第一次把事情做对-第4部分

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　　“一个人能够尽早发现自己真正有兴趣的事，并且将兴趣培养成为专长，才能在人生事业上做到‘第一次把事情做对’，这是一种挥洒自如的人生智慧，这将给你带来淋漓尽致的人生幸福！”克劳士比兴奋地说道，他那双深邃的眼睛炯炯有神地盯着他们三个人。
　　“刚才，我们只是讨论了在人生事业的选择过程中如何做到‘第一次把事情做对’，我们为什么不可以把眼光更广更深远地投向整个人生的每一个阶段、投向整个社会的每一个角落、甚至整个人类历史的每一个瞬间？！
　　“真的！我们为什么没有想到呢！”
　　“这简直就是真的！”
　　“哦！太神奇了！”
　　“……”
　　“每一个人都应该记住，‘第一次把事情做对’不仅可以在工作中运用，它还可以广泛运用于人生、事业、职场、社会、生活、甚至军事领域——它几乎可以运用于我们人类的所有领域！”克劳士比郑重其事地说，他稍作一下停顿，继续道：
　　“的确，‘第一次把事情做对’这一法则，对于我们每一个人是如此的重要。同时，它的实质内涵又是如此的丰富，如此的博大精深，以至于我们唯一可以肯定的是：到现在为止，我们只是学习了它的一些皮毛，还没有完全掌握它。事实上我们刚才的讨论仅仅是‘第一次把事情做对’这一法则的大概，我们离这个法则的每一个细微的末梢还有很远的一段路程。
　　我想请各位务必稍安勿躁，因为我们必须彻底领悟其中的所有理念。所以，我们需要回过头来对‘第一次把事情做对’这一法则进行分条分块地详尽深入地解析和讨论，我想我们一定可以大有收获的。现在，你们可以利用20分钟的时间随便吃点我自己动手为你们做的奶酪和甜点，稍微休息一下，我们开始下面的讨论。”
　　克劳士比说完就打开了房间里的背景音乐，一首非常熟悉的音乐踩着淳厚的鼓点向他们缓缓走来。这首歌的名字叫《Hotel　California》（《加州旅馆》），它是1976年老鹰乐队（Eagles）的最佳组合在巅峰状态之下完成的旷世之作。
　　在充满忧伤与激情、怀旧与唯美的旋律之中，盖瑞、比尔和杨尽情品尝着克劳士比为他们精心制作的香甜滑嫩的奶酪和甜点。
　　

很多事，本来就可以第一次就做对（1）
２０分钟之后，他们的讨论以一段幻灯片开始了：
　　明明带着骨头和水去寻找宝藏。在刚进入到秘道里时，蜘蛛对他说：“没有充分的准备，通过遂道会遇到坎坷，走很多弯路的！”
　　“废话！”他嚷道，“我机智、灵活、有头脑，到达那里哪怕需要两天两夜，我也有的是精力和智慧。再说，干我这一行，什么事我没见过？什么当我没上过？一直以来，我总觉得任何事情，差不多就行了，不要那么较真！你累不累啊？”
　　结果大家都知道，他费了好大劲好不容易通过秘道，只找到可供狗狗家族享用1个月的骨头和水。
　　“明明的‘愚’就在于没有意识到必须要把事情全部做对，才能顺利地找到自己所期望的足够多的骨头和水。智者常常是细致而谦虚的，而愚人总是自以为是，类似的人在生活中比比皆是。”克劳士比继续道。
　　“明明认为，把事情做对有很多机会。如果一件工作有10次做对的机会，‘第一次没做对，第二次没做对，第三次没做对……做到第九次做对了’，结果是做对了；如果‘第一次没有做对，第二次做对了’，结果也是做对了。效果不是一样的吗？
　　聪聪认为，我们对工作的要求是要努力做对，并一开始时就按自己所制定的标准去做，尽量不要有过多的耗损。
　　慧慧认为，第一次没有做对，必然要修修补补，可能要做第二次、第三次……这些都是额外的浪费。如果第一次就把事情做对，这样的浪费也是最少的；效果也是最好的。”
　　“其实很多事情，本来就可以第一次就做对。”盖瑞禁不住叫起来。
　　“对，我们可以试想一下，世界上有哪家医院的医务人员不能搞好卫生？有哪个司机不能遵守行车规程，有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因，在这些成千上万的错误里，我们不难发现：人们能否做对，并不取决于人的行为能力，而是取决于支配行为能力的思想观念！
　　我曾经认识一位非常成功的企业家。有一次，他向我报怨说，他忙得没有时间赚钱。问其原因何在？原来他的工厂总是不能按期完成生产计划、按期发货。用户们为此怨声载道。为了赶工期，他不得不新招了400名工人，但是生产进度永远赶不上订单的增加。
　　于是我去他的工厂作了一次有目的的参观。那是一间非常现代化的大工厂，厂房明净，规划整齐。他们有七条装配线，可以把不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站，一旦出现问题会被专职人员记录在一张单子上。每台机器都会出现问题。出现问题的产品被送到返工站。在那里搭建了几个工作间，由最有经验的工人负责返工的工作。在返工之后，机器就可以出厂，发给用户了。
　　回到酒店，我一言不发。中午开始吃饭的时候，老板问我：有什么办法可以把返工的次数减下来？他列举了一些达不到的条件：
　　1．机器不可能不出错。
　　2．所有的工人都是很敬业的，他们为了返工可以工作到夜里12点，他们已经工作到极限了。
　　3．技术上的改进在未来2年内是实现不了的。
　　我告诉他，实际上只需要做一件事，就可以把所有这些问题解决，而且以后永远不会出现返工。
　　‘这是不可能的！’老板叫道。
　　我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单：取消返工区。
　　‘取消返工区？那返工的产品在哪里重新加工？要知道返工的产品占了全部产品的30％！’
　　我在纸上写下了这样的建议：
　　·关闭返工站，让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去，作为指导员和培训员；
　　·在生产线尽头摆上3张桌子，让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张；将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类，并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题；
　　

很多事，本来就可以第一次就做对（2）
·将机器送回生产线去修理；
　　·建立“零缺陷”的工作执行标准。
　　他们一脸的疑惑，但还是照着办了。结果，他们发现了许多管理问题，比如，订购零件时，只看价格高低，没有对生产线的工人进行很好地培训；有的人都接受了一种观念，就是一切都需要返工。
　　几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。
　　而最让人高兴的是，由于它提供的产品质量稳定而可靠，它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。
　　在我告诉他们取消返工区时，几乎所有的人，包括老板和员工在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以制造出无缺陷的产品，这是神话！他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。
　　而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工厂，无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化，他们都照样做到了‘没有返工区’，随后，每家工厂的利润都翻了10倍以上。”
　　听了克劳士比的这段经历，盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆，他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去，又开始讲述他的另一个亲身经历。
　　“还有一次，我去中国，杨，就是你们国家东北地区的一个焦化厂。
　　这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。一年之内，他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次，他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来，当年他们的部分产品转销国内，在国外销得极好的产品，在国内却销不动。经过分析，是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来，但成本比例却增加了，企业还是没有利润。
　　他们是一家非常优秀的企业，设备、技术是一流的，产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到钱呢？
　　我和他们一起找原因。实际上原因很简单，他们销往欧州的产品，产品的质量标准是固定碳含量86以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86”当作“80”使用，是用‘86’的成本来核算‘80’的利润，自然没有利润了。
　　他们用了整整半年的时间才知道，他们为客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’，实际上想的还是我们自己的主观意愿。
　　尽管第一次没做对，但在明白了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整产品策略。结果一算下来，仅仅生产成本一项，就节约了3000万。”
　　克劳士比稍微停顿一下，用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼，又继续说道：
　　“后来，我把这两次经历的心得作了总结，这就成为我“第一次就把事情做对”理念核心元素：
　　1．首先要确定你工作的目的：为符合客户的要求而工作，而不是自己的主观意愿。
　　2．建立一次做对的基本标准：“80”还是“86”。
　　3．消除达成这一标准的障碍：取消工作中的“返工区”，尤其在精神上。
　　4．为标准而努力工作：你所有的努力会有高额的回报。”
　　克劳士比边说边把这4个元素写在了黑板上，接着问他们：“你们对此有什么想法呢？不妨说出来。”
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第一次就做对：代价最低（1）
比尔一向对军事非常关注，他对世界各国之间军事历史可以说了如指掌。这时候，联系自己的爱好，他开始发表自己的看法：
　　“在我看来，‘第一次把事情做对’对于一个将军来说同样至关重要。因为，在你死我活的战场上，绝对不存在第二次选择的机会。一个将军能否‘第一次把事情做对’，不仅关系到成千上万将士的生命，而且直接影响到一个国家、一个民族的兴衰成败和长治久安。
　　然而，并不是所有的将军都可以做到‘第一次把事情做对’，在人类战争史上，不同的将军付出了不同的代价，当然结果也会截然不同。我们甚至可以说：许多战争，在战斗开始之前，胜负的结果就已经昭然若揭了。”
　　这时的比尔，心中有一种强烈的一吐为快的愿望，激动之情溢于言表：
　　“就比如在俄土战争中，1790年12月，俄军与土耳其军队在伊兹梅尔进行了一次交战。这是一次经典的城市攻防战。同时，它还是俄国第一名将苏沃洛夫的成名之作。战争发生在第二次俄土战争中，发生在土耳其在多瑙河最坚固的保垒伊兹梅尔。
　　伊兹梅尔要塞位于多瑙河右岸，控制着多瑙河下游，战略地位极为重要。该要塞壁垒森严，城墙壁立，壕沟环绕，大有一夫当关，万夫莫开之势。驻守伊兹梅尔要塞的土军共有35000人、装备有300门火炮。俄军攻城兵力为31000名步骑兵、600门火炮和200余艘多瑙河区舰队的小型舰艇。
　　从1790年10月…11月，俄军连续进攻数次，均告失败。俄军统帅总部在走马灯似地撤换了几名将军之后，名将苏沃洛夫奉命来到前线。他制定出了当时几乎是胆大包天的计划：用10天左右时间，一次性攻占伊兹梅尔。这一计划在当时震撼了整个俄军指挥部门。
　　苏沃洛夫告诉所有的俄军将领和士兵：如果我们的方法不对，即使再用2个月也拿不下伊兹梅尔。如果方法得当，只用1次就可以拿下伊兹伊尔。这是一个具有远见卓识的想法。
　　他用了8天时间作准备，然后给给伊兹梅尔城卫戍司令送去一封劝降信，信中写到：‘我已统帅大军到此，给你24小时的时间考虑。只有投降，才有自由。一但进攻发起，你只有死路一条！’
　　伊城守将艾多斯·穆罕默德却是十分相信自己的力量，傲慢地复信道：‘天可以塌，多瑙河水可以倒流，但伊兹梅尔决不投降！’
　　可是，一天后，在苏沃洛夫部署下的俄军就占领了固若金汤的伊兹梅尔。土耳军军队全部被击毙或俘虏，仅有1名土耳其士兵逃出了城堡，游过了多瑙河，将伊兹梅尔失陷的消息带给了土耳其苏丹，但却被恼羞成怒的苏丹下令斩了首。
　　战后，苏沃洛夫在给沙皇叶卡捷琳娜二世的奏表中是这样描述伊兹梅尔之战的：‘没有任何一个堡垒比伊兹梅尔更坚固，没有任何一个抵抗比伊兹梅尔更激烈，但是它在我皇的宝座之下倒下来了，这是英勇进攻的结果。’这句话后来被镌刻在苏沃洛夫的纪念碑上。
　　这次战役强攻取胜重要理由是，在战争开始前，苏沃洛夫就在内部军事会议上，确定了‘周密准备，绝对保证第一次就攻下’的指导方针。在这次作战思想引导下，俄军军队准备得周密细致，战斗中，各纵队同时突击，行动高度协调一致。
　　‘当我们确定一定要第一次就拿下敌人的要塞时，我们就已经找到了拿下它的方法。’　苏沃洛夫在后来的岁月中说道。‘而且，第一次就拿下是我一生最划算的一次买卖。我们只付出了一次的成本。’”比尔一口气就说了这么多。
　　“那么，苏沃洛夫是怎样做到第一次就完成任务呢？”克劳士比并不给他喘息的时间，紧接着问道。
　　“当时，俄军攻击部队大部分是骑兵，并不适合攻城作战。土耳其军队不仅数量上占优势，而且有坚固的城堡，对俄军来说，要打下这个堡垒是很艰难的。尽管这样，苏沃洛夫却并不却步，他有自己的一套做事哲学和做事方法。首先，他立即着手组织俄军进行强攻训练。在训练中，力图使每个军人都　“明了自己如何机动”。在预备队的指挥上，实行了集中使用和各纵队指挥官独立指挥相结合的原则。
　　

第一次就做对：代价最低（2）
他仿照伊兹梅尔堡的样子在城堡附近的布斯罗克镇建造了跟伊兹梅尔几乎一模一样的一个土围，每天夜里让士兵一批接一批练习攻城动作，并下令从速制造填塞壕沟的用具以及攀登城墙用的梯子，白天则亲自带领士兵练习白刃战。苏沃洛夫鼓励士兵说：“训练多流汗，战时少流血。”同时，为了迷惑土耳其军队，俄军表面上仍在进行长期围困准备。
　　苏沃洛夫将指挥部设在城堡附件的特鲁巴耶夫高地，在这里完成了与攻城有关的各项准备工作，他对作战中可能出现的各种情况都一一作了周密细致的安排，并为官兵制定了专门作战手册，其内容包括攻城作战及城内作战规则。
　　苏沃洛夫的作战计划是：地面部队编成3个集团，从东、西、南三个方向同时发起猛攻。主攻方向指向防御较薄弱的南面，苏沃洛夫在该方向上集中了三分之