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中国商人·新晋商-第16部分

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次是投资1300万元,把“介休一号”改造为JKH…89型焦炉。这样产品质量和“三废”治理取得了实效。
  李安民的原始积累和很多民营企业最大不同的是,安泰10年的创业,主导产业单一化,围绕炼焦主业的规模扩大和档次提高不断进行技术改造,为企业的扩张进行原始积累,原始积累是从不断改造传统产业,并通过实现跨越式发展得以实现的。
  与此同时,在多年的实践中,安泰集团抓住三废综合利用这个关节点建立新产业,由此形成了自己独特的环保产业链。一是针对废渣的利用建立了焦化———冶炼———建材,即焦化厂生产的优质冶金焦外销,用其副产品煤泥和中煤生产的三级冶金焦来炼铁,用炼铁废渣生产水泥。二是针对废气的利用建立了炼焦炼铁———发电———生产产业链,即将机焦和冶炼的煤气用于发电,电再用于企业生产,剩余部分外输。三是实现废水的闭路循环,即将循环水排入鱼池,利用罗非鱼进行生物软化,然后再推入生产。
  安泰集团通过这三条产业链,实现了废渣、废气、废水的资源化、效益化,达到了经济效益和生态效益的统一。并通过了ISO9002质量体系和ISO14001环保管理体系认证,产品行销15个国家和地区,近年来每年出口焦炭都在100万吨以上。
  从这一系列颇具眼光的举措可以看出,李安民之所以成功,就是能俯瞰全局,领先潮流。能把一个企业领导好,并发展壮大,就必须对企业的全局情况有清醒的认识,使企业进行的各项改革能够领先时代潮流,那么就要充分了解时代的特点是什么?发展趋势是什么?会给企业带来哪些直接间接的影响?这样才能保证企业始终处于不败之地。

李安民 善谋者胜(3)
在安泰发展的关键点上,李安民俯瞰全局,领先的潮流的能力得到了充分的展现。
  上市——做别人没有做过的事
  从中国民营企业的整体发展来看,经过大起大落的民营企业不在少数,而如果把安泰集团和高速增长的民营企业来比的话,像安泰集团这样平稳、脚踏实地的稳步发展还不多见,用集团董事长李安民的话说就是不怕慢,就怕站。
  在采访中记者发现,李安民不仅仅是在企业的产业上有长远的战略,而对企业的未来,他更是站得高、看得远。
  应该说,安泰集团从1997年就开始筹划公司上市,当时计划发行B股,但由于东南亚金融危机的影响,而最终搁浅。2001年初,随着A股发行体制的改革,安泰集团进入了发行A股申请程序。
  在顺利通过一年的辅导期后,安泰首次公开发行股票申请文件,于2002年3月初上报中国证监会,并于2002年8月顺利通过中国证监会发行审核委员会的审核。
  2003年1月20日,安泰集团通过上海证券交易所交易系统公开发行7000万股社会公众股。
  2003年2月12日,“安泰集团”股票(A股)在上海证券交易所挂牌上市交易,这样,安泰集团成为山西省第一家完全由自然人发起设立的上市公司,同时也是山西省第一家股票上市的民营企业。
  李安民在接受记者采访时说:安泰20年的发展是靠一点一滴的积累滚动发展的,安泰上市,一方面是解决了融资,但同时更主要的是要从根本上解决中国民营企业健康发展问题,使之成为公众公司,把现代企业制度建立起来,这样使得民营企业后续发展得到了后劲,上市对企业的经营体制、管理体制都是一个巨大的推动。
  而在旁人眼中,能成为山西第一家上市民营企业,最根本的源头是李安民忧国忧民的奋进情怀和敢为天下先的气魄。
  现代社会每一次技术上的革新,都会带来一个大的跨越性的变化。如果在这样的技术革新的基础上,正好碰到了商业模式的革新,那么带来的革命将是更加巨大的。李安民正是抓住了这样的契机,所以他的经营思想如鱼得水,无往不利。
  百年大业初奠基
  安泰经历了三个飞速发展的阶段:第一个阶段从1983年到1992年,围绕炼焦主业的规模扩大和档次提升,不断进行技术改造;第二阶段从1993年至2002年,安泰链形产业结构具备了发达国家生态工业的雏形;第三个阶段从2003年新建和改建205万吨特钢、260万吨机焦两大工程项目开始,安泰工业园实现了经济效益和环境效益并重,一个资源节约型、环境优好型的企业集群已形成。
  不事张扬的李安民,不声不响中使安泰集团走上一条持续、稳定、高速发展的民企发展之路,这引起了一些经济学家的注意,称之为“民营企业可持续发展的典型案例”。
  不止是焦炭,安泰集团看上去更像一个企业王国。经过十几年发展,安泰集团发展成为一个以生产、销售、出口产品为主的集产运销、科工贸为一体,拥有焦化、冶炼、电业、建材、地产物业、生物工程、编织服装七大行业,30多个直属企业,总资产超过10亿元的国家级乡镇企业集团。
  安泰集团年产焦炭180余万吨,生铁15万吨,水泥12万吨,年发电1亿度。公司还拥有3条铁路专用线,万平方米的货位和站台;自备列车5列,年吞吐量180多万吨。为业务发展的需要,公司先后在北京、天津 、香港、美国等地设立了办事机构。

李安民 善谋者胜(4)
企业文化建设
  在企业文化建设上,李安民采取了独特的“全”字管理方式:以“人”为首代表公司的核心管理思想——以人为本,李安民把这形象简化成“爱我安泰、以诚相待”,“王”字上下两个“一”代表两级管理的管理体制,中间的“十”代表纵向的指标管理和横向的程序化管理。公司成立了由企业党委书记任部长的督查部,每月按各项管理制度严格检查,总结通报,奖惩兑现。遵循以人为本的管理思想,安泰制订了人才战略的十年规划,为安泰的长远发展奠定了坚实的基础。
  一项调查显示,全国仅有30%的民营企业为职工签订了劳动合同。李安民的安泰集团不仅为集团职工签订了劳动合同,还是山西省民营企业中第一家按规定参加了养老、工伤、医疗等社会保险的企业,参加保险人数达5883人,占员工人数的93%。对于一些特殊困难的职工,安泰集团还会给予额外照顾。
  安泰集团地处山西介休农村,员工生活多有不便,于是李安民在工业园区内修建了大型超市、食堂、澡堂以及员工宿舍,让员工在工业园有家的感觉。安泰员工最为关心子女的入学和就业问题,李安民就鼓励他们的孩子考大学,并为考上大学的孩子交纳学费,如果这些孩子毕业后愿意回安泰工作,公司还负责给他们安排岗位。
  据介绍,上世纪90年代末期,受亚洲金融危机的影响,国际焦炭市场的出口价降到成本以下,仅相当于正常市价的一半。不少企业选择停产来躲避成本危机,安泰却依然按时开工。期间,上至公司干部,下到普通员工,都主动要求降低工资。金融危机结束后,安泰不仅没有失去老客户,还发展了不少新客户,出口量也实现了持续增长。
  李安民表示,他最为满意的是安泰成立20多年来,从不拖欠员工的工资,即便在东南亚发生金融危机时,公司把企业干部的工资调低了30%,也确保了工人工资的发放。
  企业文化通过企业成员的习惯、知觉、信念、动机、期望等微妙的文化心理来沟通人们的思想。使人们对企业的目标、准则、观念产生认同感、使命感、归属感和自豪感,对企业产生一种强烈的向心力和凝聚力,从而使企业发挥巨大的整体优势。这时,企业不再是生产产品,而是在生产一种文化。当这种企业文化达到完美的境界,这个企业的产品成为具有真正生命力的产品,它将在竞争中所向无敌。
  爱心的大桥
  “焦炭大王”李安民所走过的20年致富道路,不仅仅是在介休、在山西创造了一个民营企业———安泰集团,更主要的是他带领了一方人走上了致富的道路。
  可以说,李安民这代想人受的教育,决定了他们的价值观,如果成就大事业,那必然把个人价值和民族利益、国家利益联系在一起。而个人命运、企业命运、国家命运的高度重叠,使李安民视回报社会为自己的首要职责。
  自1984年至2001年,安泰集团无偿资助社会公益事业达2000多万元,从1994年以来李安民热心光彩事业,共投入资金3000多万元,而且李安民还以个人名义资助了12所各类学校,共计451万元,对李安民来说,他要实现的是个人对财富追求的“转型”。
  解读李安民 ——开放精神与精打细算
  李安民的开放精神对他的事业有着极为重要的推动能力。 从1985年创业开始,李安民就把眼界瞄向了国际市场,通过外贸渠道出口焦炭。书 包 网 txt小说上传分享

李安民 善谋者胜(5)
1994年,安泰集团获得了进出口自主权。目前,安泰集团的焦炭主要出口中北美洲、欧洲、日本等发达国家。其它产品如水泥、焦油、粗苯等则在国内市场销售。
  2006年5月25日,李安民旗下的一家子公司,甚至得到了世界银行主要成员国际金融公司为期10年、总金额为7000万美元的国际商业贷款。
  生意上的眼光向外,甚至体现在对子女的教育上。李安民先后把两个儿子和一个女儿送到美国和日本留学,如今三个孩子都学成归来,长子李勇已成为总经理,次子李猛负责公司的国际贸易,小女负责公司的财务。
  “三个海归派”进入安泰集团,实现了安泰知识结构和管理的转型,同时李安民解决了他多年一直思虑的民企换代问题。
  李安民善于精打细算,用土话讲就是“抠”,这无论是在山西本地,还是在朋友圈里,都是出了名的。这种风格,或许跟他做过10年的生产队会计有很大关系。 但李安民说,“我是对自己抠,对别人不抠”。他为安泰的客户在农村中修建了一家4星级度假村,自己却住老旧的平房;安泰的北京办事处配有奔驰车,但有时载的李安民却穿着一身上不了档次的衣服。
  在李安民看来,如何懂得利用金钱多做有意义的事,那才能使金钱发挥很大的作用,否则若只花费于锦衣美食,在物欲享受方面贪得无厌,最终只会沦为金钱的奴隶。
  最终李安民用了20年时间,成为山西省的“焦炭大王”——安泰是国内焦炭行业经营规模最大的乡镇企业,山西出口创汇最多的民营企业,晋中市第一纳税大户。
  解读李安民之理性的力量
  与李安民对话,你会觉得他不像一个上司企业老总,因为他的随和,因为他的谦逊。他更像一个温文尔雅的工程师,没有惊人的宏论、没有夺人的霸气,他的脑子里似乎充满了各种理论和规则,大到企业的经营战略,小到员工的生活质量,成败得失、进退盈缩,他都能够像解方程式一样娓娓道来,再大的风雨在他眼里都似乎戛然而止,不留痕迹。
  面对未来,面对竞争对手,他表现出少有的克制。而在一些关乎企业命运的重大而又敏感的话题上,他的观点之鲜明、议论之大胆却又出乎你的预料。一收一发之间,你会觉得这个人身上蕴藏着一种看不见的却又散发出光芒的力量,这种力量构建在严密的逻辑推理和坚定的信念基础之上,这种力量能使人处变不惊、淡泊荣辱,能够使人光明坦荡、敢为天下先。更重要的是,这种力量已经潜移默化到安泰的肌体中去,变成企业生生不息的根本能力。     这就是理性的力量。
  李安民语录
  与政府一心、和乡亲同心、对职工关心。
  爱我安泰、以诚相待。
  李安民档案
  出生于1945年,曾在军队服役7年。
  1984年在家乡创办焦化厂,经过几次重组,成立山西安泰集团,并发展成中国最大的焦炭生产企业之一。
  2003年2月,该集团在上交所上市,其发起股东全为自然人。与此同时李安民还是民生银行的董事、中华全国工商联常委和十届全国政协委员。
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李兆会 海归派少帅之典范(1)
海鑫:乘风破浪驶向更强
  速写
  一场突发的变故,把这个年轻人从悠闲的求学生活直接逼上海鑫集团的核心地位。媒体带着几分戏谑,众人带着几分怀疑。种种悲壮色彩不能掩饰这个年轻人的商业天赋。
  神秘,极少在媒体上展露笑颜;严肃,近些年没有一张笑颜展开的照片;成熟,斟词酌句从不狂放。面对压力千斤,这个新手果敢老练。在最短的时间里,他掌握了市场的运作规则,熟悉了企业管理的模式,平稳过渡了父亲的关系网络。几年来,李兆会带领着海鑫,这个山西省最大的民营企业,在事业拓展版图上势如破竹。除了完成父亲的遗愿,他更把年轻一代企业家的思路、见识输入进老一辈的事业中。
  李兆会拥有一辆明黄色的悍马H2。这辆彪悍、粗犷、性能卓越、最高时速达到180km/h的越野车,象征着力量和探险欲望,是他铁腕强硬性格的最好注解。都说路的尽头才是悍马的起点,引领企业不断攀登的过程,就类似驾车般需穿越无人险境的深沟、险滩、土坡。纵是路遥遥,“所向披靡”是李兆会和这辆车惺惺相惜的心灵契合点。明黄色则有着大胆张扬的心理暗示,在秒杀中分输赢的商场上,这是最需要的胆量。
  只五年时间,这个少帅富豪已经成为青年企业家的典范。对于他的未来,还有更远大的想象空间。
  80后转身成海鑫掌舵人
  2003年1月,对于22岁的李兆会来说,澳大利亚蒙纳士大学商学院与海鑫集团的距离只有一瞬间。一起家族突发的不幸事故,终结了李兆会在南半球五年的求学生活。墨尔本朗朗夏日的海风,突然在山西运城闻喜县东镇的冬季冰封成昨天。
  中国企业家记者迅速进入海鑫集团的突发现场,大幅杂志封面照片记录了那个时候的李兆会,西装革履的商务装扮,但表情凝重、眼神肃杀,带着超乎寻常的稳重,没有丝毫笑容。社会舆论还没能从李兆父的父亲(原海鑫集团董事长李海仓)被刺杀的噩耗中回过神来,就已经开始担忧这个山西省最大民营企业的未来走向。
  海鑫钢铁集团有限公司,以钢铁为主业,集焦化、发电、水泥、房地产、金融等产业于一体,当年拥有总资产40多亿元,闻喜镇上有9200名村民都是集团职工,当时他们人均年收入达到万元,相比一般人家的3000元收入来说堪比是脱贫致富。李海仓带领的海鑫从1993到2002年十年间,上交闻喜地方财政税金高达亿,占该县10年财政收入总额的。山西运城市经贸委副主任张堂民这样概括海鑫对当地生计的重要性,“闻喜县一天三顿饭,两顿吃的是‘海鑫’的饭。”
  在暴风雨突然来临前,李海仓已经为海鑫集团2003年度的航行定好目标:双增50亿,即要实现总资产增长到50亿,销售收入达到50亿。
  一切嘎然而止,一切又都在继续。
  这样庞大的集团在迎风破浪前进时,遇到了措手不及的“权力”真空期。领军人物的缺席,让这个家族企业的兴衰甚至一个地区的正常发展都充满变数,公司内部员工的不安定情绪、社会舆论的聚焦议论、甚至可能面临竞争对手的突袭。在山西政府的关注和海鑫董事高层决策下,1981年出生的李兆会于变故后的第2
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