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人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第7部分
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会看出了问题所在，事情的发展方向并不总是尽如人意，总会出现意外怎么办？即使没有意外，每天发生的事情总是千差万别的，碰到与以前完全不同的事情发生怎么办？作为管理者是否还要重复这一个过程（重新弄个清单给下属）？
碰到这种情况，很多平常惯用以上培训方法的管理者会理所当然的说：“你难道不会自己动动脑子？每次都要我来做，那我要你干什么吃的？！”
话是没错，但是说这番话的人则根本没有意识到——恰恰是自己一贯的处处包办控制行事方法才造成了下属事事依赖的习惯。
换个角度，从下属的立场考虑一下，如果我们的上司总是这样对待我们，我们又做何感想？
难道我们不会觉得自己被当成小孩子看待么？难道我们不会认为自己的创造力和思考被剥夺了？难道我们不会因为随时有解决方案付赠而不再去动脑筋了呢？难道我们就不会有更高明的解决方案么？
《韩非子 第三卷 第十篇 十过》
赵襄王学御于王子期，俄而与子期逐，三易马而三后。襄王曰：“子之教我御术未尽也。”对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后，则欲逮臣；先，则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。
赵襄王最初以为自己的落后是因为马匹不如子期，但是三次相互交换马匹，竟然都输给了子期，仍然不知道自己的问题错在何处，子期一语道破天机——襄王重事而轻马，注意力完全集中在了事上，完全忽略了马本身的状态，一味要马按照赵襄王的意愿行事。
分析：
所谓培训也好，指导也罢，其目的在于让下属具备更高的能力——以便他们能独立完成工作任务。
而能力的提升除了知识的获得，还有经验的累积。
就好比——我们很早就知道：火能伤害人类，这是知识。但当我们不慎被火烧伤，感到痛处的那个刹那，关于火所造成的痛苦便成了我们自身的经验，我们不但了解了火的危险，甚至还知道它对我们造成的伤害究竟有什么程度，这便是经验，一旦有了经验，相信任何一个人都会尽量避免重蹈覆辙。
而管理者的“清单”是一种知识，要使之成为经验，恐怕还必须允许下属做一些与之相反的行为，更何况这些知识中包含了太多下属不需要的成分，俗话说：需要的才是帮助，不需要的是唠叨。
虽然身为下属，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什么，身为上司只需让你的下属知道，你是他们坚强的后盾，当他们需要时，你会不遗余力的提供支持，并在他们请求帮助时，给予他们需要的知识和资源，这样，你便是个值得信赖的上司。
举个正面的例子：
某次，到某朋友（赵）所在的公司办事，发现他正忙着处理一个软件的界面问题：
工程师向赵抱怨（赵是项目经理）：软件界面设计的有问题，很难实现其中的某个效果，但是要解决这个问题其实很简单，只要把设计稍微修改一下既可（其简单程度连我这个外行人都能明白），虽然问题很简单、做这个决定也不成问题，但是赵却没有做任何决定，甚至没有发表任何建议，只将负责的设计师喊了过来，让他和工程师一起商量解决，而他自己则抓起手机一边打电话一边走到很远的地方，完全没有要参与的意思……
设计师和工程师两个人则讨论得热火朝天，不到一刻钟，居然过了四五个修改方案，最终两个人确定了一个双方都满意的方案，虽然设计比较复杂，但设计师却表示：自己会加个班，保证不会耽误项目进度，而且从开始讨论到达成协议，两个人的情绪一直十分高涨。
事后，问赵为什么不直接做出个决定，让设计师按照赵选定的方案重新修改设计（这样不是很简单、很节省时间么），赵的回答很有趣，他认为：
¨ 如果自己出面弄出个方案让设计师重做，那么这件事对于那个设计师来讲则定性为：错误被领导发现，责令改正，设计师处于被动位置，个人的感受可能会很不好。
而自己既不表示支持也不表示反对，则避免了为事件定性，让设计师负责解决问题，则把重点和注意力便落在了“解决”问题上，设计师处于主动作为位置，在感受方面会好很多。
¨ 所有的设计人员都会不同程度的，将设计方案看成是自己的作品，而推翻、修改他们的方案，意味着否定或者部分否定他们的作品，或多或少地在情绪上、言行上有所反弹，也是人之常情，更何况这些人中还有不少“质疑型”员工，“否定”很容易触发他们敏感的“安全”神经，令其感到不安全（让他们觉得自己也一起被否定了），从而下意识的启动自我防护行为——试图通过辩论来证明自己的方案是正确的，果真如此，你就不得不费尽口舌让他们明白你的想法和现实情况，但说实话——要做到这一点很困难。
而且，即使你让他们明白之后，因为前面的种种误解和辩论，大家的耐心和积极性都几乎被磨光了，这很不利于解决问题。
所以，无论如何不能让人感觉你是在“否定”他们。
¨ 如果是个执着、认真的设计师，听到要修改方案，肯定会追问原因，而转述工程师的话，一则未必能讲得清楚，二则其合理性也许会被质疑，这样一来又会引发诸多的争论，也许最终还要请工程师参与进来。
既然如此，不如最开始便让两个工作相关的人直接对话，设计师直接了解第一手信息，省略了很多废话和误解的可能，而且相信有过一次这样的经历，任何人都不会再范同样的错误
¨ 即便设计师真的错了，改正错误、提出补救和全新方案也是当事人应该负的责任，在重新设计的过程中，不仅可以充分发挥个人的创造性，同时其解决问题的能力也会有所提升，身为管理者，不应当剥夺下属成长的机会和空间。
¨ 工作的沟通通常会令当事的双方更加了解对方，并建立项目、部门成员之间的信任，也有利于提高下属的沟通能力。
操作方向：
《吕氏春秋·察贤》
巫马期问其故于宓子。宓子曰：“我之谓任人，子之谓任力。任力者故劳，任人者故逸。”宓子则君子矣，逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治，〔人民以〕义矣，任其数而已矣。巫马期则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，虽治犹未至也。
随着部门的扩大，工作的增多，一个人怎么可能代替别人做所有的事情，所以了解下属，知道他们的能力倾向，将工作适当的分配授权给下属，这才是一个管理者所应该具备的能力。而如巫马期一般的事必躬亲，做小吏也许还可以，做大事则不可。
在确保不造成严重损害的前提下，不要去阻止下属的错误决策和失当的行为，因为这是个绝好的积累经验的机会，每个人都是经历了无数的错误和失败才成长起来的，管理者是，下属也是。
允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也会有这样那样的失误和问题，所以在大多数情况下，剥夺下属出错的权利也就意味着剥夺他们获得经验的权利，经历痛苦和失败是必要的。
而且，比经验更重要的却是习惯（碰到问题后主动思考、处理问题的习惯）和方法（怎样将复杂的问题分解的方法）以及应变能力，而这些都必须经过实践的洗礼。
但是也必须再次强调一个原则性前提——确保不会造成严重损害，毕竟培训下属的目的是完成公司的利益，如果造成严重的利益损失则本末倒置。 电子书 分享网站
唯一正解
不知道你有没有碰到这种情况？
不管你做什么，做得如何完美，总是无法得到上司的肯定，你的任何方案和点子（大到决定部门、公司前途的，小到办公桌的布置），都会被上司全盘驳回，并且用一大堆看似颇有逻辑的理由一下子压过来，而对你的解释、据理力争不屑一顾，最后的结果往往变成了，你不过是个“跪呈笔录”的“军机大臣”原封不动的把上司的想法和点子记录下来，并且照此实施……
案例：
林和刘几乎同时进入某软件公司的产品设计部，工作指责都是产品内容框架设计，后来林因为分析能力卓著，被老板提升为产品经理，刘则热衷于用户易用性研究，一直在原来岗位上工作，五年后两人的经验积累已经完全不一样了，刘被调入林负责在的团队任产品设计。
然而经过一段时间的工作后，刘发现，自己的设计不论大小，只要一提交给林，便被他批得体无完肤，没有一个得以通过。
开始，刘还是和林据理力争，但每次林总是用一些看似有道理，但又完全无法证实的理论或者逻辑，试图说服刘，而刘当然不会对无法证实的理论买帐，每次讨论陷入僵持时，林立刻搬出权威道：“这个问题不讨论，就这么决定了。”
而大多数时候，因为林的逻辑能力卓越，总能把本来思路很清晰的刘弄得糊里糊涂，最终实在是懒得跟他纠缠，只好道：“好、好、好，算我没道理，一切都听你的！”或者“我执行，但我保留意见。”
然而每次这样时，林还是不依不饶，继续无休止的讲他的那套逻辑，只要刘表现出一点儿怀疑或者不认同，他便要一直持续下去，非要他从心里接受自己的理论才罢休！
分析：
让我们做一个假设，假设下属林是错误的，那么有可能他全部的建议和设计都一无是处么？这个假设恐怕站不住脚，因为即使是再外行的家伙，偶尔也会提出绝妙的好主意，如果你仔细观察，你会经常被一些菜鸟、外行、新手的点子和偶尔迸发的火花所震惊，惊叹——真是人不可貌相。
工作中总会发现这样的同僚，他们对自己的看法十分执着（执着得有些难以令人理解），一方面是因为有些人在争论中会混淆否定方案和否定自我而陷入自我保护的牢笼；
另一方面，很多人的方案背后隐藏着（对他来说）十分美丽的远景和希望，推翻他的方案无疑是令他的希望破灭，所以无论如何也不愿意接受。
有一个有趣的事例：
怀孕的小童从电视中听说阿尔法亚麻酸（一种能转化成DHA的不饱和脂肪酸，价格很可观）能将宝宝的智商提高20％左右，欣喜不已，连忙去买这种药品，但是父亲提出了异意，认为电视中说的也不一定对，不该那么盲目，但是小童对父亲的话很不接受，甚至大吵了起来。
在父亲的坚持下，她还是跑去找相关资料、问医生，但在找资料时，看到那些支持自己观点的资料她便欣喜不已，而持反对意见的则极不愿意接受（大夫说的她认为对方没水平，普通人说的她认为不专业，甚至觉得这些唱反调的人是不愿意别人的宝宝比他们自己的宝宝聪明，所以才故意不说好）。
但是，随着资料的累积她逐渐发现，所有持支持意见的人中以各种商家为多，而真正用过该药品并有明显效果的人则几乎没有，而且一般医生对这个药品都持谨慎态度，并不大力推荐，而且该药品还存在吸收和转化方面的问题。
这样一来小童的热情总算是降下来了，她开始意识到自己对这个药品抱的期望太大，这个药品也许并不像电视中说的那么神奇，但是即便如此，她依然决定食用，心里觉得：“反正也没什么坏处，说不定会有些作用呢。”
其原因固然有多方面，但其中最主要的则是——希望，一个可以改变未来的美丽希望，所以即使有一点可能性（不管这个可能性是多么的微小和渺茫）我们也不愿意放弃而要坚持下去，要是有人胆敢使我们的希望破灭，我们便会视其为弱智、无知、仇人。
再有，我们中的很多人终其一生都学不会“没有绝对的是非”这一点。
我们几乎都曾经有过这样的经历，小时候看电视、电影、图话书时，都喜欢问爸爸妈妈：“这个人是好人还是坏人？”现在身边有小孩子的朋友更是深有体会。
孩子的思维中除了好就是坏，不好不坏他们无法理解，为什么会这样呢？这是心理发展的一个必经过程，而这种非黑既白的思维方式一直要保持到青年时期（具体情况也因人而异），这对我们的待人接物、行为言语都受到了极大的限制，使得我们认为正确的方案、方法只有一个！
而其实并非如此，每一个解决问题的方法都有其优势和风险，所不同的只是优势和风险有多也有少，所以我们常做的只是在诸多方法中权衡利弊，选择一个优势最大且风险最小的，但是就像开始所说的，我们中有些人很难意识到这一点（或者不自觉的忘记、忽略、否认），而我们所谓的“唯一正解”当然不会是别人的答案，一定也必须是我们自己的。
而且，人类都有一种自我保护的心理机制（别自作聪明的认为：我没有。因为这不属于我们可以控制的“意识”层面而属于我们无法控制的“下意识”层面），使得我们在分析问题时愿意去寻找利于自己的证据和借口，而一旦找到，那么该证据对整个事件“是否是决定性”的往往变得不那么重要，而急于将其拿来支持我们的观点和行为，借以驳斥放对我们的一方。
记得曾经和一个朋友讨论某问题，争论了半个小时后，竟然忘记了我们最开始在讨论什么，等到重新梳理事情的起因和彼此的观点时，竟哑然失笑，原来双方的观点竟然完全一致，只是彼此阐述的角度不一样。既然观点一致为什么还会出现这种混乱的局面？仔细回忆发现——原来我们只是一味揪住对方观点中的一点问题不断深入下去（因为每个借口和理论都会有漏洞，所以你说一个理由我便驳斥其中的漏洞，周而复始无休无止），而没有关心这整个事件的根源所在，这样竟然逐渐偏离了主题，跑到了完全不相干的事情上去了（于是整个事情就变成了单纯的抬杠，成了双方的笑柄）。
我们都急于证实自己是正确的，而完全没有考虑“我们有可能是错误”的这一可能性，只忙着寻找能致胜的武器（不管这武器多么的微小和无力），即使是一根稻草也被我们拿来作为攻击对方观点、保护自己的武器，同时把我们作为敌人完全暴露给对方。
还有，我们中的“质疑型”朋友经常会犯一种毛病——过分在意他人论点中的风险。
因为“质疑型”朋友的思维定式是一切先从危险、失误、坏处着眼（这与人品、能力、地位、利益等无关，完全是性格决定的），所以很容易感到危险和不安，而这种不安对于他们来说是最要命的（因为不安之后的隐患容易被心理夸大，对失误的恐惧会使得我们畏缩，感觉上甚至等同于生死），为了消除这种不安，他们会拼命的提出各种尖锐的意见和问题，情绪也会变得咄咄逼人，很多不了解的人（其中包括‘质疑型’的朋友）会认为对方是在强烈地、很不礼貌地反对自己的方案，所以很多人都会立刻采取敌对、强硬的态度，而这种�
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