蓝色管理-第4部分

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　　权力就像武侠小说中的武功，如果不受高尚无私的心灵指导，或者脱离外在制度的约束，它就会让练功者走火入魔，变成疯子和恶魔，最终走向伤人害己的末路。　　　

　　……成功的管理还需要权力之外的东西　　　

　　权力是管理的基本要素，但它不是管理的全部。权力不是万能的，单纯用权术是不可能真正把企业或组织管理好的，更不可能把组织做大做强。成功的管理还需要在制度、人才、产品、营销等方面苦练内功，需要优化计划、组织、指挥、协调、控制等管理流程。权力也不是达成管理目标的唯一手段，要提高企业的效率和利润，还可以通过健全组织机构、优化管理流程、激发员工积极性、提升员工能力、加强研发能力、强化营销能力等方式提高组织业绩，减低运行成本。　　　

　　小　结　　　

　　权本管理以劳力人假设为基础，认为管理者是劳心者，而员工是劳力者，后者天生受前者统治，他们就像工具一样，是被动、没有思想、没有感情的，因此，管理者只需对其发号施令就可以了。权本管理模式认为，权力乃管理之本，是管理最主要的工具，在管理中具有基础性作用。因此，它强调治理结构中的等级秩序和管理过程中的〃命令……执行〃链条的必要性。它主张，权力运行既要以健全的治理结构为依托，也要以严格的制度为保障。权力在具体执行中必须做到令行禁止，赏罚分明。管理者在组织设计以及实际管理过程中，应以权变的策略把握集权与分权的度。管理者还要警惕权本管理蜕变为权力崇拜甚至独裁专制，导致组织和个人的重大损失甚至毁灭。总的来说，权本管理模式具有效率高、灵活性强的优点，但由于权力高度集中，也容易导致决策失误，造成组织僵化、活力不足。　　　

　　深度读书建议：　　　

　　韩非：《韩非子》　　　

　　马基亚维利：《君主论》　　　　　　　　　

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第8节：经济人：物本管理（1）　　　　　　　　　

　　第二章　经济人：物本管理　　　

　　物本管理建立在经济人假设的基础上。经济人假设把人看作理性的、自私的、　追逐自身利益最大化的，视物质刺激为提高效率最有效的手段和方式，管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点来设计组织机构、激励机制与制度安排等。　　　

　　物本管理是典型的〃效率型管理〃，以分工论为基础，以效率为中心，构造了一种决策权高度集中、组织结构层次化、权力运行单向化，用经济利益统一组织，以物质报酬作为主要激励机制的组织形式，即集权式等级制结构模式。　　　

　　引　言　　　

　　马克思指出：〃人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关〃。汉语里也有　〃天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往〃，　〃人不为己，天诛地灭〃等谚语格言，都试图说明一个简单的道理：人是理性的，也是自私的。这在管理学上称为〃经济人〃假设，认为人的一切行为都是为了满足自己的私利：企业家是为了获取最大限度的利润，工人是为了获取更多的报酬。　　　

　　具体地说，经济人假设将人性概括为三个特点：　　　

　　其一，利益最大化。追求自身利益是驱动人的经济行为的根本动机。这种动机和由此而产生的行为有其内在于人本身的生物学和心理学的根据。人是由利益诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的利益。每个人的行动只受个人利益的驱使，按照自我保存的方式来行事；每个人天然地是他自己利益的判断者，如果不受干预，他的行为天生要使利益最大化，一直到他们遇到抑制为止。在这里，利益除了经济上的考虑，也可能包括非经济上的考虑，也就是效用考虑，如利润、特权、社会资本、宁静生活、安全感，或是所拥有的其他有意义的事务。利益最大化是个人行为的利益驱动机制。当然，当我们说人的行为是利己动机所激发时，并没有排除人的利他动机和利他行为。　　　

　　其二，理性计算。经济人是理性的，他能根据市场情况、自身处境和自身利益之所在做出判断，并使自己的经济行为适应于从经验中学到的知识，从而使所追求的利益尽可能最大化。每个人都只服从理性，只想以最小牺牲来满足自己的最大需要；经济人最大利益的实现，是在个人行为的成本与效益的深思熟虑地权衡和比较中完成的。　　　　

　　其三，互惠互利。经济人交易的原则寓含了分工的可能，只要交易机会继续存在，专门制造一种商品以便与其他专业人员制造的另一种商品交易，可以赚取利润。社会生产分工实现了经济人之间的互惠互利行为。在这种互惠互利的基础上，个人利益和社会利益之间并不矛盾，每个人改善境况的经常的、不断的努力是社会财富、国民财富以及私人财富所赖以产生的重大因素。只要有适当的法律与制度的构架，个人追逐他们自己利益的行动可以无意识地产生有利于整个〃社会〃利益的行动。正如亚当·斯密所言，〃他受着一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。〃〃他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。〃　　　

　　经济人假设是古典管理理论的基础，它认为管理者要正视并利用人皆重利和善算计的特点和弱点，其组织设计、激励机制与制度安排皆以此人性假设为出发点。建立在经济人假设基础上的古典管理模式特别强调通过物质刺激来提高效率，在很大程度上是将这个组织及组织中的个人都高度物化了，故我们将之形象地称为物本管理。　　　

　　1．重赏之下有勇夫……物质激励是现代管理的基本手段　　　

　　……薪情影响心情　　　

　　助理工程师黄大佑是厂里的技术骨干，然而工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。　　　

　　4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的〃热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作〃几个大字，使黄大佑颇感春风得意，工作很卖劲。两年前，厂里申报工程师，黄大佑的名额却让给了一个没有文凭、工作平平的老同志。去年，他想反映一下工资的事情，但几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长总是在大会小会上夸他……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又笑着拍拍他的肩膀，〃黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。〃他又不好开口，结果家没搬成。　　　　　　　　　

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第9节：经济人：物本管理（2）　　　　　　　　　

　　深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。　　　

　　第二天，黄厂长办公室台面上压着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜。　　　

　　本例中的黄厂长是个叶公好龙式的伯乐，识才，也爱才，却不懂得惜才。准确地说，黄厂长作为管理者，却不懂得物质激励永远是管理的基本手段之一。他忽视员工的基本物质需求，口惠而实不至，实际上是奖懒罚勤，挫伤了员工积极性，逼得黄大佑只能另谋高就。　　　

　　退一步说，作为管理者，不要害怕跟员工讨论薪酬问题。薪酬本身就是要让员工知道，企业想强化什么样的行为和什么样的价值观。领导讲一万遍，不如员工把薪酬制度读一遍。员工一看薪酬制度就知道领导想干什么。薪酬制度越简单越好，而不是越复杂越好。比如某个老板觉得，原来给员工定的提成比例太高，琢磨了好长时间，想出一个数学函数式，通过计算可以把员工提成降下去，并自以为得计。员工可能不懂什么复杂的函数公式，但他们以前卖一台电脑挣100块，现在挣10　块，一比较就知道是怎么回事了。　　　

　　有一家大型制造业企业与其子公司同时招聘人才。集团公司在招聘时采取了高薪吸引的政策，薪水比子公司多出25％。由于薪水诱人，集团公司在招聘时，顺利找到了自己喜欢的人才。子公司的招聘在宣传用人政策和薪酬政策方面做得比较到位，也能完成招聘任务。1年后，集团公司新招的员工有一半离开了公司，而子公司90％以上的员工则留了下来。走人与留人的原因其实是一样的，子公司用人政策和薪酬政策比较灵活，工资涨幅在1年后有了大幅提升，超过了同期进入集团公司员工的30％，而集团公司则没有太大的变化。所以集团公司新员工选择走人，而子公司新员工则选择了留任。几年下来，子公司员工流失率明显小于集团公司。　　　

　　比较一下这母、子两个公司，我们可以发现，薪酬是吸引和留住人才的基本策略。企业若能有合理的薪酬政策，就能在用人方面占据主动，若是死板教条，平均主义盛行，企业在急需人才时就可能无人可用。　　　

　　管理中的物质激励机制可谓五花八门，按照其激励功能与侧重，可大致归结为以下几类，管理者可视情况，选择其中一种或若干种组合运用：　　　

　　……烧饼也要分个厚薄：工资　　　

　　工资一般有计件工资、计时工资、浮动工资、结构工资和年薪等形式。　　　

　　不像原始社会的平均分配和奴隶制社会下的无偿强制劳动，按劳付酬是现代管理最基本的手段，体现的是多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。按劳付酬的主要形式是工资制，可分为以下形式：　　　

　　计件工资，是通过对工人在一定时间内所生产的产品数量，或完成的作业量和预先规定的计件单价，来计算其劳动报酬的工资形式，是一种与劳动成果紧密结合的较好的按劳分配制度，它较多适应于以下情况：生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销售正常；有先进合理的劳动定额，严格的质量标准和计量标准；健全的生产管理制度；产品的产量或劳动效率能够单独计算，而且正确反映工人所付出的劳动量。　　　

　　计时工资是按照员工的登记工资标准和实际劳动时间计发工资的古老而主要的工资形式。计时工资必须和奖金制度配合使用。　　　

　　浮动工资也是一种比较广泛采用的工资形式，是以工资登记制度规定的标准工资为基础，将员工标准工资的部分或全部与工资性奖金和津贴捆在一起，随同企业经营效益的好坏和每个员工的劳动成果大小而上下浮动的分配形式。实行浮动工资制度的条件是：生产任务饱满，产品销售正常；有健全的内部经济责任制；科学合理的劳动定额与技术指标；有健全的考核机制。　　　

　　结构工资是根据决定工资的不同因素及工资的不同职能而将工资划分为几个部分，通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定劳动者的报酬，一般由基础工资、职务工资、年功工资、技能工资和效益工资组成，它综合吸收了前述各种工资形式的优点，可广泛适用于政府、企业、事业单位和社团。　　　

　　年薪也是一种工资形式，一般是针对中高层管理者尤其是高层管理者的薪酬形式，其形式一般是董事会与高管签订经营责任合同，完成合同要求的业绩后则给予一个较高数额的报酬，不能完成的要追究相应的责任。　　　

　　……喜出望外的激励：奖金、红包与福利　　　

　　除了正式的工资制度外，奖金、红包、福利等也对员工起着不可忽视的激励作用。　　　

　　按固定时间如每月发放的叫奖金，过年过节时以绩效奖金、年底双薪或年终奖等名目发放的奖金俗称红包，由于常在过年过节发放，体现出对年度或一个时期工作绩效的考评结果，红包似乎更被人看重，甚至是一些企业发放奖金的主要形式。红包发放有讲究，搞不好不仅不能振奋士气，相反还会导致人心涣散、士气低落、军心动摇。因为红包是对员工工作的认可和肯定，它能给予员工成就感和对企业的认同感。它不仅牵涉到薪酬体系，还与绩效考核体系、激励体系、沟通体系、企业文化体系等管理环节相关联。企业发红包要公平、合理、科学，非如此，不能起到对员工应有的激励作用。其具体要求是：严谨、科学、合理的标准与价值导向；从员工的直接主管开始，逐级审核确定；与公司业绩挂钩，增进员工集体意识；程序、标准、过程要公平、公正、公开。　　　

　　福利也是一种重要的物质激励手段。大致有几种：一是实物类福利。过去国有企业或转制企业的福利往往喜欢用实物来替代一部分现金，体现一种生存关怀，增强员工对企业的归属感。随着时代的变迁，柴米油盐之类已无法激励职业白领，一些高档、时尚的用品逐渐变得更常见，诸如精品家居、食品衣物、房子、汽车、高档护肤品等；二是健康休闲类福利，如健身卡、带薪度假与旅游、出差保险、医疗保健、按摩瑜伽等；三是家庭类福利，如美国银行的托儿费用报销计划规定，在银行工作的年薪在34000美元或以下的员工如果有5岁以下的孩子，每个月可以为每个孩子最多报销175美元。一些企业干脆办起了企业幼儿园，提供更直接的服务，家长在上班前放下孩子，下班接回。很多企业往往提供上述多种福利，如在贝岭公司工作满一年后，可按有关规定享受带薪假期；公司设有医务室，提供简单医疗和保健咨询等服务（每年免费为员工提供一次体检）；根据员工职级每月予以相应的住房补贴；公司每两年安排一次员工医疗休养；公司通过货币化原则提供通勤班车；每月按员工出勤情况发放工作餐贴；公司参照政府的有关规定报销员工子女的入托费、独生子女费和牛奶费。上述福利措施对企业吸引人才、留住人才、稳定职工队伍所起的作用是非常重要的。　　　　　　　　　

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第10节：经济人：物本管理（3）　　　　　　　　　

　　……为自己打工最卖力：员工持股与股票期权　　　

　　很多企业采用员工入股和股票期权的激励机制。员工入股是面向所有员工尤其是一般员工的，股份额比较小。　　　

　　股票期权是主要针对企业高级管理人员的激励机制，对于他们来说，基本的工资甚至较高的年薪对他们已经没有太大的吸引力，因为他们对企业的贡献远远不止这些工资，为此，企业承诺配给高管一定比例的股权，持有这种权利的高级管理人员在达到业绩目标后，可以在规定时期内予以兑现。经营者只要业绩达标，不用再花钱或花很少一点钱即可获得约定的股份，而且在此之前他仍拥有这些股票的分红权，他可以用这部分红利来支付购股费用。这是我国近年来实行的股票期权，但还不是真正意义上的股票期权制度，只能说是年薪制的改良。　　　

　　真正意义上的股票期权是给予企业高管这样一种权利，可以用事先议定的某一时期的股票价格，购买未来某一时期的该种股票……通常，这种股票应该是升值的，如果他实现约定的企业增值目标（即业绩），便有权利用约定的低价购买企业股票，否则便失去了这种权利。他行使这种权利购买股票时的价格与将来他出售这些股票时的价格之间的差价就是其收益。股票期权给企业经营者改善经营、增加盈利带来压力和动力，他只有努力工作才能使公司股票大幅度增值，进而