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营销女皇董明珠-第6部分
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商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我”。董明珠针锋相对：“有我没他”。朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。最起码，现在已经有国外的零售商准备进军中国，并准备用自己的行动打破这种不合理的规则了。
北美家电零售巨头百思买进军中国市场的敲门砖，就是要用“先付款后拿货”的方式来打破渠道商占用供应商货款的这种不合理的规则。百思买的这一举动，无疑会给那些饱受国内连锁企业回款之累的供应商带来“光明”，也会对巩固双方共赢的联盟体系发挥巨大的作用。
只是，不知道百思买的这一举动，会否让董明珠有一种找到“同志”的感觉。
要知道，在这之前，董明珠坚持的先付款后发货的方式，已经取得了巨大的成功。1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们推举上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。
可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都在业务员手里，他们可以自由处理手中的库存，甚至可以私设账号，将卖空调的钱直接打到个人的账上。
格力刚起步时，给了业务员很大的灵活度，他们常年在外，工作完全靠自觉，具体干什么公司也不过问。其实，不光是格力，这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是，业务员由于没有任何约束，在利益的驱动下，他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员，却在同时卖着竞争对手的产品，这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益，也严重影响着公司的声誉。而且，这些业务员由于没有约束，只要经销商和他们关系好，就能够不拿钱先提货，以至于公司货发出去了，款却总是不能及时结清。
没有一分钱的应收款（2）
对这些情况了如指掌的董明珠下了命令：清理、关闭全国各地格力电器库存房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。
董明珠亮出了她的底牌：我能做到江苏、安徽两省没有应收款，你们也必须做到！
严厉的纪律才能训练出有战斗力的队伍。董明珠的制度虽然让业务员的日子没以前那么好过了，但格力的日子却好过了。格力由于没有欠款，而且还能够从经销商手中预收货款，它于是一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态，在高负债伴随着高风险的观点面前，我们发现，格力用它自己的方式避免了这种可能的风险，它一直在稳步健康地发展着。
向银行借款，负债经营，是现在很多企业的通行做法。资金是企业组织生产；经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但是，这种策略给企业带来巨大经济效益的同时，也产生了一些不容忽视的负面作用。
美国的格兰特是一家著名的日常用品零售公司。该公司的创始人威兼？格兰特白手起家；由小本经营起步；发展成为美国屈指可数的大企业；有过一段辉煌的历史。但是；就是这样一家大企业，由于策略失误，负债过高，最终却不得不走上申请破产的结局。
格兰特公司在零售业竞争十分激烈的情况下；认真研究了定价策略后；将其经营的日用品价格策略定位在25美分；高于“5美分店”和“10美分店”；但低于普通百货公司；而且，格兰特公司的陈设格局要比廉价的“5美分”和“10美分”商店档次高。这样的价格定位吸引了百货公司和廉价商店的顾客；所以；格兰特公司的业务迅速发展；连锁店开设到上百家；格兰特公司的发展速度也远远超过了当时的行业老大西尔斯公司；到1972年；格兰特公司新开办的商店是1964年的两倍。
然而；到1973年11月份；格兰特公司的利润只有37％；这在各零售商中是最可怜的。显然；盲目发展导致了灾难。格兰特1973年全年营业额达18亿美元；但利润却只有8400万美元；降低了78％；这是该公司历史上自1967年以来最低的一次。格兰特公司的股东资产净值盈利由以前的15％降到5％。更糟的是；其长期债务由1970年的3500万美元增到222亿美元；短期债务则增至45亿美元；到1974年；格兰特公司的连锁店猛增到82500家；是10年前的1000多倍。
在这种情况下；格兰特公司的销售额并没有随着分店的增多而扩大；相反；每家分店的平均销售额却急剧下降；连年入不敷出；格兰特公司在143家银行的债务达7亿美元；债台高筑；公司信誉急剧下降。在资产不抵债的时候；格兰特公司于1975年10月2日只好按联邦破产法提出破产申请。到1976年2月该公司最终倒闭；8万员工因此而失业。成为美国有史以来第二大破产公司；也是零售业最大的破产公司。
可以说，向银行借款的负债经营方式，是一把双刃剑。用好了它能为你的经营带来更好的效益，用不好它则会把你推向万丈深渊，使你永无翻身之日。
格力当然也需要更多的资金来扩大自己的经营规模，只是，它的资金来源不是银行，而是它的众多的经销商合作伙伴们。
按照董明珠的说法，格力电器有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。打开格力电器2006年半年报，你会发现格力电器确实没有一分钱银行借款，只是由于2004年10月格力电器收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，才使得合并报表中有了116亿元的短期借款。然而与公司亿元的总资产相比，这些借款可以说是微不足道。
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没有一分钱的应收款（3）
众所周知，企业占用上游企业的资金较为常见，而要求下游企业预付货款并不容易，然而格力电器却做到了，其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。
不过，格力电器占用经销商的资金也有一个由紧到松的过程。2001年末，格力电器的应收票据从一年前的亿元猛增到亿元，增幅高达162％。公司在年报中作了如下解释，“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息，2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”可见，在2001年前格力电器要求经销商以现金支付预付款，而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后，公司占用资金的程度明显下降。
以银行承兑汇票的形式收取预收款对格力电器和经销商来可以说是一个双赢的方案。对格力电器而言，这样做同样不用担心销售会产生坏账；对经销商而言，银行承兑汇票最长6个月的期限应该足以将货物销售出去，所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。
当企业收到大量应收汇票，该如何使用？格力电器的做法值得有同样情况的企业借鉴。如果说2001年前公司收到应收票据还要向客户收利息虽精明却略显霸道，那么此后的行为就只能令人赞叹。
从格力电器年报的陈述中我们看不到公司有将应收票据贴现或转让的行为，但是从报表数据来分析，格力电器应该存在背书转让应收票据的行为，这是为许多上市公司采用的一种支付手段。用应收票据而不是现金支付货款，可以降低公司的资金成本、缓解财务压力，然而格力电器对银行承兑汇票的应用还不止于此。2005年末，格力电器应付票据余额为1760亿元，全部为银行承兑汇票。我们知道，银行承兑是有条件的，大多数企业是采取存入保证金的做法，而格力电器的做法如下，“本公司之子公司应收票据中有90550981554元的银行承兑汇票质押给银行，用于开具应付票据。”
格力电器的上述做法绝对精明。与背书转让应收票据相比，质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日肯定可以再晚一些日子，这中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息，就更不可取了。由此可见，尽管格力电器的资产负债率颇高，且营运资本为负，但公司的资金并不十分紧张，否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。
虽然格力在内销过程中没有出现过一分钱的应收款，但事情从来就不是绝对的。当格力拓展海外市场时，它也必须面对欠款的问题。幸运的是，董明珠虽然倔强强硬，但却并非不懂得变通。而且，她的变通不是妥协，而是寻找更好地解决问题的办法。
2005年，尽管海外销售收入比例继续提高，应收账款占收入的比例却反其道而行之，而2006年上半年这种背离就更加明显。格力电器在半年报中如此陈述，“本报告期出口收入较上年同期增长7667％，出口收入达3984亿元，而应收账款较上年同期下降3％，这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致”。
虽然董明珠一再强调不会向银行借款，格力的财务报表却证明了她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现，2005年末格力电器存在着105亿元的短期借款。合并报表的短期借款更是达到376亿元。对此，格力电器的解释是，“本公司短期借款比上年增长2282％，主要是本公司针对外汇市场情况，从理财角度出发，以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出”。
从金额我们可以判断，格力电器105亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下，借外债显然是一个明智的举措。不过，格力电器并不准备做投机生意，2006年上半年末格力电器已经还清了短期借款。
没有一分钱的应收款（4）
当初董明珠坚持“先付款后发货”，一是为了公司的长远利益，二也是不想让自己踏入要债的泥潭。当时她不过是一个业务员，绝不会想到这种付款方式会让格力在后来的发展过程中获得大量充足的现金流。俗话说“他人栽树我乘凉”，董明珠却是自己栽下了树，自己还能够乘凉。
不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则。很多人认为格力的成功，这种先收货款的方式占了很大一部分原因，还有一个更重要的原因就是格力的营销模式。董明珠对这种看法并不以为然，面对越来越多空调厂家对格力营销模式的模仿，她一针见血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超过格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见的适用。
“他们可以学走我的模式，但学不走我的思想。”霸气的董明珠不经意地又流露出了她的傲气。
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游戏规则的破坏者（1）
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。
那么，什么样的人才算会玩游戏？那些在已定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
毫无疑问，董明珠就是这么一个人。叱咤市场十几年，董明珠总是能够让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
制定游戏规则者，首先要破坏游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，也就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
中国企业的创新意识，在近几年有愈演愈烈之势，这是好事情。不过，在创新之前，我们先要明白创新的含义。
将发现新大陆者作为莫大荣幸的西方人有着强烈的开创意识，正如GE前CEO杰克？韦尔奇所说：“舍弃过去，迎向未来。”过时的经验确实应该保存，但过时的内容、过时的论调均应统统舍去，如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话：“忘记过去，因为时不再来。”
在西方商界的游戏规则中，有这样三种角色需要准确确认：“你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，或者你是一个破坏者？制定者自然是某一行业的开创者，由于自身老大的身份而高居在上，垄断着行业的游戏规则，例如计算机业的IBM。除此，还有众多游戏规则的跟随者，它们的规模比老大要小，完全是按照老大的经营模式来进行操作，因此，在规模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的计算机公司都属于这一类型。”
但是，并不是说老大的位置可以永葆第一，商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状，勇于提出一些新的概念和思维，它们完全有可能取老大而代之。例如，计算机业界最著名的破坏者戴尔，它用直销的经营模式，超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型，也间接促成惠普和康柏合并等等，戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非
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