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人力资源全案-第23部分
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如何操作：为每一项职务都制定其核心的能力，员工的薪水和加薪是根据员工获得这些能力的多少来制定的。例如，一家广告公司，就会以自己认为“理想”的客户经理为标杆，认为所有的客户经理必须向他看齐，够得上他的标准才算优秀。而这位理想的客户经理的特性包括管理客户的能力或是善于组织创造性的工作。这家公司会根据每个客户经理这些能力方面的能力大小决定他们的工资多少。
优点：
激励员工持续提高绩效。吸引高绩效的员工，这些员工希望你根据他们对企业的贡献而不是根据资历支付薪水。缺点：
要开发并管理这样一套体系非常棘手。要让全体员工都接受你所选择的能力标准，否则他们很可能会认为这套体系是主观臆断，是不公平的。这套体系几乎同目前所有的劳动合同均相违背，涉及的职业包括诸如教师、记者和政府工作人员。在界定能力时，你必须三思而行（这可不是件容易事），以避免可能发生的歧视索赔。宽带薪酬
通过建立宽带薪酬体系，将原先相对比较多的薪酬级别合并压缩成少数几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。
如何操作：你将同一种类的工作的薪酬级别精简为一种。举个例子：对于行政人员（办公室助理、办公室经理、前台、经理助理、行政助理以及高级行政助理）来说，目前你有9个不同的岗位名称和薪酬级别，根据职位的不同，基本工资从一年22 000美元到42 000美元不等。而在宽带薪酬体系中，你会将所有的岗位名称和薪酬幅度归为一种薪酬级别——行政人员——总的薪酬幅度还像以前一样保持不变，但是每个员工的薪水和岗位名称之间不再有绑定关系。
请记住，你实际支付的薪水总额没有发生变化：还是有人拿40 000美元，有人拿25 000美元。另一方面，经理从此可以根据绩效或其他一些考核标准来定薪，而非根据岗位名称来定薪。经理也可以无须改动岗位名称，根据员工的能力，在工作需要的时候变化员工的工作范围。
优点：
给予部门经理一定的权力，在权限内自由地设定员工的基本工资及分配工作任务。消除工作调动和员工发展的障碍（岗位名称等）。消除同类工作之间不必要的细分。使得部门经理能够容易地奖励高绩效的员工。缺点：
可能造成长时间在某个职位工作的员工感到自己的地位受到威胁，从而忧心忡忡。可能在部门内部造成前后不一的薪酬决策。除非建立了明确清晰的指导原则，否则管理层很可能受到公开指责，认为此种做法有所偏爱或带有歧视。如果企业已成立工会组织，你必须通过集体谈判的方式实施此体系。浮动薪酬
浮动薪酬体系将员工薪水的一部分和该员工的绩效和成就联系起来。
如何操作：你设定基本的工资率，并将团队和个人目标的完成情况作为影响可变部分的因素。有些薪酬体系将基本工资率设定为80％。你可以根据部门或企业的目标以及个人的业绩来设定可变的部分。
优点：
将员工的薪水和员工的绩效直接挂钩。在向员工提供一份固定基本收入的同时激励员工实现高绩效。缺点：
如果员工没能完成绩效指标，经济上的压力会损害员工的士气。可能造成工作内容差不多的员工收入不平等。执行起来是一种格外劳动密集型的工作。豁免员工和非豁免员工：为什么是有区别的
《公平劳动标准法案》于1938年颁布生效，并自颁布之日起历经数次修改，该法案的一条主要宗旨是确保美国的工人享受最低工资的保护，法律规定雇主必须保证工人的最低小时工资，并且如果工人每周工作超过40个小时，雇主必须为超过的时间向工人支付合理的加班工资（通常是1？5倍的工资）。于是，在办公场所催生出两种不同的员工：豁免员工和非豁免员工。这两种员工的关键区别在于豁免员工得到的是固定的周薪、双周薪、月薪或年薪，无论他们在固定的时间或一周或一个月内工作多少小时，而非豁免员工的薪水是按照小时计算的（虽然有些非豁免员工领取的是薪水）。但是，如果非豁免员工一周的工作时间超过40小时的话，需要支付加班费。
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第77节：第10章确保有效的薪酬结构（7）
什么人是豁免员工及其理由
这种豁免/非豁免的区分是带有极端主观色彩的。例如，负责监督员工、管理某项预算或是需要超出规定的条条框框自行进行分析、判断、解决的工作，那么该职位就可能是豁免的，而像一些行政性的工作，如填写表格或只需要按照条条框框执行、无须自己再分析判断解决的工作，这样的职位可能就是非豁免的。
如果你一直将某位员工归为豁免员工，而政府的劳工部门不认同你的划分方式，你将要向这名员工补发所有的加班费，时间要追溯到两到三年前。这笔补发款将会是很巨大的一笔数额。你采用什么样的方式划分员工的豁免身份，会因为你的企业身处行业的情况而变得很复杂。最好的解决办法是向你所在地区的劳动管理部门咨询，或是请教律师。如果这个问题没有妥善处理，将会给企业带来严重的后果。
员工不可以放弃自己获得加班补偿的权力。因此，即使员工在协议中签字认可，放弃获得加班费，这样的协议也是毫无意义的。员工还可以在日后申诉，要求自己的非豁免的身份。
当你划分员工种类时，须谨记以下原则：
不要只看员工的职务说明和岗位名称。记住，员工们实际做的工作才决定了他们的身份是否符合FLSA所明确的规定，即使工作内容和他们的岗位名称不同也无妨。如果某个职务已经存在了一段时间，有时候具体的职责已发生变更了，而岗位名称仍保持不变。分析工作的性质，判断工作的实际职责。分析一项工作每天具体处理的事务，并和法律的相关规定进行对照。将员工日常的实际工作同名义上的岗位名称进行比较。如果二者之间存在不相符，就有可能引发法律案件。发现问题，尽快解决。不要等着法律案子被推到你面前，或政府的检查员——市的、州的或联邦的——找上门。那样的话，你的代价就很高昂：蓄意违反FLSA规定的人员可处以最高10 000美元的罚款以及6个月有期徒刑。要谨记，在大多数情况下，州法规要优先于联邦政府的法律。保证记录准确有效。你必须保留所有非豁免员工的考勤记录表。当员工对于加班费有异议时，如果你能提供一份经员工填写确认的考勤表，将免于一场索赔纠纷。加班时间的底线
今天，对于非豁免员工来说，加班费似乎是工资中一块不可或缺的部分，许多行业的非豁免员工都是靠这份加班费来维持生计。没有人会对加班在许多情况下的必要性有争议。问题是，你要问问自己，加班是否是企业最佳的选择。这个问题的答案并非是你所认为必定无疑的，看看以下这些有关加班的真实情况：
相比之下，让目前的工人多加班比招聘一名新员工花费要少，招聘一名新人需要支付额外的福利和工资税。当然，通过加班来降低成本只是一种短期有效的行为。长期通过加班来解决劳动力短缺的问题最终会导致消极的后果。大量的研究证明，超负荷、长期的加班将会增加工伤事故的发生率，损害员工的士气，并给员工的家庭生活带来压力。你最好不要把加班当作万全之策，而只是在短期内，例如当员工请病假、休假或短期内工作负担太大时进行使用。如果劳动力的缺口持续增加，你就要考虑招聘新员工或通过聘请应急工来填补。其他的法律规定
以下简要介绍联邦法律的有关规定，这些规定将会对员工的定薪方式和支付薪水的金额产生影响（同时，也别忘了查阅你的企业所在当地和州的法律规定）：
1963年《薪酬平等法案》：法律禁止雇主对做相同工作的男性员工和女性员工支付不同等的薪酬，只要他们具备相同的技能、付出相同的努力，工作职责相同，并且在相同的工作条件下工作。大多数的州法都有类似的规定。法律允许有部分例如因资历、绩效工资或工作效率的不同而出现的例外情况，你需要根据具体情况向律师咨询。1964年的《民权法案》：该法案第七章规定，禁止雇主因为一个人的性别、种族、肤色、宗教信仰或国籍等原因，在支付工资时歧视。美国平等就业机会委员会（EEOC）是该法案的执行机构。1967年《雇佣年龄歧视法案》：正如1978年对该法案所作的修订，法律禁止雇主在支付工资时（包括加薪、奖金和员工福利）歧视年龄为40岁或以上的员工。其中最常见的违规行为就是拒绝为接近退休年龄的员工加薪，以避免增加企业的退休金支出，因为退休金是依据员工的薪水计算的。同样，EEOC是该法案的执行机构。1990年《美国残疾人法案》：该法案禁止雇主在薪酬方面歧视员工，包括保险计划的享受，以及拒绝有任职资格的残疾员工。1931年的《戴维斯―佩根法案》，1934年的《克普兰德法案》，1936年的《沃尔什希利公共合同法案》，1948年的《反回扣法》：这四部法律从不同角度对获得联邦政府合同的企业的薪酬政策加以限制。每一部法律有其不同的限制，但是它们的共同宗旨是要求雇主按照市场行情向员工支付工资和加班费，禁止对工资过多的扣除，并禁止员工通过灰色交易获取工作。《工资扣押法》：该法案规定，雇主禁止解雇那些因为各种原因负债受到工资扣押的员工，或配偶背负任何债务的员工，同时限制雇主在一般情况下扣押工资的比例不得超过员工工资的25％。关于加薪、奖金和激励——你必须了解的内容
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第78节：第10章确保有效的薪酬结构（8）
能否提供有竞争优势的薪酬对于吸引优秀人才非常关键，员工一旦入职，企业薪酬水平的吸引力就不那么明显了，随着员工技能的不断增长和对企业的了解不断加深，他们对于企业越来越有价值——同时，他们在市场上的身价也不断提高，这意味着他们会逐步变成其他企业猎取的对象。对了帮助企业留住这些最优秀、最聪明的人才，你必须想方设法，通过合理的（并且在企业可负担的范围之内）方式提高他们的薪水。大多数企业通过加薪、奖金和激励不断提高员工的薪酬待遇，以期留住企业最优秀的员工，让员工觉得值得为企业继续效力。
雇主主要根据以下原则制定有效的奖金和激励计划：
以业绩为导向：员工要获取奖金必须完成既定的业绩。公平：奖金分发的原则很清楚，在执行时，你必须公平合理地进行。有竞争性：用于奖励那些有突出贡献和高绩效的员工。加薪
传统的薪酬体系常常将加薪和任职年限（即在那个级别或职位上工作的时间）联系在一起。还有一些薪酬体系常常将加薪同绩效联系在一起。最常见的加薪方式包括：
年功工资：这种加薪通常仅取决于员工为企业服务的年限，执行起来，只要到一定年限就会自动加薪。这种加薪方式是工会合同常见的特征。绩效加薪：这种加薪通常是经过正规的绩效评估体系考核后，用来奖励那些高绩效的员工，但有时也会因为其他的考虑，例如员工获得更高一级的教育学历或完成培训的目标以后。生产率加薪超额奖励：这种加薪通常是根据员工超额完成某个特定的指标——例如，生产任务后制定的。这种加薪的方式常常用在生产线员工、装配线员工或做重复性、事务性工作的员工身上。奖金
奖金是一种一次性的给付，一般总能适应于各方面：企业的、员工的或员工所在部门的需要。奖金能带来以下一系列的好处：
年度和双年度奖金：这种奖金的发放根据企业的经营状况、员工的绩效或二者相互结合来考虑，一次性支付给所有符合条件的员工。即时奖金：即时奖金是针对高绩效员工的某个业绩（例如，一项员工建议）直接发放给员工的一种奖励。员工能在奖励行为的当场——即当时或事后很快收到奖金。留任奖金：当你说服某位核心员工继续留在你的企业时支付的奖金。这种奖金常常发生在一些专业人才难招的行业，或是为了留住高层管理人员、明星员工的时候。团队奖金：这种奖金是为了奖励团队的成员为团队的成功所作出的集体努力。
绩效加薪：你应该把加薪和什么捆绑在一起？你应该始终坚持通过一套公平、一致的绩效评估系统（见第15章）来决定绩效工资。有一项关键的决策常常需要你来做（或帮助其他人做），即，你是将业绩评估标准同企业的绩效目标进行绑定，还是同部门的绩效目标进行绑定。绩效工资体系历来是企业遵从的一条规则，但是，许多企业的经理在他们感到某个员工的薪水没有达到市场的行情或者某个高绩效的员工有可能被其他企业挖走时，会酌情给员工大幅度地加薪，加薪的幅度超过既定的范围。这种加薪的方式越来越普及，类似于下列情形：
玛丽·艾伦（Mary Allen）所在的部门有20名员工。公司划拨给她足够的钱用于员工的加薪，平均可以给部门每位员工涨4％的薪水。她可以选择给绝大多数员工涨4％的工资，而这也是公司管理层的指导原则。但是，她也可以给高绩效员工超过4％的加薪，而给低绩效员工少于4％的加薪——甚至于不加。例如，给12名员工加了4％，4名员工加了6％，其余的4名加2％。
请谨记，你必须按照以下原则建立绩效工资体系：
你必须建立一套有效的员工绩效评估系统，而且确保经理和主管们都必须知道如何具体实施。
只有当员工在绩效上的差距足够大，你才能进行评估，并且只有当员工的绩效足够突出，才够条件得到额外的薪水。
绩效加薪必须足够多，才能对员工有意义。
◇欢◇迎访◇问◇。◇
第79节：第10章确保有效的薪酬结构（9）
高层管理者在管理这套系统时，必须做到尊重事实、公平合理。
员工必须接受这种基于绩效的薪酬原则。绩效工资体系在工会力量强大的行业颇受争议，因为这些行业通常是根据职位和资历决定加薪的多少。激励
激励类似于奖金，因为激励不会增加员工的基本工资。与奖金所不同的是，大多数的激励计划经常是为了增强员工对企业的忠诚度或激发员工的工作效率而采取的长期措施。以下介绍一些常用的激励计划。
利润分享计划
利润分享计划，即企业将利润的一部分用于分配给员工。如果企业的利润增加，员工就会分到更多的钱。或者你也可以通过另一种大为不同的做法，将利润分享按照部门或业务单元的方式进行分配。
根据美国商会所进行的员工福利调查报告，自1963年开始，约有五分之一的美国企业向员工提供不同
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