蓝色管理-第10部分

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还代表着员工的个人能力和发展前景，所以，此时的高薪更多地发挥了激励的作用，而非纯粹的物质奖励。　　　

　　我们经常讲〃知足长乐〃，这里〃知足〃的本意就是满足于当前的物质生活。对于大部分中国人来说，〃钱财乃身外之物〃，财富并不是每个人的终极追求。即使是在有着深厚重商主义传统的西方国家，追逐财富已被认为是社会发展的主要动力，但是也很少有人将物质享受和奢侈生活作为他们追逐财富的根本目的。我们可以看看那些真正的富豪们，他们生活简朴甚至有些吝啬，但会慷慨地把大部分个人资产捐献给慈善组织。这些捐献行为表明，虽然追逐财富是他们成功的动力，但是物质享受并非是追逐财富的目的，他们把〃能够挣钱〃而非〃为了挣钱〃当作了人生价值的体现。拥有财富是一种快乐，但是仅仅拥有财富并非快乐。有些人虽然拥有金钱、地位、美色、佳肴，天天享受着美酒咖啡、香车宝马，但他们却在极度奢华的物质生活中〃品尝〃精神空虚。纯粹的物质生活并不能给人们带来持久的快乐，每个人的需求都是多种多样的，我们需要荣誉、爱情、抱负和赞赏，这些更能让人激情万丈，我们还需要朋友、需要爱人、需要社会的认同，这是我们存在于社会的价值体现。我们向往财富，但我们更珍视情感、自尊和自我实现！　　　　　　　　　　

※BOOK。※虹※桥书※吧※　　

第22节：自动人：动机管理（2）　　　　　　　　　

　　2．尊重是硬道理……重视和关心每一位员工　　　

　　惠普是世界一流的大公司，它之所以能够取得成功，在惠普的许多经理看来，靠的是〃以人为本〃的企业宗旨。　惠普公司〃以人为本〃宗旨的主要体现是关心和重视员工。惠普的创始人休利特和当了四十年的研制开发部主任的奥利弗，都要经常到惠普公司的设计现场去，并和普通员工交流意见。以至于二人不再任职后，公司的职员们却都有一种感觉，好像休利特和奥利弗随时都会走到他们的工作台前，对他们的工作提出问题。在惠普公司里，领导者总是同自己的下属打成一片，他们关心职工，鼓励职工，使职工们感到自己的工作成绩得到了承认，自己受到了重视。惠普公司还重视职工福利，公司的福利除基本生活福利、医疗保险、残疾保险、退休金之外，还有两天一次的午间茶点，生日送礼以及新职工搬迁补贴等。这些无不体现了公司对员工的重视和关心，员工获得了公司的体贴与爱护，他们的工作也就更加努力。从惠普的例子，我们看出，尊重和关心员工能使他们得到情感需求的满足，这有助于激励他们努力工作。　　　

　　……尊重从哪里开始？　　　

　　我们要学会尊重和关心员工，并在这方面下功夫，领导者可以尝试着从以下几个方面做起。　　　

　　第一，要打破等级观念。尊重你的员工首先就要把自己和员工放在一个平等的位置上，强调组织中的平民文化。领导者要尊重员工，并经常同他们进行开放式的沟通，用这种办法来使团队每一位成员感觉到自己在公司的重要性。　　　

　　第二，要平等对待每一个员工，努力做到人际公正。组织领导者不能从个人偏好出发而刻意喜欢或者厌恶某一个员工，领导者应该认识到，每一位员工都是组织的成员，他们对组织的存在和发展具有同样重要的作用。无论是对谁好，还是对谁坏，都会影响到某些员工的工作的积极性，只有做到一视同仁，才能调动所有员工的积极性。　　　

　　第三，要善待底层员工。在一个组织当中，等级关系主要体现在职位的高低上面，职位高的人一般更容易得到尊重，而职位低或者没有职位的员工可能不易被人重视。作为一名领导者，如果你能善待每一个员工，尤其是那些不被人重视的底层人员，那么你的亲和力就会体现得愈加明显。　　　

　　第四，要充分信任你的员工。现在有的管理者常常埋怨员工没有自信心、缺乏责任感，因而就不尊重和认可他们，但是，我们要用逆向思维的办法试着去想，如果领导者充分地尊重和认可了员工，他们还会缺乏自信心和责任感吗？自信和责任受制于主观和客观两方面条件，领导的信任就是一个很重要的客观条件，领导的信任是提升员工自信心和责任感的重要因素。　　　　

　　第五，　不要轻易辞退员工。不轻易辞退员工有利于培养员工的归属感。员工能够对组织产生归属感，其前提就是组织能把员工当作自己的孩子，不会随意舍弃他们。惠普公司在这方面就做得很好，他们的职工一经聘任，决不轻易辞退。那还是在第二次世界大战中，该公司有一次很可能要得到一项利润丰厚的军事订货合同。但是，要接受这项合同，当时的职工数还不够，需要新增加雇佣12名职工。创始人休利特就问公司的人事处长说：〃这项合同完成以后，新雇的这些人能安排别的什么合适的工作吗？〃该人事处长回答说：〃已经没有什么可安排的合适工作了，只能辞退他们。〃于是休利特就说：〃那么咱们就不要这项订货合同了吧！〃后来，考虑到新雇职工的利益，惠普公司硬是没有签订这项赚钱的合同。　　　

　　第六，要尊重辞职或离职的员工。对于老员工，尤其是一些为公司发展做出过贡献的员工，即使他们已经不为公司工作了，但领导也应时常关注他们、关心他们。这样做的好处不仅仅体现了领导的亲和力，而且也会对现有工作的员工产生示范效应，能让他们感受到温暖。辞职和离职的员工虽然不属于组织中的一员，但他们对组织中的现有人员能产生一定的示范效应。一个组织，如果连辞职和离职的员工都能尊重，那么，现有员工没有理由不相信他们能够得到足够的尊重和关心。　　　

　　……尊重的法则　　　

　　尊重和关心员工，是实施人本管理的重要条件。学会尊重和关心员工，是企业走向人本管理的重要一步。玛丽·凯认为：〃企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。〃《孙子兵法》中也讲〃视卒如婴儿〃、〃视卒如爱子〃，尊重和关心每一个员工是企业凝集力的关键所在。在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。　　　　

　　这里，我们总结了一些管理法则，希望对领导者有一些借鉴意义。　　　

　　（1）　南风法则：真诚温暖员工；　　　

　　（2）　同仁法则：把员工当合伙人；　　　

　　（3）　互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业；　　　

　　（4）　蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境；　　　

　　（5）　坎特法则：管理从尊重开始；　　　

　　（6）　刺猬法则：与员工保持〃适度距离〃；　　　

　　（7）　热炉法则：规章制度面前人人平等；　　　

　　（8）　金鱼缸效应：增加管理的透明度。　　　

　　3．认清员工的需要……对不同的员工要采用不同的激励策略　　　

　　……用人之前先识人　　　

　　优秀的领导者要做好两件事情，一是认清人，二是用好人，即认清组织当中的各类人，并根据工作岗位的性质对号使用，各尽其才。如果用错人，即使这个人的能力很强，往往也会酿成大错。诸葛亮在街亭战后〃挥泪斩马谡〃就说明了这个问题。马谡本是傲慢之人，其忠实可嘉，但智谋一般。诸葛亮不是根据他的能力，而是凭其匹夫之勇，甚至因为一纸〃败则斩全家〃的军令状而将守街亭重任托付给他。街亭一战之惨败，表面上看是马谡轻敌造成的，但实质上是因为诸葛亮用人不当。竞争就像打仗，领导者的能力不仅体现在其自身文才武略上面，而且更大程度是体现在如何用人方面。与诸葛亮不同，曹操在用人方面就懂得科学匹配。《三国演义》中，张辽、李典、乐进守卫合肥，曹操对此三人的任务安排就极其精到。曹操明确指示：〃张、李二将出战，乐将军守城。〃三位将军，张辽有广阔的胸襟、豪迈的气概，会坚决执行曹操以攻为守的指令；李典则〃素与张辽不睦〃，但豪爽直率；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。这样的三人，在曹操的巧妙安排下，让三人性格互补，以团结对敌，为团队谋求了最佳的整体效应，并最终使团队发挥了极大的威力，把不可一世的吴军打得七零八落，令〃江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼〃。从诸葛亮和曹操的这两次用人的对比中，我们可以看出，一个组织的领导，无论其自身技艺如何，但只要能够把合适的人放在合适的位置上，让他的员工各尽其能，那么，他就是一名优秀的领导者。　　　　　　　　　

BOOK。▲虹桥▲书吧▲　　第23节：自动人：动机管理（3）　　　　　　　　　

　　……不同类型的员工　　　

　　每一个员工都有其独特品质，领导者如何发挥他们的长处，抑制他们的短处，这是管理的艺术。在动机管理方面，这种管理艺术的精华之处就在于对不同的员工采用相应的激励策略。这里，我们介绍五种类型的员工。　　　

　　第一，没有领导欲望的一般工作人员。这类员工的工作动力主要来源于物质激励。他们在工作中会兢兢业业，也可能随波逐流。这类人把基本的生活需求看得更重，获得更多的工资和奖励是他们工作的主要目标。对于这些员工来说，物质奖励更有利于激励他们的工作积极性。领导者不需要拿职位、职务去激励他们，因为把一个没有领导天赋的人放到领导职位上会让所有人都不适应。管理学中有一个彼得原理讲的就是这个意思，它讲的是，与其让员工在高一个的层级上发挥一半作用，还不如让他在低一个层级上发挥全部的作用。　　　

　　第二，具有领导欲望的员工。这类员工的工作动力来源于对权力的向往。这些员工可能处于组织层级当中的底层，但他们有不断向上爬的欲望。管理者可以抓住员工的这方面特点，对他们给予职务升迁方面的承诺，激励他们主动地提高工作能力和工作积极性。这类员工当中有两种人，一种是点到为止型的，他们的权力欲望不是很高，有时可能会满足于做一个小组长，当实现了这个目标之后，物质奖励可能又会被提升为他们第一需求；而另一些员工的权力欲望则大得多，这时如果能力允许，领导者应当鼓励他们成为中层管理者或者高层管理者。　　　

　　第三，中层管理者。中层管理者的工作动力来源于竞争的乐趣。所有能够成为中层管理者的员工肯定都是具有领导欲望的员工，在他们看来，物质奖励仅仅是一种身份的象征，也许公司为他配一辆公务用车会比年终的10万元红包更有激励作用。中层管理者负责了组织中的一个部门，他们较之组织中的其他员工更有竞争意识，他们是形成组织竞争氛围的核心因素，与其他部门竞争的胜利更能激励他们的工作积极性，这种积极性来自于成就感所外化的动力。管理这类人的艺术就在于既要促进中层管理者之间的竞争，又能协调部门之间的合作。　　　

　　第四，创造性员工。这类员工的工作动力来源于他们的职业成就感。他们拥有知识，追求自主性、个性化、多样化的工作环境，有较强的流动意愿。他们的工作过程难以直接控制，能够不断创新是他们工作的动力。管理者首先要做的就是为他们提供创新的条件，这既包括有形的条件，也包括无形的条件。他们往往是技术性员工，技术成就是他们的第一追求，能够因此而获得荣誉、或者将他们的发明创造应用于实践，有利于调动他们的工作积极性。这类员工很重视工作环境，包括技术设备、资金投入等。他们还重视那些自由且无形的工作环境，管理者应当为他们定制相应的规章制度。　　　

　　第五，想做老板的人。这类员工的工作动力来源于对自我实现的需求，它们包括对权威、身份、地位的向往，也包括对财富的追求，总的来说，他们希望得到组织中属于自己的那份〃所有权〃。要留住这种人才，就必须让他们获得组织中属于他们的那一部分有形的资产和无形的感情，让他们获得对组织的归属感。具体做法有：提高他们的社会地位、健全组织的信用制度建设、强化声誉激励机制、尊重他们的经营自主权等。　　　

　　当然，对员工的分类还有很多种，心理学上就把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，各自都具有不同的职业适应性，通俗来讲，胆汁质就是情绪容易兴奋的类型，这种类型的人适合做导游、节目主持人、推销员、演员、模特等。多血质是比较活泼能够融入到陌生的环境中的类型，他们适合做新闻工作、外事工作、服务人员、咨询员等。粘液质的人表现得相当安静，这种类型的人适合做保管员、化验员、排版员、保育员、研究人员等。抑郁质的人对于自己的情绪都表现的十分抑制，适合他们的职位有管理人员、办公室文员、会计、出纳、播音员等。　　　

　　4．善于用情感打动人……让你的员工获得认同感和归属感　　　

　　……小洛克菲勒如何应对罢工　　　

　　1915年，美国发生了历史上最激烈的罢工，愤怒的工人砸坏了许多机器，大量公司财产遭到破坏。后来，政府出动军队进行镇压，还造成了流血事件，不少罢工工人被射杀。当时，小洛克菲勒刚刚开始负责管理这家公司，他是如何应对这一突发事件的呢？　　　

　　首先，小洛克菲勒不顾家人的反对，冒着相当的危险走访罢工者的家庭。他花了几个星期的时间与这些罢工者谈话，了解他们的要求，并与他们交朋友。然后，他在罢工者的集会上发表讲话，他说：〃这是我一生中最值得纪念的日子，因为这是我第一次有幸能和这家大公司的员工代表见面，还有公司行政人员和管理人员。我明确地告诉你们，我非常荣幸地站在这里，有生之年都不会忘记这次聚会。假如这次聚会提前两个星期举行，那么对你们来说，我只是个陌生人，我也只认得你们中的少数几个面孔。因为上个星期以来，我有机会拜访整个附近南区矿地的营地，私下和大部分代表交谈过。我拜访过你们的家庭，与你们的家人见面。因而，如今我不算是陌生人，可以说是朋友了。基于这份互助友爱，我很高兴有这个机会和大家讨论我们的共同利益。由于这个会议是由资方和劳工代表所组成，承蒙你们的好意，我得以坐在这里。尽管我并非股东或劳工，但我深觉与你们关系密切。从某种意义上说，也代表了资方和劳工。〃　　　

　　通过诚挚的交谈和这番善意的演讲，员工代表和小洛克菲勒之间的敌意化解了，他们同意取消暴力的罢工形式，与管理层坐下来好好谈判。在这次危机的化解过程中，小洛克菲勒并没有表现出什么高深的谈判艺术或者是刁钻的计谋，他仅仅表达出来了一种真挚的感情。小洛克菲勒把员工当作朋友，让他们感觉到自己被关爱、被尊重，即使在组织最困难的时候，甚至是员工对组织不满的时候，你也有可能把组织团结起来。正是因为这种真挚的感情，他与员工之间的关系才变得和谐，这场暴力罢工也就被化解开来。　　　　　　　　　

◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇　　

第