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人力资源全案-第16部分
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总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重——给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。
2？请候选人提问题
让候选人有机会提问。
3？告诉候选人接下来的程序
告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序——填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。
4？以一种虽然正式但又诚挚的口吻结束面试
感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。
最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。
CD光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。
CD光盘中的表单
面试Q&A表
雇佣询问事实清单
候选人面试评估空白表
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第53节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（1）
第8章
最后冲刺：确定最佳人选
本章提要
？确定决策制定的渠道
？为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”
？推荐信调查
？根据调查结果进行判断
？报出“offer”并进一步沟通
？薪酬谈判
现
在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。
这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所（O？Melveny & Myers LLP）合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的（并且一般是代价高昂的）法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。
让决策过程尽在掌握
究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。
面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失——总能产生最理想的结果——当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：
你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心（见第3、4章）。
你尽最大努力收集所有候选人的资料——通过面试、测试和仔细观察——以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。
CD光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。
你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准（在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应）。
不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那些导致招聘失误的战略技巧。
最简单的办法就是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。
你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。
如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3、4和7章（制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等）中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。
第8章最后冲刺：确定最佳人选
第二部分人尽其才
最后冲刺：确定最佳人选。
但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。
利用行业“工具”
通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。
以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。
这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功（或失败）的原因——而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因（并且，即使你想这么做，也不可能做到）。
面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量——这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是——印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。
如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象——而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。
测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。
唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性（这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量）和合法性（测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视）。详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。
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第54节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（2）
现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现
今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目（通常是付费的）的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。
在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。
选择你的候选人：你需要一个“系统”
作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。
一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用——并且一般相信——他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：
他们怀揣着某种系统——一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。
他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统——即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。
他们会坚持监督和评估系统的有效性——他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性（测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何）进行例行的监督，跟踪其效果。
决策制定小贴士
如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：
收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。
头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程——如同紧急状态下的快速行动——或者和同事共同商讨可行措施。
问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内？成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益？其他人是否支持这一决策？
及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措、犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。一再耽搁将导致决策制定无后路可退——太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。
评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。
建立你的游戏规则
有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。
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第55节：第8章最后冲刺：确定最佳人选（3）
1？分离出关键的聘用标准
通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4、5章的内容。
2．设定优先顺序
你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响？如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。
3．根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估
你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。
这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。
例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是5（5×1），最高可能是25（5×5）。
总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。
表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低——在客户服务方面的经验和计算机水平——但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。
表8 ？11号候选人的改进方向
各项指标权重候选人分数（1～5）该项小计（1～5）
在客户服�
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