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细节决定成败-第6部分
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20 世纪 50 至70 年代初是其黄金发展时期，但 70 年代两 次石油危机之后，经济省油的日本小型汽车崛起。从 70 年代到 90 年代，日本汽车大举打 入美国市场，势如破竹，给美国汽车市场造成了巨大冲击。“三巨头”此后便陷入了长期 的衰退，1978…1982 年，福特汽车销量每年下降 47％，1980 年出现了 34 年来第一次亏损（也 是当年美国企业史上最大的亏损），从1980…1982 的三年间，亏损总额达 33 亿美元；而克 莱斯勒公司濒于破产，通过提起反倾销法案强制日本人“自愿”限制汽车出口数量，方才 免于倒闭。美国保持了多年的汽车第一大生产国地位也一度被日本人强占。 说起日本汽车进入美国市场这段历史，有这样一个细节： 1980 年 7 月份，美国 NBC 电视台在黄金档时间播出了一个名为“日本能，我们为什么不 能？”的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的工业。NBC 节目主持 人说道：日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95％依赖进口。这就是说，就天然而言， 日本可算是赤贫。而在美国的市场上，到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等 不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本人以制造伪劣产品昭著于 世，“日本制造”一词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，“日本制造”已经是品 质优秀的代名词。 美国是汽车制造的王国，可是这个“是”字要写成过去式。因为，今年日本生产的汽车 总和已经超过了美国！主持人把画面镜头切换到了日本的汽车工厂：日本的汽车工厂日夜 加班，连周六和周日都不休息，到处是一片繁忙景象；而美国的汽车工厂呢？画面转向美 国汽车城底特律：停工的车间处处可见，街头到处是失业的工人，一片萧条景象。最近听 说，美国福特汽车有意替丰田在美国装配汽车。这真是天底下最荒唐的事情，制造汽车的 老鼻祖居然沦为装配线！而日本的汽车都销售到哪里去了呢？镜头：在美国的高速公路上、 在美国的街头、在停车场，到处都是日本品牌的汽车。记者现场采访：“为什么要买日本 汽车？”“日本汽车省油”、“日本汽车质量好又美观”、“日本汽车价廉质优”、“日 本车使用方便”、“日本人服务态度好，售后服务质量高，用起来放心”、“美国车耗油， 费用高”、“维修不方便”等等。美国的汽车根本不是日本的对手，美国汽车如今是一片 打折降价声，但还是斗不过日本。美国的年轻人现在以开日本的小跑车为荣。主持人的语 调十分沉重。 一直处于垄断地位并以老师姿态自居的美国汽车业，在日本的进逼下，节节败退，以至 于不得不动用反倾销法案等其他手段来进行干预。 比起美国来，日本的汽车生产起步较晚。先让我们看一下日本汽车发展的几个主要数字： 现在作为日本第一大汽车生产厂家的丰田公司 1933 年底才成立，而且只是作为丰 田自动纺织机械制造厂的一个部门。 1937 年8 月丰田汽车部门独立出来，成立了丰田汽车公司。 26
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 1950 年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考 察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一 年的产量还要多。 在 20 世纪 50 年代日本汽车工业形成完整体系。 1961 年日本汽车产量超过意大利跃居世界第五位。 1965 年超过法国居第四位。 1966 年超过英国升为第三位。 1968 年追上西德居世界第二位。 1980 年日本汽车产量首次突破 1；000 万辆大关，达 1；104 万辆，占世界汽车总产量 的 30％以上，一举击败美国成为“世界第一”。 1990 年日本以 134868 万辆的汽车产量创出历史新高。 那么，后起的日本汽车凭什么能与美国较量呢？凭借着一种精细的精神。 先从市场说起 1957 年，丰田汽车公司经过 20 年的发展，已达到年产汽车 8 万辆的生产规模，成为日 本国内最大的汽车企业，开始把目光投向国际市场。丰田公司多名领导出国考察时，都发 现了当时年销售量 700 万辆的美国汽车市场巨大。如果能在美国立住脚，将意味着更大的 发展前景。丰田的领导层兴奋不已，雄心勃勃，构想着进军美国的宏伟蓝图，在对美国市 场没有进行详细调查的情况下，就拍板决定向美出口汽车。丰田汽车销售公司负责在美销 售业务的加藤诚之后来回忆说，“目送汽车离开码头，我心里充满了喜悦和焦急。”第一 批两辆皇冠车运抵加利福尼亚州时，受到当地媒体的广泛关注。不少顾客根据报纸广告纷 纷打电话询问哪里能买到丰田汽车。 最初几天的热烈反应使丰田公司的销售人员激动不已，他们狂热地预计：1957 年在美国 至少可售出 1 万辆丰田汽车，10 年内达到10 万辆。在这种预期之下，丰田的国内工厂开足 马力生产，准备迎接大宗订单，大把大把地赚取美元。但这种狂热没有持续多久就被泼了 冷水。皇冠车在一些细节方面确实想得很周到，如车门没有关好时发出警告灯光，油箱加 油口安装特殊锁盖，前挡风玻璃装有双速雨刷。但其他没有想到的细节使丰田车的弱点也 很快暴露出来：这些在日本狭窄多弯的马路上跑起来性能优越的丰田车，在美国高速公路 上时速一过 80 公里就力不从心了；在持续高温下，发动机猛烈震动，功率急剧下降……。 此外，丰田车在价格上与其竞争对手“大众牌甲壳虫”车相比，也没有什么优势。当时， 甲克虫售价 1600 美元，而丰田车则卖 2300 美元，结果只有 5 位代理商愿意经销其产品。 就这样，丰田汽车进军美利坚的梦想“就像一个有洞的气球，慢慢没气了。”到 1958 年， 27
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 丰田汽车在美国的第一个销售年度只卖出 288 辆小轿车。1960 年，丰田公司被迫做出决定： 暂停向美国出口轿车。这样，丰田汽车第一次进军美国市场的努力以失败告终。 自那以后，丰田潜下心来，研究和生产适合美国市场的轿车。一方面调查研究丰田公司 在美国的代理商及顾客需要什么，以及他们无法得到的是什么等问题进行彻底的研究；另 一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动，以便找到缺口，从而制定出更好的销售和 服务战略。 说到调研，使我想到了日本精细的军事情报调研。早在中日甲午战争时期，日军为了摸 清中方的情报，曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军 的兵力布置情况，甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细：不但标注了城内有多少条 街道，而且每条街道有多宽，能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。 丰田公司在汽车的调研上，也表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适 应美国人使用的汽车，曾派人到美国用户家中去调查。 在 90 年代的时候，一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住，却以学习英语为名，跑 到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人 居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后， 日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅 行车，大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士（特 别是年轻人）喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷 藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他 们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。 正是通过这样一种细致的精神，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，5 年以后， 丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这 样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。马 力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不到 2 万美元）的可乐娜推向美国后获得 巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达 3000 多辆，是上年的 9 倍多。此后 10 年，丰田汽 车公司在美国不断扩展市场份额，1975 年时已成为美国最大的汽车进口商，到1980 年，丰 田汽车在美国的销售量已达到 58000 辆，两倍于1975 年的销售量，丰田汽车占美国进口汽 车总额的 25％。1999 年，丰田公司在日本占据的市场份额从 38％增加到 40％以上，丰田 还占据了东南亚21％的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。 从汽车质量上 美国著名市场调查公司 JDPower2003 年对美国汽车市场质量调查：共有 55 万 名美国车主参加了这项调查，受访者的汽车使用时间约为 3 年左右。在受调查的 37 种汽车 品牌中，平均每百辆车中有273 个质量问题。质量问题最少的 10 个汽车品牌中，有 5 个日 本品牌、4 个美国品牌、1 个德国品牌。质量最好的 3 个品牌是：丰田公司的凌志，日产公 司的无限和通用公司的别克。其中，凌志汽车连续第 9 年成为质量问题最少的汽车，每百 28
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第2 章 没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 辆凌志车中平均只有 163 个质量问题。调查报告显示，美国三大汽车公司的产品质量有所 提升，整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌，但比日本汽车仍有差距，在质量上追赶日 本车是美国车的目标，并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。 ●精细生产方式 汽车质量是精细的集中体现。在汽车的生产中，日本创造出了“精细生产方式”。这种 精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技 术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最 大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。 精细生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式 为典型。 日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和 学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在 1984 年就与丰田成立了一家合资企业， 专门研究丰田的生产技术，1990 年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界 范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那 样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体 系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生 产体系很简单，可以用公司喜欢印在 3×5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释： 最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和 协调会使人流汗、流血、流泪。 美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3 个层次：技术、 制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线 停下来。5 岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这 根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意 义远远大于它的实际作用。” 丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为 他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是 最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户 的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇 根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格 的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。” 从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们以下4 条 为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个 动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装 配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工 人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进 行的。 29
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002 正是从各种细节入手，日本的汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场。 ●一切用数据说话 在质量的管理上，日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功，得 益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951 年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要 面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多 1～2 名；日本国内称戴 明奖为“企业诺贝尔奖”。 20 世纪 50 年代，美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论， 也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人 的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。 戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上： 1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。 2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。 3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标 是否吻合。 4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一 个循环。 PDCA 循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行 PDCA 循环， 找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环 往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不 断获得小进步的过程
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