的独到之处外，更为重要的是，阳光在铺设产险机构时所积累的机构建设经验以及早期进入市场的产险机构给了寿险极大的支持，这使寿险机构在诸如场地租赁、与当地政府和监管部门的沟通、专业人才的招募等方面都表现出比其他新设寿险公司更大的优势。站在集团的平台之上，阳光人寿无疑等于站到了一个小巨人的肩膀上，天生就已经具有文化、集团平台等诸多优势。
　　企业战略上的几句话，在现实中往往有非常鲜明的事实映射。
　　2008年3月，王晓明以阳光人寿浙江分公司筹备组组长的身份只身一人从北京赶赴杭州，准备筹建工作。
　　“我们全力支持寿险公司的筹建。”阳光产险浙江省分公司总经理费一飞一见他，就开门见山地明确表态。随即，一份《关于要求各中阳光基业。　。　想看书来

阳光新势力（4）
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　　心支公司全力协助阳光人寿浙江分公司做好机构筹建工作的通知》的工作联系函，便张贴在了阳光产险浙江省分公司各机构的公告栏上，通知要求各分支机构要在发展规划、机构负责人人选、场地选址和后勤保障等方面给予寿险公司全力支持。王晓明临时办公地点也设在了产险公司的办公场地，电话、电脑等办公设施一并配备齐全。
　　阳光产险“兄弟般的友谊”助力，使寿险公司的筹备进展异常顺利。阳光人寿台州中心支公司筹备组“拎包入住”同是产险的办公区域。寿险普陀支公司筹建时，产险也正在筹建，双方干脆搬到了一起，同址办公。
　　“这样做，即便利了产险业务员交单，增加了人气，同时也提升了阳光保险的品牌形象。”
　　兄弟同心，其利断金。自2008年7月开始，寿险浙江分公司开始代理产险业务，产、寿业务交叉销售项目随即启动。阳光产、寿险整合各自资源优势，携手作战，不但降低了成本，而且促进了各自的快速发展。产、寿险深度合作最大的好处，就是彼此都有广泛的客户资源，如能充分利用、资源共享，可以带来更大的业务增长。浙江产、寿险分公司领导自一开始就清醒地认识到了这一点，并且不失时机地极力促成。自寿险公司筹建以来，双方领导就经常相互会面，商讨业务交叉销售事宜。一开始，业务启动得并不是特别顺利，前几个月的业务量也非常少。然而磨合期过后，从2008年11月开始，业务有了明显的增长；12月，实现了5万元的月平均销售额。这虽然还只是很微不足道的数字，但却给两家公司日后的综合开拓打下了很好的合作基础。
　　做实寿险阳光的寿险业务一旦成形，核心管理层的高管们就更加忙碌了。
　　要把产业上的一步先转化为步步先，其关键还在于做实队伍。而在阳光人寿成立后的两年中，高管们为此奔波。
　　此时的阳光保险，强总部的运营管理模式已经完全成形。凭借领先的IT系统，总部对于保单、资金管理已经形成了强有力的支持和控制体系。强大的总部运营体系使得分支机构可以专心于业务拓展，对于寿险业务尤其如此。
　　为未来可能