蓝色管理-第1部分

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　　第一章　劳力人：权本管理　　　

　　权本管理建立在劳力人假设的基础上。劳力人假设把被管理者看作〃劳力者〃，也就是实现管理目标的手段和工具，而管理者则是专门发号施令的〃劳心者〃。　　　

　　权本管理以权力为权威的根本来源，偏爱秩序、威严；以执行命令为管理的主要方式，强调服从、规范；以严格的制度作为实现目标的保障，推崇令行禁止、赏罚分明。　　　

　　引　言　　　

　　人性假设是管理理论的思想根基，有什么样的人性假设，就会诞生什么样的管理理论，这是一个基本规律。因为人类对自己的本性，即对人性的认识有一个从粗浅、模糊、简单到深入、准确和复杂的过程，人性假设理论也有一个发展完善的过程。　　　

　　在人类的早期管理实践中，也就是古典管理理论产生之前的时代，我们还谈不上有什么系统的人性假设理论，有的仅仅是些零散的、经验的、隐性的观念。在那个时代，人们，包括管理者和被管理者自己，都认为人有贵贱之界、上下之别和贤愚之分。贵者、在上者和贤者就应该统治贱者、在下者和愚者，这是天经地义的。反映到管理上，这种观念认为，被管理者只是实现管理目标的工具，除了强制和压力，他们不需要任何激励，只需被动地接受管理者的命令即可。我们借用孟子〃劳心者治人，劳力者治于人〃的学说，将这种人性认识称之为〃劳力人〃假设。　　　

　　孟子说，〃有大人之事，有小人之事。……或劳心，或劳力。劳心者治人，劳力者治于人。治于人者食人，治人者食于人，天下之通义也。〃其意思是，达官贵人的工作不同于贩夫走卒，贵人动脑子，下人卖力气。动脑子的统治别人，卖力气的被人统治。被统治者供养别人，统治者被别人供养，这是天下公理。　　　

　　那个时代的人认为，人分三六九等，各人应根据其地位、智慧和能力，安守本分，各司其职，如此，社会才能实现进步与和谐。那些贵人，由于天资聪颖，品格贤达，他们的工作应该是从事思考、指挥和管理，而那些下作之人，头脑简单，四肢发达，就应该从事体力劳动，接受贵人统治。显然，这些〃小人〃心智愚昧，能力低劣，没有主动性，没有独立人格，只是〃大人〃实现其管理目标的工具而已，〃小人〃必须服从〃大人〃的统治和管理，这是社会分工的需要。　　　

　　权本管理就是这样一种基于劳力人假设的管理模式，它偏爱秩序、威严，强调〃惟上智与下愚不移〃的尊卑等级观念，主张权力高于一切，唯权是从，唯权是尊。权本管理认为权力是提高效率、达成管理目标的主要工具，强调权力控制、忽视激励机制是它区别于其他管理模式的根本特征。老沃森时代的IBM和各国黑社会组织是权本管理模式在黑白两道上的典型体现。　　　

　　在这种管理模式中，把劳心者和劳力者联系起来的是一种命令……服从关系，即权力节制关系。一方面，若没有权力，劳心者只是光杆司令，无人去执行他的意志和计划，纵有经天纬地之谋，也无法变为现实，终成空想。另一方面，如果没有权力对劳力者进行有效地组织，劳力者也只能是一群乌合之众，人再多，也终归是一盘散沙而已，不可能做成任何事情，因为他们缺乏一颗头脑给他们指出前进的方向，也缺乏一个防止这些乌合之众偏离目标的机制。　　　

　　因此，在权本管理模式中，为了保障权力的有序而高效地运转，被视为乌合之众的劳力者必须被组织起来，成为一个整体，而劳心者的权力也必须是合法授予，并依职权行使，即权力应受到制度约束；为了有效达成组织目标，还应使组织中的个人养成对权力应有的敬畏和服从的习惯，这要求权力启动后必须做到令行禁止，赏罚分明；最后，管理者还应正确认识权力的两面性，以防陷入权力崇拜的泥潭。　　　

　　1．权力为本……管理学中的马基亚维利主义　　　

　　尼可罗·马基亚维利是意大利近代史上著名的政治家，其代表作《君主论》主要研究的是，君主在充满背叛和权谋的环境中，如何得到权力，抓住权力，以及运用权力。他主张，君主为证明自己权力的合法性，可伪称自己的统治权源于上帝，在必要时，用继承权为自己辩护。他提出，君主必须强而有力，执行铁腕政策。这种权力理论遂被称为马基亚维利主义。由于希特勒、墨索里尼等都声称信仰马基亚维利主义，它也为这些不肖信徒所累，变得名声不佳，被曲解成为达到目的不择手段的强权至上主义。本书对此正本清源，从正面角度借用马基亚维利主义这一概念，来阐述权本管理的权力主张，即权力之于管理的基础性地位与作用。　　　　　

　　……权力之源　　　

　　罗素指出：〃权力是社会一切活动的动因，是一切人类多种欲求的本源。〃事实上，人对权力的追求是无限的。唐太宗弑兄杀弟，汉武帝临终杀太子生母都是为了成就帝业的权力稳定。人类是天生的群居性动物，人作为个体注定要生活在群体之中。因此，人类的任何有意识的行为，归根结底是集体行为或组织行为。一群人为一个共同的任务、目标聚合在一起，自然形成了某种形式的权力结构，有了领导者和被领导者的划分，有了命令和服从关系。权力来源于组织。　　　

　　从最一般的意义上讲，权力是对地位或资源的拥有，或者说，是个人或组织影响决策的能力。权力可以消除组织的混乱，使得组织有序运行。可以说，正是人类的管理和协调的需要产生了权力。因而，权力是一切组织存在和运行的基本因素，没有权力的管理是不可想象的，无论是企业管理还是公共管理，均如此。　　　

　　在管理中，权力往往是指职位性权力即职权，但也不尽然，我们常常发现，有些人，比如领导的秘书，虽然没有什么正式职务，却掌握了很大的权力。这就涉及到组织内的权力来源。　　　

　　在组织内部，处于不同层级的管理者的权力来源是有明显差别的。高层管理者的权力主要来源于正式的职位、所控制的资源、对决策动议和决策信息的控制以及居于组织核心的地位。与一般的印象恰恰相反，底层员工往往掌握了丰富的权力来源，包括专业技能、个人努力、信息操纵、客观位置等，比如高级管理者的秘书就是一个典型。与高层领导和底层员工有着明确的权力来源不同的是，中层领导者往往处于一个尴尬的境地，受制于组织结构设计和高层领导者的个人偏好，他们的权力来源是模糊不清的。中层领导者没有权力或者权力授受不清晰，将抑制他们的积极性和创造力，使他们缺乏效率、谨小慎微、独裁专断、照章办事，不利于组织的运行和发展。　　　　　　　　　

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第2节：劳力人：权本管理（2）　　　　　　　　　

　　……用权之道　　　

　　权力是一种领导艺术，合理有效地行使权力是一种技巧，这就是用权之道。管理者需要从观念、能力、品质、战略、策略等方面入手，尽可能强化用权的〃艺术〃效果：　　　

　　摒弃两种错误观念。一是看低权力。要么认为权力是无足轻重、无关紧要的，只要有丰富的经验，对下属有足够的关爱就行了；要么认为权力是龌龊害人的，我们不应该主动追求权力，因为它只会让人腐化堕落。二是看高权力。认为只要掌握权力，就可以为所欲为，唯我独尊。这些错误观念都会导致无法得到权力或最终失去权力。　　　

　　能力与品质。第一，引领组织前进方向的能力与品质。这包括丰富的想象力，提出正确的目标，坚持目标的坚定信念和坚强意志，有乐观向上的精神等等。第二，执行目标中的包容与权变的能力与态度。作为组织的领导者，除了有坚定的目标和充分的自信，还要善于制定切实可行的执行计划，在工作中不乏谦虚谨慎的美德，不排除别人的正确意见，能及时改正和完善自己的错误与不足。第三，营造和适应环境的能力与素质，比如良好的人际关系与沟通管道，待人公平正直，处事稳重沉着，生活乐观健康。具备了上述品质和能力，领导者也就有了掌握权力的基本条件。　　　

　　战略之一……寻求上级支持。通过上级的支持，巩固自己的权力基础，进而为企业排除干扰，实现企业的目标服务。上级主管部门领导对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往技巧，最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源来弥补自己岗位的权力空隙，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。　　　

　　战略之二……打造核心团队。逐步组建以自己为核心的领导班子，培养自己的干部体系，并将人事权、财政预算权和重大经营决策权掌握在自己的团队手中。首先，建立一支精干高效、团结向上的决策机构，负责企业人事考评、投资经营决策、项目效益审计、业绩评估等重大决策。其次，将班子部分成员分散下派到基层所属单位兼任领导，承担企业的具体实施工作。　　　　

　　战略之三……营造权力生态。保持企业内部权力分配和势力发展的均衡，最大限度地降低权力斗争给企业带来的危害。管理要正确处理工作中错综复杂的相互依赖关系，正确估计人们在目标、价值观和利害关系上可能存在的分歧，并协调和平衡这些微妙复杂的关系，以提高企业凝聚力，增强企业向心力。管理者要善于利用权力合理安排部下的各项工作，使下属各方势力均衡，目标一致，使他们的分歧和相互依赖符合企业总体任务的需要。　　　

　　具体的用权策略，一般有：　　　

　　策略一……信息选择，即有选择性地使用事实和信息，并进行至少看起来合乎逻辑或理性的论证。这其实是掌权者利用手中话语权或信息控制权，对组织进行控制和引导的行为。　　　

　　策略二……建立形象，即有意塑造某种有利于工作目标的个人形象，如高效率、严格要求、亲和力等等，以品牌形象建立无形权威，对部下起到引导作用。　　　

　　策略三……友情，即与同事或部下建立友谊，表示友好等，以期待他们在工作或决策中支持自己。　　　

　　策略四……结盟，即争取组织中其他人的拥护以提高自己的影响力。　　　

　　策略五……妥协或讨价还价，即互换利益以达到特定的结果，与结盟有点类似。　　　

　　策略六……规则使用，也称硬性独裁策略，即直接使用强制方式提出要求和命令，也就是在下属不服从或积极性不高的情况下，动用威胁或强制手段，要求其遵从自己的意志。　　　

　　策略七……高层权威，即从上级那里得到对特定行为的支持，韩信拜将就是这种策略的典型案例。　　　

　　策略八……奖惩，即运用奖赏承诺或惩罚威胁达到强制服从的目的，它与规则使用的策略密切相关，可以互相配合使用，中国古代将军们杀人立威是这种策略的极端例子。运用奖惩权力对部下进行威慑和诱导是管理者必不可少的管理手段。　　　

　　……授权之术　　　

　　授权是基本的管理艺术。　　　

　　刘民是一家公司的部门经理，他为两个助手伤脑筋。他跟朋友抱怨说：〃这两人刚进公司时，我告诉他们，刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样，大小事情都来找我，真没办法。〃　　　

　　几乎与此同时，刘民的两位助手也在抱怨。王大同说：〃上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说，我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！〃孙文国接着说：〃你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们说，除非得到刘民的同意，否则，他们不会来帮助我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成，他又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……〃　　　

　　本案例说明，授权必须清楚明白，对授什么权、授权到什么程度、哪些是要向自己请示的、哪些是可以自行处理的，等等，要么当众宣布，要么以正式文件通知有关部门和下属，但刘民什么都没说，或者没说清楚，弄得下属和有关部门无所适从，还引起他们的抱怨和猜忌，可谓费力不讨好。　　　　　　　　　

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第3节：劳力人：权本管理（3）　　　　　　　　　

　　授权的流程。首先，责任分解。要让被授权者明白需要完成的目标、授权范围和程度、完成目标后的检验标准。其次，权力授予。要让被授权者明确所担负的职责、所拥有的权力和授权者的期望。第三，控制。要定期对授权的执行情况进行监督与检查。最后，评估。对授权执行情况进行总结，以便下次授权时做得更好。　　　

　　授权必须兼顾德与才。　　　

　　从本质上讲，授权有一个上司对下属的信任问题。授权者在授权时，必须考虑下属的能力和忠诚情况，德才兼备当然是最好的。在更多的情况下，也就是德才无法兼备的情况下，若取德与才之一端，就必须有制度的保障。比如，某下属能力突出，但在性格或人品上有所欠缺，如果有好的制度为保障，这位下属也不会惹出什么乱子来，即可大胆授权。若非如此，授权者恐怕就得三思而行。授权是管理中必不可少的内容，但由于我国市场经济体制、现代企业制度与法人治理结构都不甚完善，在现实中，有些老板因为缺乏信任和把握，干脆不放权。有些老板则只信任自己的家人，结果是积小忠而成大奸，过度信任使得这些〃皇亲国戚〃在企业飞扬跋扈，为所欲为，造成管理上的矛盾冲突，甚至还最后背叛了老板：或监守自盗、或欺下瞒上，或吃里扒外，或反目成仇。古今中外，此类例子不胜枚举。　　　

　　哪些是可授之权？　　　

　　授权主要是对经营权或执行权的授予。所有权、决策权和最终决定权应该归股东、董事会或上司手中。战略决策权应掌握在股东手里，这是对股东利益负责。预算决定权绝对在董事会手里，预算执行权需要通过〃授权〃形式来〃分权〃，也就是说，上级有权改变下级的预算执行决定。人事权可以充分〃授权〃，但老板掌握最终决定权。价格政策权归董事会，在价格范围内具体销售的定价权可以充分授权。采购权可以授权，合同、法律、行政、生产管理、质量管理、物流等这些权力也都可以授权。在母子公司体制中，母公司对子公司的总经理可以赋予下列权限：　第一，　制订各