猎头-第7部分

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　　5。制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但是，必须是礼貌地发问，优雅地质疑。我们必须明白：面试官在面试候选人的过程，也是候选人在面试企业的过程。　　　

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　　10。不可随意承诺。很多企业在面试过程中容易说过头话，最后不能够兑现，可能最初的想法是把人搞进来再说，但结果是后患无穷。在面试过程中，面试官代表着企业，面试官的话都会被看作企业行为而被候选人牢牢记住。而且，通过过分承诺招聘进来的员工往往会对企业有信任危机，很难和企业同心协力。因此，面试官在面试的时候不可以进行没有授权的承诺。　　　

　　11。避免单轮面试和太多轮面试。每个人都有其盲点，再专业的人也会犯错误，因此要尽可能避免一轮定胜负的情况。如果有两到三人分别面试一个候选人，这样出错的概率将低得多。另外，还需要切记的是：一个面试官面试结束以后，要及时和其他面试官交流对候选人的看法，这是规避盲点的最佳方式！但是，是不是面试官越多越好呢？当然也不是，太多的面试可能造成婆婆太多，议而不决，将招聘周期过分拉长。所以，我建议面试官不要少于两个，但不要多于四个。　　　

　　第四节从贤不从众　　　

　　如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个大大的疑问。　　　

　　企业发展到一定的时候，权力的分配和制约就会成为一个大的问题。谁说了算？该听谁的？这个问题实际上困扰了我们企业界相当长的时间，由于意识形态上的原因，出于理解的偏差，我国的企业非常容易走两个极端。一个是过于强调民主，强调参与意识，动辄进行一些民主评议和无原则的交叉评估，结果导致谁干活谁倒霉，大家都以讨好同事、搞好关系为第一要素，最终使得企业效率低下，人浮于事。这个现象不仅在国有企业内存在，在一些上了规模的民营企业内也有不少这种情况。远的不说，广州的几个房地产企业正在向这个方向进军，我对他们的核心竞争力十分担心。另一个极端是企业内没有任何民主，所有者成为至高无上的皇帝，权力过于集中在一个人或者是几个人手里，而掌权者又比较刚愎自用。这种情况下，员工的归属意识往往非常差，创造力得不到发挥，结果效率还是很低下，而且企业特别容易出现大的风险。那些曾经红极一时最后却轰然倒塌的企业中，可以划分到这个类别的有很多。　　　　　　　　　

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第30节：第三章　人才战争的艺术（12）　　　　　　　　　

　　我个人非常欣赏华为在其公司基本法里面所提到的从贤不从众，所以我考虑再三之后，将其作为这一节的题目。如果一个公司想拥有持续性的爆发力，那么，〃从贤不从众〃是一个必须的条件。首先，让我们看一些大家耳熟能详的例子：　　　

　　商鞅在变法的时候，几乎得不到秦国贵族的支持，如果商鞅从众的话，秦是否能灭六国将是一个很大的疑问，中国的历史也可能因此而改写。　　　

　　杰克·韦尔奇在最早推行他的数一数二策略的时候，被人们认为是极度血腥的，甚至送了他一个〃中子弹杰克〃的外号，而MBA的教材甚至将他的改革作为反面案例。如果这个时候韦尔奇退却的话，他将不可能成为经理人的教父。　　　

　　至于颇有争议的华为，如果不是任正非的坚持和偏执，我敢保证，即使这个公司还存在也充其量是一个二流的通信设备批发商。　　　

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　　当一个道理被世界上大多数人所理解的时候，那么，这个道理也就大幅度贬值了。如果一个决策或转型要等到公司内的大多数人都能够理解，行动的最好时机也就基本丧失了。当然，必须要说明的是，从贤不从众很容易成为独裁者的借口。何为贤？这本身就有一个标准的问题，所以这个问题说来说去，企业的最高领导还是最重要的一关。毕竟，企业的最高领导可以影响和制订游戏规则。我个人的看法是：在企业的创业阶段要适当多一些独断和集中；当企业的发展到了一定规模后，为了降低系统风险要逐步增加民主的比例，这样虽然效率可能稍微低一些，但风险也低一些。　　　

　　好了，让我们再来看一下如何将从贤不从众贯彻到底吧！　　　

　　第一，设立何为贤的标准。我相信这是从贤不从众的先决条件。在企业的创业阶段，往往不存在太成型的管理团队，一般来说最贤的就是创业者本人。这个时候创业者只能要求自己的判断尽可能不出问题，在企业还是小型规模时基本上都只能这么做。而对于中型和大型企业，企业需要将贤者提拔到重要的岗位，让贤者组成企业的核心管理团队并分享权利。这实际上就需要建立一个晋升体系，而晋升则需要一个考核制度。没有绩效考核意识的公司，无论在用人还是在管理上，风险都会非常巨大。选贤的标准就是晋升的标准。在晋升的标准方面，企业应当将绩效考核制度当作晋升的重要依据。但是，企业也不能将考核当作用人的惟一依据，否则，企业永远不可能启用空降兵，因为空降兵在这个企业内还没有进行考核嘛！另外，企业在用人的角度上需要考虑到人员的潜质。　　　

　　第二，聘用外脑或者是空降兵，让你的组织里贤人比例加大。在企业发展的过程中，当局者由于身在庐山中而不识庐山真面目，而且在知识爆炸的年代要处处成为专家也不现实。在这种情况下，适当找一些企业外的贤者来参与决策和提供解决方案就变得十分重要。全球500强几乎都有雇佣顾问公司的习惯，这可以得到很多更加客观的建议，而且由于顾问公司在企业内没有过多的瓜葛和利益，更能够保证中立性。而更加快捷和直接的方式就是，别自己培养什么大贤了，给猎头公司一个委托，让猎头公司来帮助你引进一个空降兵。　　　　　　　　　

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第31节：第三章　人才战争的艺术（13）　　　　　　　　　

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　　第四，优化你的组织，雇佣优秀的人。从逻辑上讲，一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇佣第一个二流的人的时候，就是它开始走下坡路的时候。雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。我们必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。如果一个企业希望自己的全部员工都是精英分子，这似乎太过奢求的话，那么，让它的核心团队组成精英分子俱乐部则是它走向成功的必然要求。　　　

　　第五，引入竞争，胜负论英雄。没有比较，就很难说出优劣。因此，内部竞争非常重要。老鹰之所以是自然界最强壮的鸟，关键是因为老鹰生可以孵出几只小鹰，但是最终能够存活的往往就一只，其他的则在竞争中死掉了。这样优秀的基因代代相传。老鹰愈发强壮。这非常残酷，但是，我们不得不适当借鉴……　　　

　　第五节　留住你的人才　　　

　　不少人经常抱怨说：〃要提职晋升需要有空缺，要加薪需要增加预算，我总不能天天用这些办法吧？〃事实上，这个世界上有很多行之有效、低成本甚至零成本的软性留才方法。　　　

　　通用汽车公司前总裁斯隆曾说过，〃把我的资产拿去吧……但请把我公司的人留给我，5年后，我将使你拿去的一切失而复得〃。但是，反过来，如果把你的优秀的人才都带走，5年后，你的资产又会怎样呢？　　　

　　很多企业总是不断在虚位以待地请人才，但是业务总是难于有起色。什么原因呢？大量优秀的人才像自来水一样流走了！这会让我想起狗熊掰棒子。在手上的永远最多是两个，哪天一不留神，这两个也掉了，企业也就完了。企业要想留住人才，首先就得改变自己的观点：人力资源的投入不是一项花费，而是一项投资，且这种投资是有产出的，能不断产生出更多的回报。如果一家企业将人事管理当作一项花钱而不赚钱的事务，认为它是一种应该尽量减少的开支，那么，这家企业的产生被动局面是必然的。　　　

　　一提起留人，不少人经常抱怨说：〃要提职晋升需要有空缺，要加薪需要增加预算，我总不能天天用这些办法吧？〃事实上，这个世界上有很多行之有效、低成本甚至零成本的软性留才方法。杰克·韦尔奇说：〃我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。〃当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定，上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理、主管人员对下属的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。但是，这种方法如果用得太多，效果将会减少；如果只在某些特殊场合和取得少有的成就时使用，效果就会增加。采用的方法，可以诸如发一封邮件给员工，或打一个私人电话祝贺员工取得成绩，或在公众面前跟他握手并表达对他的赏识。每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比起公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。打动人最好的方式，就是真诚的欣赏和善意的赞许。当然，吝于表扬员工的老板，也可能害怕表扬了员工，就意味着随后必须给员工加薪发奖金，或会滋长员工居功自傲、以为少了他不行的心理。其实，大多员工是不会如此斤斤计较的，他们通常只是出于一种心理平衡的需要。当然，老板若是自愿将表扬与物质激励挂钩，也是值得肯定的。总之，要当赏则赏，当罚则罚，务求公允而分明，做到恰到好处。可以说，这种心灵按摩是最省钱的留人方式。　　　　　　　　　　

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第32节：第三章　人才战争的艺术（14）　　　　　　　　　

　　但是，怎样才能留住最优秀的人才呢？他们可能不是你夸奖两句就〃以身相许〃的。人们往往以为留住顶尖人才的最好办法是加薪。其实并非如此，这种手段所有的公司都想得到。也许，员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他迟早也会离开。　　　

　　一家企业要想留住优秀的人才，首先要明白的是：优秀的人才为什么要离开？　　　

　　通常，优秀人才的出走，大概有以下几种因素：　　　

　　一、由于薪酬待遇、职位与期望值相差太大。当初是给了一些空头支票，后来发现支票不能兑现，结果是愤而出走。　　　

　　二、办公室政治的影响。企业政治几乎是一个普遍存在的问题，由于企业政治的存在，优秀人才很容易出现〃功劳是人家的，错误是自己〃的状况，最后伤心离开。办公室政治存在是不可以被避免的，但是超过一定的度，则绝对不能允许。　　　

　　三、缺乏科学的人才考核与评价标准，导致不能赏罚分明。比如，中国的很多民营企业几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，很难发挥其专业的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边的人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他：这个员工做了很多事情，不错！应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。　　　

　　四、信任的缺失。在民营企业里，员工取得老板信任是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，这些企业往往是通过时间的长短来证明。比如，那些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有对人才给予信任和有重用的打算，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。　　　

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　　第六节　系统为王　　　

　　当每个企业出现越来越同质化的今天，如何让企业脱颖而出，究竟是什么使你的人力资源管理系统真正与众不同？应当说，人力资源软件管理系统是非常重要的。系统在某种程度上决定了一个企业长期的成败。　　　

　　有一次，我在香港和一个老外探讨什么是核心竞争力。这的确是一个老掉了牙的问题，我本来也没有准备能谈出什么花样来。我觉得，这么多年用中文谈这个问题都没有谈出什么名堂来，难道用英语可以谈出什么新意来？但是，他的观点还是让我感到了一些震撼。他说：任何一个企业都可以请到有天赋的人，这很难构成核心竞争力。能构成核心竞争力的是系统，但没有软件系统，企业的所谓系统就根本无法固化。　所以，他的观点是IT方面的部署决定了一个企业的软实力。他认为系统决定成败。　　　　　　　　　

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第33节：第三章　人才战争的艺术（15）　　　　　　　　　

　　这是一个〃打群架〃的年代，好的管理者当务之急是建立团队和商业模式。而维持人力资源系统的高效和系统则只能靠一个产品，即HRM（人力资源管理）系统。这里要讲讲题外话，我上面提到的老外看了我们公司研发的HRM系统后，他感觉非常震撼，他认为从中国能有这种档次的人力资源管理软件来看，中国的企业软实力不容小觑。不知道他是否是恭维，他认为我们的产品是他看到的最好的产品之一。他将我们的产品和上百万美金的产品做比较，这让我多少有一些受宠若惊得感觉。　　　　

　　我不是IT业出身，但是我对软件系统的重视却是非常痴迷的。我之所以感到那个老外的话特别震撼，是因为潜意识中我非常同意这个观点，不过自己还没有总结出来而已。科特杰是同行中对IT投资比例最高的公司之一，我们独立研发了猎头管理软件，这事实上是我们能够快速发展的武器。我们在2003年就开始研发人力资源管理软件，并在2007年单独注册了一家软件公司。到目前为止，已经有大量的企业采用了我们的人力资源管理解决方案。有人觉得我瞎折腾不够专著，还有人说：你一个咨询公司，做软件干什么？而我的观点是：软件已经慢慢的由一种产品变成了一种以服务为主的商品，是一种最佳管理流程的固化。换句话说，要么你将软件公司加上管理咨询的基因，要么将咨询公司加上软件的基因，将两者隔离开是不现实的了。我们恰恰就是咨询加上软件的基因。　　　

　　系统是什么？系统是磁场！好的系统可以将凡夫磁化为天才。好的系统可以将人的惰性和劣根性加以限制，而将才能最大化。举个例子，如果没有HRM系统，考勤很容易被放水