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猎头-第6部分
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的问题。民营企业的财务经理的岗位职责更加宽，虽然没有那么深。比如，在跨国企业的中国公司里面做CFO可能不需要有太强的融资能力，总公司那边有大量的低息贷款，但是，民营企业就需要拥有这项能力。企业在招募的时候需要对所招募的职位的岗位职责进行一个务实的界定，不要试图找一个包打天下的人，但是也不要一味被对方的过去职位吓倒。
2。企业现状。同一个职位在不同的企业做的工作完全不同，一个创业阶段的企业和一个已经非常稳定的企业可能需要的是完全相反的人。我认识一个人力资源总监，有人对他非常推崇，而有人认为他是垃圾和骗子。我和他交往了一个阶段发现，这个人非常有激情，可以带领员工喊口号，而且员工确实会被他感染，他可以帮助企业用很低的费用招聘到大量专业人士。但是，他的缺点也是激情，他时常说过头话，结果又不能实现，让人非常反感。实际上这；位仁兄就特别适合在快速发展的企业里，这时候他的缺点就是优点；他绝对不能在成熟的企业内，这时候他的优点就是缺点。
3。企业整体人员素质。企业整体人员水平也深刻影响了一个具体岗位的用人要求。有一个企业表示要不惜血本招募一个人事经理，我当时给那个企业领导说了一句话：如果您穿一件500元的西装，却要打一条3；000元的领带，这条领带就完全废了……没有人相信这是3；000元的领带。同样，你把奔驰的发动机装在夏利车上，这个发动机的寿命只用了一半车就散了架了。我们不要追求平均和绝对的平衡，但是太不均衡肯定也不行。我们很难想象一个月薪10万元的人和月薪1；000元的人进行团队合作。
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第25节：第三章 人才战争的艺术（7）
4。薪资预算。用人是一个理性和务实的科学。所以，薪资预算也非常关键，你可能总是花费500元买到600元的东西，因为您的采购和谈判技巧好。您也可以偶尔用500元买到价值1；000元的产品，因为您的运气比较好。但是，您不可能总是用500元买到价值1；000元的产品。人力资源作为一种商品也是完全一样的，全靠钱不行，没有钱更不行，钱少了也不行。很多企业总是希望买〃物超所值〃的人，结果总是问题多多。
当以上四个条件你都考虑清楚以后，你可以做一张候选人评估表格，当然职位不一样，企业发展的阶段不同，这个评估表格的设计也不一样，但是设计原理是完全一样的。我的建议是，根据职位的不同设计几种通用型的评估表，如普通员工型、专业人士型、基层管理人员型和高层管理人员型评估表格。对不同类型的人员测评的重点肯定是完全不一样的。例如，客户服务人员外形非常重要，所以外形占的权重比例就需要高一些，而财务人员这方面就可以低一些；高层管理人员对领导能力的要求高，但一个光杆司令的专业人士对这方面就不太需要苛求。
第二，选拔（招聘）的渠道是什么。
90％的企业经常为自己的招募而发愁，我们听到最多的一句话就是：〃招不到合适的人。〃以下，我们首先看招聘的几种常用渠道：
1。传统媒体（主要是报纸和杂志）。这是最传统和常用的一种招聘方式，我觉得这种方式再过100年也还会存在，这种招聘方式几乎可以招聘一切层次的位置，从清洁工到总经理。这种方式特别适合招聘中低层的位置，而且比较经济；其缺点在于占用人力比较多、结果比较难于预测，如果招聘职位数量上没有规模，成本就会比较高。企业可以每年集中起来在有影响力的媒体上刊登几次广告，这样比较符合规模成本，而且也是一种公司形象宣传。但是，这种招聘方式对招聘高层职位的效果不佳，而且容易泄露企业机密。
2。招聘会（现场招聘）。这是一种见效最快的招聘方式，对基层员工的招聘非常有用（当然招聘会不能太差），用来招聘大学毕业生效果也非常好。但是，请不要期望可以通过这种方式解决高层职位的招聘问题。不管这个招聘会多么高档，始终都是一个现场招聘而已，高层人员基本上是不可能使用这种方式来销售自己的。
3。网络招聘。这是一种新兴的和相对廉价的招聘方式，对招聘中层和基层白领的位置比较有效，但是这种招聘的最大缺点是会收到大量垃圾邮件和垃圾简历。你必须从一堆垃圾中找出你所需要的东西，这种招聘方式对招聘高层职位和低层职位的效果都不佳；同样，这种方式也容易泄露企业机密。在这里，我向各位介绍一下我们公司开发的一个新型的高端招聘网站和社区，如果您想了解一下，可以点击。8000up。。和传统网络招聘方式所不同的是，这个招聘社区只为年薪10万元以上的候选人服务，换句话说，企业也只能在这个网站和社区里面招聘年薪10万元以上的职位。比如，目前，年薪低于8万元的候选人不允许在这个网站注册，而不能注册你就不能发送简历。这样的好处是，客户也可以避免无聊的骚扰，而高端求职者也不必和太多在职场刚刚入门的小朋友们混在一起。和采用猎头的方式相比，这种形式可以为企业大大节约费用；而对高端求职者来说，也更加容易主动出击一些，毕竟猎头公司不可能解决所有高端求职者的工作问题。
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第26节：第三章 人才战争的艺术（8）
4。内部推荐。这是一种非常廉价和有效的招聘方式，但是这种方式的最大坏处是容易出现内部帮派。说句实在话，如果你的一个下属是副总裁推荐来的，你敢轻易炒掉他吗？除非你是圣人或者是疯子。对内部推荐我个人的忠告是：内部推荐的员工绝对不能超过总员工数量的15％，超过可能就有麻烦；
5。第三方招聘，也就是雇佣猎头公司（低级的职位你可以委托职业介绍所）。这是最市场化的一种服务，这个方式如果用得好，肯定可以大幅度降低成本和提升效率。这种招聘方式的最大问题在于能否选择一个合适的招聘伙伴，这个合作伙伴必须理解企业的生意，富有职业道德和专业水准。实际上，企业未必需要寻求最有名气的招聘机构，要根据自己的情况进行判断，寻求合适的伙伴。如何选择，我会在另外的章节里面提到。
我建议，任何一个企业要根据自己的实际情况对以上几种方式搭配使用。从发展趋势上来看，扩大第三方招聘的份额是发展的大趋势，因为无论从效率、速度及可靠程度上，第三方招聘都会更好一些。雇佣一个好的招聘机构等于请了很多高级参谋，对规避风险和提高招聘准确度都有非常大的帮助。
第三，选拔基本完成后，该用什么样的策略吸引人才。
我们必须明白这是一个互相选择的年代，每一个潜在的求职者都想努力获得自己最佳的利益，而每一个企业都希望尽可能捍卫自己的利益，这就不可避免地存在矛盾。实际上，企业和人才所需要做的就是在矛盾中寻求一个双方都能接受的双赢方案。相对来讲，真正的人才往往具有一定的稀缺性，他们往往并不过于为工作发愁，企业则需要考虑用什么样的策略来吸引他们。吸引人才通常需要从以下几个方面进行：
1。薪金。这个年代君子必言利，越是人才越清楚自己的大约身价，企业在拟定薪金的时候需要考虑薪金的竞争力。
2。职权（职责和授权）。职业经理人需要企业做舞台，企业需要职业经理人有一个精彩的表演，而这一切必然归结到职责和授权上。吸引人才的一个重要因素就是施展的空间，很多企业给高薪不给职责，将人当摆设；有些企业给职责不给授权，让人干着急。这些都是大忌。好的职业经理人绝对不愿意当摆设和做傀儡，所以企业给出的职责和授权要有一定的吸引力，职责和授权要基本对等。刘备三顾茅庐之所以能够请到诸葛亮，不仅仅是因为刘皇叔有诚意，关键在于刘备给出了足够的职责和授权。我个人猜想，如果曹操能够给出这些条件，诸葛亮没准也就加入曹方阵营了。
3。发展。发展包括了两个层面，公司的发展和员工个人的发展。这些发展需要让候选人看得到，没有人愿意待在一个快要沉的船上，除非这个人非常愚蠢。但是，谁又希望招募来一群傻子呢？
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第27节：第三章 人才战争的艺术（9）
4。使命（公司魅力）。很多人可能认为这个词实在太虚，实际上绝非如此，关键是你是否建立了一个被员工和潜在员工认可的使命。商场就是战场，职业经理人和专业人士就是商业战士，使命感是战士与生俱来的基因，关键就看能否被激发出来了。
5。领导魅力。俗话说，男怕入错行，女怕嫁错郎。这个世界，完全没有前途的行业是不多了，三百六十行，行行出状元嘛。但是，跟错人就麻烦了。如果跟一个愚蠢的老板，我相信想不郁闷是很困难的，靠他传道、授业和解惑就更是空中楼阁了。
6。工作环境和工作氛围。员工和候选人虽然不能短时间内全面了解一个公司的企业文化，但是，对工作环境和工作氛围的了解则是相当快速的。所以，这些所谓的小事的确可以搞出大问题来。
当你在试图吸引一个优秀的人才加入时，你必须清晰地知道这位候选人可能被公司的哪一条或者哪几条所吸引。毕竟，加入一个新的企业必须要有一个理由。如果一个人连加入一个企业的理由都说不清就贸然加入，那他根本算不上什么专业人士。当然，不同的企业吸引人才的方式是不同的，关键看企业自己的情况。如果你的公司是一个发展稳健的大企业，你可以从公司魅力、工作环境和氛围为主要突破口，再配合合理的薪酬和职权；如果你要从比自己更强大的同行处挖墙角，恐怕你要以薪酬和职权为突破口，配合公司魅力和领导魅力；而如果公司在创业阶段，你可能主要将领导魅力和发展空间当作卖点了。总之，企业在不同的阶段，要请不同的人才，吸引手段也不一样。正所谓，兵无常势。在这方面，经验和专业程度实在是太重要了。
第四，雇佣一个合格的，起码是正直的人力资源经理/招聘经理。
一个企业，领导人是大伯乐，每个部门的领导人则是小伯乐，而人力资源经理则是一个专职的伯乐。第一个面试候选人的往往是人力资源经理/招聘经理，如果这一关出了问题，其他的也就无从谈起了。一个蹩脚的人力资源经理不仅不能帮助企业找到合适的千里马，而且可以成为千里马进入舞台的阻碍。一个优秀的人力资源经理可以帮助企业建立一个良好的工作环境和氛围，并能完全站在公司的角度上理性地看待问题；而一个恶劣的人力资源经理则往往更加重视自己的权势和利益，只会拉帮结派、武大郎开店，甚至损公肥私。
第五，解决计划和变化的矛盾。
当今时代是一个快速变化的年代，计划不如变化快成了一个普遍的问题，年度招聘计划被改来改去的情况十分正常。但是，这并不意味着计划不重要，相反，好的招聘计划能够充分考虑到变化的因素且让企业不至于盲目。企业解决计划和变化的矛盾，可以通过几个方面来解决：
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第28节：第三章 人才战争的艺术（10）
1。人力资源部门一定要成为招聘行为的统筹部门而不能成为执行部门。如果一个公司的人力资源部门仅仅是执行部门，那么，招聘计划肯定产生混乱，因为用人部门通常只会从局部利益考虑，很难有全局观念。人力资源负责人需要成为用人部门负责人和总经理的参谋人员，并树立全公司一盘棋的观念。
2。缩短计划的周期。由于市场变化的确太快，我们过去的很多行为变得不合时宜，很多公司还采用年度用人计划的制度，因而必然跟不上形势。我建议用人公司用半年计划取代年度计划，这样计划将更加实际一些。
3。缩短反应周期并定期回顾招聘情况。用人部门的招聘计划一旦得到批准，就需要马上实施。我时常发现有些公司招聘一个职位需要半年到一年的时间，这实在太慢了！我相信这样将浪费大量商业机会。而另外一个由此产生的副作用就是，用人部门乱报计划，将小事情说大。用人部门往往主观推断招聘一个人要花费的时间，将本来准备3个月以后招聘的人也提前报计划，结果造成企业的资源被极大浪费。人力资源部门和用人部门需要建立一种互相信任的关系，而要做到这一条，加快反应速度和定期回顾非常重要。为了缩短周期，人力资源部门需要将统计数据反馈给用人部门。
第六，创造一个高效的面试流程。
我曾经遇到一个企业，他们面试了一个候选人后就没有消息了，过了9个月后他们通知候选人来上班，给出的待遇比候选人当时提出的还高10％。但结果是，候选人断然拒绝接受这个企业的邀请。冗长的面试流程将让候选人对本来感兴趣的职位毫无兴趣。而猎头公司也特别害怕和这种客户打交道，就算勉强合作也是敷衍了事，结果肯定要降低招聘质量，而花费的时间也更加冗长。我们有个客户，他们几乎每个职位都要经过五轮面试而且每一轮的时间都不在一天，一个面试流程下来要持续两个月，结果招聘效果奇差无比。当我们重新帮助他们设计完流程后，很多空缺了一年多的职位全部找到了合适人选。
第七，让面试科学而理性。
这个题目太大了，可以单独写一本书，在这里我就不谈老掉牙的结构性面试了。限于篇幅，我只粗略地谈一些核心控制要点。
1。仔细阅读候选人资料。面试官如果连候选人的资料都没有仔细看，那么，他能够准备高质量的面试问题吗？而且，一旦聪明的候选人发现这一点的话，他会感到自己受到轻视，从而对这个企业产生抵触情绪。
2。选择合适场地。很多企业在这个方面不太在意，结果出现大问题，原则上越是高级别的候选人，面试场地越需要安静和有一定的私密性。如果你让一个高级经理的候选人在前台等上一个小时，还没等到面试对方已经对职位丧失兴趣了。
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第29节：第三章 人才战争的艺术（11）
3。选择合适的面试官。原则上，绝对不能出现级别低的面试官面试级别高的候选人的情况，很多候选人会将此当作是一种轻视。
4。根据已经确定的岗位标准准备面试题目。如果我们要对候选人的评估，我们必须要有合适的问题。我并不是说所有的面试问题都需要事前准备（这可能太僵化），但是我们肯定要事前准备一部分问题。另外，不同级别的岗位由于标准不同；所以面试题目完全不同。
5。制造友善的气氛。有些企业认为候选人是来求职的，所以认为说话可以非常不客气，这样会引起对方的反感。在面试的过程中，面试官有权力问一些尖锐的问题，并且进行必要的质疑，但�
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