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猎头-第5部分
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第20节：第三章 人才战争的艺术（2）
建立团队。团队的作用是不可低估的，当方向确立以后，剩下的就是人的问题，也就是团队的问题。一个好汉三个帮，靠一人打天下已经成为历史。企业越来越成为一部精密的机器，而团队则是操纵这个精密机器的组织。一位老板曾经自豪地对我说：我是狮子，带领羊群就可以打败对手，因为他们（竞争对手）是羊带领的狮子。当时我的回答却让这位老板十分郁闷。我说：您实在是不简单，但我有两个疑问。第一，既然您是狮子您为什么要带羊呢？这似乎不符合物以类聚、人以群分的逻辑；第二，您现在能打败对手是因为羊带狮子，但是有朝一日有狮子带着狮子加入到你们行业怎么办呢？这位老板听完我的话后沉默良久，以后的做事风格也有了很大变化。
树立价值观和游戏规则。很多人都认为，所谓价值观实在是太虚无飘渺了；还有些人认为这是大企业的专利；更有人压根不信这个。实际上，价值观是企业的灵魂。说得直接一点，老板的价值观就是企业的价值观，私人企业如此，上市公司如此，世界500强也是如此！〃楚王爱细腰，宫人多饿死〃。一个企业的价值观好比一个企业的宗教，实际上也起着为企业所有者服务的功能。价值观决定了一个人的道德观，影响其工作方式和思维方式。而且，价值观一旦形成，修正起来就十分困难。这里有一个颇有意味的例子：某一个公司的员工不知怎么回事特别喜欢应聘我们公司的职位，我们也尝试着录用了两个人，但是都没有通过试用期。最后，我终于知道了原因：这个公司的老板性格多疑而且总是出尔反尔，结果导致这个公司的价值观存在问题，员工之间互相不交流，或只作表面交流，大家都喜欢向老板告密，做一些毫无用途但能糊弄老板的东西。结果，只要在这个公司呆过了3个月的人，基本上就变得神经兮兮的，对人不信任而且价值观扭曲。要扭转这种局面所要花的力气十分惊人。所以，以后这个公司员工再应聘我们的职位我们一概连面试都拒绝。治愈癌症是困难的，错误的价值观一旦形成则好比精神癌症，治愈更难！很多企业则是根本没有规则，或者说老板的话就是规则，这实际上是企业的无政府主义。而有些公司的游戏规则基本上是多干少干一个样，结果人的劣根性全出来了！错误的行为往往是由错误的规则所导致的。
……
当领导出现问题的时候，一个组织从长期来讲肯定失败。领导出现问题的时候，从短期来讲企业可以凭惯性滑行一段时间，从长期来讲必然自掘坟墓。我们可以这样看一个问题：战争的失败主要责任往往在于统帅而不是士兵。楚汉之争的核心是项羽和刘邦的较量，拿破仑的失败不在于法国士兵的无能，而在于他在战略上的巨大错误……他居然试图让积弱不堪的法国征服整个欧洲。同样，在现在的商战中，哪一个企业成败不是和企业领袖息息相关？脑黄金为什么完蛋，脑白金为什么又崛起？所以，我们在和客户合作的时候，都非常关注对方的最高管理层。行业内都知道我有一个习惯，重要客户的一把手我都尽可能想办法见一下。原因非常简单，我希望知道我们在为一个什么样的客户服务。从客户的领导身上，我往往看出这个客户值不值得我们投入精力。我深信一个原则：绝对不和死尸联盟！绝对不给尸体输血！
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第21节：第三章 人才战争的艺术（3）
在现实的商战中，领导决定了成功。如果一个企业的领导是阿斗，那么，是否能找到诸葛孔明来出任二把手都不重要，早晚都是死亡。只有领导是伯乐的时候，企业才会给千里马生存和发展的土壤，而企业的成功才成为一种必然。这种情况下，猎头公司的介入才有意义。
第二节 与狼共舞
猎头公司的猎头顾问是一些饿狼。我认为说得不错，猎头顾问就应该有些狼性，否则如何获得猎物呢？企业又该如何与狼共舞呢？
不管你对猎头公司如何看待，也不管你是否喜欢猎头公司，猎头已经在企业招聘中扮演越来越重要的角色。大约七八年前，使用猎头公司的机构大多数是一些跨国企业，猎头对大多数公司来说还非常遥远。就在最近这几年，这个市场以一种异乎寻常的速度发展起来，越来越多的企业意识到应当选择至少一家猎头公司作为自己的战略合作伙伴。有人说，猎头公司的猎头顾问是一些饿狼。我认为说得不错，猎头顾问就应该有些狼性，否则如何获得猎物呢？用得好是你的得力帮手，用不好则可能真的成了饥不择食的狼，咬你一口都可能。企业应该选择一家什么样的猎头公司，企业又该如何与狼共舞呢？
首先，让我们看看企业应该从哪些方面对猎头公司进行评估：
一、职业道德。君子有所为，有所不为。狼是可以接受的，但不能是疯狗，不能是白眼狼。猎头公司能够掌握大量的企业和候选人的机密信息，如果让一个心术不正的人利用，对谁都是一个灾难。当面临诱惑的时候，人所表现出来的品质更加重要。各位可能说，好的职业道德是入门的起码条件。但是，根据我在这个行业里得出的经验，实际上不少公司和个人还真的不具备这个起码条件。很多猎头公司甚至默许员工帮助候选人造假，而有些猎头公司连起码的简历调查都不做，甚至帮助候选人做完全搀水的简历调查。而凭借对客户的了解挖客户墙角的事情更是时有发生。我个人的建议是，绝对不能雇佣这种猎头公司。
二、敬业和专业水平。我个人认为，先敬业才可能专业。如果一个猎头公司的敬业水平很低，那么专业水平好不到那里去。企业可以通过和猎头公司顾问人员的交流了解到这个公司的专业水平，听一下他们对行业的分析，看一下这个公司所提供的报告的水平，而且，企业有权力了解这个公司主要人员和具体负责的顾问人员的职业履历。我们很难想象，一个没有什么工作经验的专科毕业生能够给客户提供什么解决方案。企业需要雇佣的是一个可以对自己不断启发并提供增值方案的猎头公司，而不是对自己言听计从、逆来顺受的小媳妇。遗憾的是，很多企业却选择了后者，还美其名曰〃用起来顺手〃。
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第22节：第三章 人才战争的艺术（4）
三、硬件水平和信息化水平。一流的猎头公司都会选择比较有知名度的写字楼。如果一个猎头公司办公环境很差，就算企业不介意，候选人也会介意，最终将影响到推荐质量。而信息化水平的高低直接关系到这个猎头公司数据库的质量，从而影响到工作效率。信息化对猎头公司不是要不要的问题，而是怎么要的问题，这是关系生存和死亡的关键。对硬件水平和信息化水平了解的最好办法，就是到这个猎头公司的办公场所实地考察一下。如果我们都已经认可了好的销售人员应该呆在一线，那么，好的人力资源工作人员难道就应该总是呆在自己办公室里吗？到与你合作或准备合作的猎头公司办公室里面走走，看一下他们的硬件水平，顺便看一下他们在干些什么。我相信这肯定没有坏处。
……
六、知名度和影响力。雇佣一个高知名度和影响力的猎头公司本身就是一个企业身份的象征，而且还是质量的保证。一个有影响力的猎头公司和顾问人员将给候选人很大的信心，这对候选人是一种强烈的正面暗示。毕竟，候选人是通过猎头公司对企业进行了解的。
七、重视程度。你所合作的猎头公司是否对你重视也非常重要，如果这个猎头公司总是给你分配经验比较差的顾问人员，或者将你们的委托排在比较向后的程度，那么推荐质量和速度肯定将受到影响。当然，如果所有的猎头公司对你都不重视，那么你可能就需要自我检讨一下，想想自己是否需要改进一下了。
最后我要提及的是，对猎头公司评估尽可能要有级别比较高的人参与，企业选用猎头公司的好坏对企业整体影响很大，因此不能简单看作是一个供应商。一个基层管理人员很难把握中间的火候，我个人不主张将猎头公司的评估和选择的权力下放。当然，这还得看企业的具体情况。
既然这是一个双向选择的年代，毫无疑问，猎头公司也在选择客户（不选择客户的猎头公司肯定有问题）。企业又该如何吸引好的猎头公司和好的顾问人员呢？或者说如何让和你合作的猎头公司将最高水准展现出来呢？我将我个人的一些看法和各位分享：
一、平等和相互尊重是基础。很多企业认为我是甲方，我出钱雇佣你，所以态度上比较傲慢。这非常容易引起猎头公司的反感。作为一种管理咨询，猎头必须要推销自己的解决方案，如果客户过于傲慢，认为自己都是对的，解决方案肯定难以受到尊重。在这种条件下，合作平台将不复存在。举个例子，有些客户在取消和猎头公司定下的会议时就让秘书打个电话过来，连起码的道歉都没有，这点非常容易引起反感。我个人有个不成文的规矩，凡是和我两次失约的人，我不管他是谁，除非他主动来拜访我，不然我绝对不会主动和他见面。
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第23节：第三章 人才战争的艺术（5）
二、选择素质和级别较高的员工和猎头公司打交道。有些企业让一些级别非常低的员工和猎头公司打交道，这些员工谈吐和想法非常幼稚，结果是一下子就被猎头公司看低了。而且，由于用人方面比较敏感，一个底层员工对很多信息的掌握就有问题，再加上话传来传去十分浪费时间，想进行深层探讨也不太现实。
三、给猎头公司预留合理的利润。全世界所有的咨询公司都遵循一个简单的原则Consulting for Cash（咨询换现金）！投入什么样的顾问人员，投入多少精力和能够得到多少利润息息相关。越是知名的猎头公司，资深的顾问人员越有能力选择利润丰厚的项目。对利润太差的委托，他们要么不接，要么是给你一个〃简装本〃的操作。
四、不要透支自己的信用。可能各位刚看了这一条都认为非常好笑，但是很多企业的确在浪费猎头公司的时间，最后是害人害己。如果一个企业想法忽左忽右，这实际上就是在谋杀别人的时间。我们曾经有个客户，在三个月内取消了5个职位的委托，每次他们都信誓旦旦地说这是一个意外并讲出一大堆理由，他们是在透支他们的信用。最后，我们不得不冷冻了这个客户的委托。与这样的客户合作不仅仅浪费我们的时间和成本，最重要的是我们也在透支我们在市场上的信誉，而这是我们的生命。
五、无缝隙沟通。沟通就是力量。我曾经提过，对同一个职位不同公司的要求都不一样。但是，如果不沟通，谁又能知道呢？在招聘的过程中，瞬息万变，方向可能随时调整。如果交流是有一搭、没一搭，肯定影响招聘质量。
六、根据生意量选择合作猎头公司的数量。对此，我的建议是，不能选择太少，但也不能选择太多。我时常遇到两种客户：一种是自豪地说，我们只用一个猎头公司，和其他的不接触；另一种则说，我们把这个职位放给了5家猎头，感觉还是不够，看来还需要再加！以上两种做法我都不太认同。
……
第三节有效的战争机器
将人才争夺当作战争的话，求才系统就是一个战争机器。让我们建造一个有效的战争机器吧！
企业花费大量的时间建立自己的人力资源系统，希望打造优秀的管理团队；每一个企业家和管理人员都希望自己能够做伯乐。但是如何来做一个伯乐？作为猎头公司的从业人员，我希望就此和各位进行探讨。企业的人才系统工程细分起来可以包括求才、选才、组才、育才、用才、留才、送才几个方面。求才是指通过各种渠道认识人才，其中重要的一条渠道就是猎头；选才就是选择合适的人才放在合适的岗位，避免错位与浪费，防止大材小用和小才大用；组才就是组建团队，让优势互补的人才发挥1 1>；2的效应；育才主要是用针对性的培训和各种历练弥补人才的不足，同时也培训员工的道德观念；用才主要是用人的长处，有时为达到某种特殊的目的，也可以用人的短处。比如，有些连锁超市非常〃无赖〃，所以很多厂家专门安排一些匪气重的人和他们打交道，于是让结果负负得正；留才是指留住人才为我所用，一流的企业靠文化和理念留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人，不入流的企业根本不留人；而送才也是一种艺术，很多人过去立下汗马功劳但现在实在不适合公司发展，对这样的人该送走就得送，但是不要做得太绝而且不要太抠门。在这个系统中，求才是基础。如果求才出现问题，其他几个方面都无从谈起。可以这么说，将人才争夺当作战争的话，求才系统就是这个战争的机器。
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第24节：第三章 人才战争的艺术（6）
求才实际上就是一个选拔和吸引人才的过程。我听到过不止一个公司的最高管理层说同样一句话：我们对人才是不惜成本的，我们愿意出钱。我为这种求贤若渴的精神深深感动，但是我还是要说，求才是一个系统工程，是一个非常专业的系统工程，求才需要有明确的方法论。让我们来看一下来如何正确求才吧。
第一，求才的第一步是选拔，而选拔的首要条件则是确立选拔标准。
建立标准则必须进行职位分析，企业必须明白该设立什么样的职位，需要什么样素质模型的人。我们很难要求举重运动员有很好的耐力，也不应该要求跳远运动员同时是一个柔道高手。我们需要搞清楚一个职位所需要的核心素质是什么。很多企业花费重金设立不同岗位的资格模型（petency Model），但是对职位的具体要求还是非常表面化。说句实在话，能够清晰知道自己要什么类型的人的企业并不多！但是，如果你这一关过不了的话，那么，什么测评和选拔就基本上泡汤了。
一个职位需要什么类型的人？我认为至少要考虑四个因素：岗位职责、企业现状、企业整体人员水平和薪资预算。
1。岗位职责。一个可以在跨国公司做CFO的人可能不能胜任一个中型民营企业的财务经理。为什么？关键就是岗位职责的问题。民营企业的财务经理的岗位职责更加宽，虽然没有那么深。比如，在跨国企业的中国公司里面做CFO可能�
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