人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第3部分

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　　操作方向：

　　既然会议中的冲突大多数时候会影响会议的正常进行，所以就必须有一个相对公正、中立的人将大家引领回正确途径，而管理者的职责特性之一就是公正、中立，而且缓和冲突本来就是管理者的工作，而加入冲突则不但失去了公正、中立，也放弃了自己的职责，所以，如果说在会议中必须有一个人不参与冲突的话，这个人就是管理者。　。　想看书来

细节引发的冲突
过分介入细节引发的上下级冲突

　　任何关于方案、流程、事件的会议中，都充斥着无数细节，因为涉及操作，所以这些细节很容易被各类与会者拿来争论，甚至有时候大家忽略了更重要的事情，而沉浸在地细节的争论中，管理者也不例外，很多人日认为这没什么，只是跑题了，浪费些时间而已，但真的如此么？

　　也许！也许大多数情况下如此，但是如果与会人员出现特别的组合则另当别论了！

　　案例1：

　　“钱”是某建筑工程公司的部门经理，为人谨慎、严谨，凡事都做计划，他召集几个项目经理开会，听取各项目下一步工作计划，并且对个人的方案逐一讨论，和往常一样，钱有陷入到细节当中去，和项目经理“吴”争论起来，他们两人各说对方点子的弱点和不足，但是谁都说服不了谁，直到钱说：“这个问题不讨论了，按我说的办！”吴不说话了，争论才结束。

　　轮到项目经理“秦”的项目，钱极力想说服对方按照自己的说法做，秦实在忍不住了，他觉得自己的权利被严重的冒犯了，勃然大怒，吼叫着顶撞起来，钱觉得自己是在帮对方，对方竟然如此不知好歹，气得不行会议不了了之。

　　会后不久钱找来了秦再次探讨项目，秦的态度虽然不像上次那样强硬，但还是极度不爽，于是却不断给对方出难题，钱好不容易和对方达成了协议，但是后来在方案中钱却发现，秦处处跟自己对着干，他很生气地质问秦，为什么处处作对！

　　秦的脾气更大，甚至拿出了会议记录与钱对质，钱这是才发现，秦表面上按照自己说的做了，但是大多数方案都是在钻自己言语的空子。

　　与此相反，吴按照钱的方法做了，但是他心里极度不爽，拼命盯着项目结束后的检测数据……

　　案例2：

　　“秦”觉得项目中有几非常大的原则性问题，于是他召开了一次工作总结会，逐一听取了自己下属的汇报。

　　他发现几个很不容易发现的疏漏，其他人普遍认为这点小事没什么大不了的，没想到“秦”却大发雷霆，责骂下属无能，其态度与发现原则问题时畔若两人，而下属感到十分郁闷，毕竟那只是几个无伤大雅的小遗漏，整个会场内都战战兢兢，也高不清楚他是因为那个原则性错误而生气，还是只针对那些小问题，或者是长期累计的怨气……但大家都生怕出现什么问题，而本来已经发生的一些问题都不敢再提，而会后不久秦发现了一些会议中下属没有汇报的问题，更加恼火……

　　分析：

　　细节！有的时候无关紧要，有的时候却能惹下塌天大祸！

　　工作中很多管理者都有关注细节的习惯，这是个好习惯，对细节的关注可以让我们及时发现问题；尽量避免出现错误。

　　但是，是不是越关注细节越好呢？通过上面两个例子不难发现，过分执着于细节却往往会让事情变得不可收拾。

　　关注细节的管理者有这各种各样的理由和出发点：

　　案例1中的“钱”是个典型的“质疑型”上司，他们的特点是对任何事情都抱有疑问和不相信，这既是性格所至也来源于以往“轻信”的教训，他们大多有过曾经很放心的把事情托付给某人，但结果却差强人意的经历。

　　他们天生就不喜欢突发的错误，希望并力图把所有错误扼杀在摇篮中，一旦发现有任何地方有可能出现失误，便会感到寝食难安，非要把这个问题搞定后才能安心，所以有的时候会非常坚持，但是很多时候，因为害怕失误、失败，他们的注意力完全被这些“令人担心”的细节所占据，特别是当他们遭到反对的时候，甚至会忘掉事物在整个事件中所处的重要程度，不论重要与否一律穷追到底，而真正重要的事情反而被忽略了。

　　但是身为下属，多数人并不了解他们的心理，只是觉得他们的手伸的太长了，而且对任何事情都不放手，这样变成了：

　　下属无法真正自己展开工作，而必须时时处处向上司汇报。

　　可是这样同样不能让“钱”这样的“质疑型”上司满意，因为他没有意识到下属这种畏首畏尾的行为实际上是自己造成的，反而认为下属没有工作能力，于是更加不放心了，对不放心的下属怎么办呢？严密监视（他们的方案、他们的提议），自认深刻的“质疑型”的人很不喜欢脑筋不灵光的家伙（其实，大多数时候并不是对方脑袋不灵光，而是他不相信对方的脑袋能考虑问题），他们很容易表现出轻慢和不耐烦。

　　n 如果下属同样是“质疑型”的人，就好象案例1中的“吴”，两个人都会感到十分辛苦，因为两个人都看到了失误和危险，事情变成两个害怕错误的人针对对方的观点拼命挑错，而渐渐忘记了其他人甚至会议本身讨论什么……

　　虽然最终被迫同意上司的提案，但是执行起来却动不动就走极端，尤其是当出现问题的时候，他们会变得异常暴躁（一方面是因为讨厌突发问题，另一方面是因为名知道回发生问题，但却不得不按照“错误”的方法做），出现突发问题就够令他们火大了，而明知会出问题却必须执行有问题的方法，越发令他们恼火，每当这个时候他们总控制不住自己的情绪，变得具有攻击性，情不自禁的想激化矛盾，更因为是被迫作出妥协，根本没有解决问题的积极性，情绪失控时很容易破罐儿破摔，更深层次的原因是——这是上司的主张，出了问题当然要上司担当（谁让那个昏头非要出什么夭蛾子）……

　　n 如果下属是“领导型”人物，好象案例1中的“秦”，麻烦就更大了……

　　领导型的员工掌控的欲望非常强烈，一旦事情变得无法掌控，很多时候他们和你正面冲突，而且看上去活像个正在喷发的火山。

　　更让人头疼的是他们并不像“质疑型”员工那样，内心有正确和错误的明确划分，一旦冲突，对错并不重要了，“赢”这个概念充满了他们的脑袋，不管用什么方法（更多的是攻击对手的弱点），只要赢了就好。而且，相比“质疑型”员工的“罐儿破摔”，他们的行为更多是挑战上司的权威。

　　而案例2中的“秦”其实并不关心细节，他只是不喜欢失控的感觉，特别是那些不容易发现的地方出错，这往往令他们感到恼火，些细节出了问题却是防不胜防，而显而易见的错误却并不可怕（因为他们太明显得像秃头上的虱子，即使闭着眼睛都能看见，因此完全可以及时纠正），所以那些其他人认为无足轻重的错误而大为光火，因为他所爆发的负面能量很大，所以大多数人都不敢与之正面冲突，也因为惧怕这种破坏力所以要隐藏一些可能引发“爆炸”的失败或者失误，但是，这样就变成本来想掌控却怎么也掌控不了了……

　　操作方向：

　　关注细节本身并没有错误，但了解细节是一回事，干预解决细节则是另外一回事，前者是好习惯，后者则有可能造成混乱。

　　不要强迫别人接受你的方案；如果必须在没有取得统一时强行推行，则必须想办法确保大家的积极性，毕竟具体执行者是你的下属，而且大多数人都能了解——事情往往不会完全按照自己的意愿发展。

　　在告诉下属：“事情往往不会完全按照自己的意愿发展”，有时必须妥协时，自己先做个表率（在原则允许的范围内，作出必要的妥协）。

　　给质疑型管理者的忠告是：

　　n 分清主次，细节本身对于整体事件来说也有主次之分，把握主要的、对事件整体有重要影响，对涉及原则的部分务必坚持；无伤大雅的，尽可能让执行者自己作主。

　　n 如果你真的不放心——多问、多听、多想、说出你的担心和困惑、少发表否定意见，如果想办法是下属份内的事，而他们又愿意自己承担，你只需提出目标和考核标准即可，让下属自己思考解决方案，尽可能多留一些的空间给下属发挥自己的创造力、展示自己的才华。

　　n 允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也回有这样那样的失误和问题，而且人有时候需要犯错误，只有这样，知识才能转变为经验，就仿佛小孩子的成长一样。所以，允许错误存在的心态和工作方法。

　　n 承认解决问题的方法不止一种，多尝试按照别人的方法解决问题……

　　给领导型管理者的忠告是：

　　n 不要试图掌握所有事情，分清主次，把握住最主要的，细微末节本来就是防不胜防，与其自己掌握，不如发动家“捉虫”，中国人不是说：“群众的眼睛是雪亮的”……　电子书　分享网站

成就型管理者容易犯的错误
2。 成就型管理者容易犯的错误

　　 成就型管理者的特点

　　他们个性活跃、思维活跃，往往是一个主意接一个主意；

　　他们总是人群中最引人瞩目的那个，同时也是天生的演说家，极富渲染力的语言几乎不假思索的从嘴里流淌出来；

　　对流行的东西一般都非常在行，或者是周围中最早知道的人；

　　他们对穿着很在意，很少有那种不修边幅的人；

　　大多数时候你能明确的感觉到他们生活在“荣誉”的光环中；

　　他们生存的目的就是——获得掌声；

　　他们是实干家，行动能力超强；

　　他们也很容易受到外界的影响而情绪波动；

　　如果与他们的目光接触，你会发现：持久注视着你的那双眼睛正闪闪发亮，灵动而鲜活。

　　但是当你和他们相处时，你会发现——自己正面对着一个不折不扣的小“魔怪”，让人又爱又恨！

　　 “曹无伤”们的悲哀

　　在上中学的时候学过《鸿门宴》的，想必很多人都记得：那个身在刘帮帐下却一心想投项羽的曹无伤，是如何被项羽的一句话断送了性命。

　　本来是站在项羽一方的曹无伤，本该受到项羽的保护，但是项羽因为急于要洗刷自己的责任（借此缓和自己与刘邦的关系），却反而把他推出来做了替罪羊，让他与刘邦正面PK，虽然这场PK没有在《鸿门宴》中详细写出来，但是结果却是再明显不过了，《鸿门宴》中最后用一句话写出了曹无伤悲惨的结局：

　　遂诛杀曹无伤！

　　其实，以项羽所处的位置，就算把设鸿门宴的责任揽到自己身上承担所有后果，刘帮也不能把他怎样，毕竟项羽手中掌握的资源足够对付刘帮，而让与刘帮实力相差悬殊的曹无伤与之PK，结果自然可想而知。

　　表面看上去项羽不承担责任也并没有什么损失，实际上他与刘邦之间的离析早已出现，而且又失去了一个在将来，有可能成为扭转局势的关键的盟友，同时这种行为也警告了那些试图或者有可能支持他的人——此人不值得托付前程和性命。

　　刘帮一方则完全相反，当张良问刘帮“谁为大王为次计”时，刘帮只说了：“鲰生说我曰……”，一个“鲰生”（见识短浅之人的小子）便把如此严重的后果从谋士身上卸了下去。

　　俗话说：人非圣贤熟能无过！

　　所谓“鲰生”虽然失策但必有过人之处，而且不管怎样，他的出发点是为刘邦考虑，失策的事情传出去，势必会给这个人造成压力，那么以后再发表意见便会有障碍。

　　而且，即使是同一阵线，谋士之间也有意见相左、也会有微妙的人际关系，自己过去的失误很有可能会被有意无意地被人拿来作为标靶……

　　站在张良的立场上看，虽然他没有能知道出主意的人是谁，但是却体会到了刘邦对下属的体贴，毕竟自己也是谋士，所谓：“兔死狐悲”，刘邦对待其他谋士的态度、手段也会用在自己身上……

　　刘邦自然知道这其中的奥妙，所以他很巧妙的规避了这些风险。

　　同样的问题，不同的处理方式，其优劣自见。

　　工作中，我们也常碰到上司把下属推到正面冲突的前线的情形，并且为此次的冲突买单的往往是下属……

　　案例：

　　B是某大型广告公司的平面设计组的负责人，最近销售部的C经常提出在设计定案后提出修改的要求，这让本来人手就不足的平面设计组工作量超负荷，B于是向自己的上司M抱怨，希望他出面和销售部的人谈谈，尽量避免这类事情出现。

　　M听说后很生气，因为定案后修改而出现的问题已经不止一次了，立刻找到了C和他的上司F，很生气的表示要解决这种情况。F向C了解情况，C很尴尬，因为修改方案是客户提出的，她无法拒绝，而且面对来自B和对方主管级的责备，又是当着自己上司这无疑会她造成很不好的影响，她很不安又也很委屈，可又不能得罪设计部的人，只能尽力解释。

　　B的本意是想让自己的上司和C的上司谈谈，想个办法尽量避免这种情况的发生，他并不想为难C，毕竟大家以后还要合作，所以他强调，现在不是追究责任的时候，该想个办法尽量避免次类事件的发生。

　　但是M摆出兴师问罪的架势，非要弄个是非曲直，B很希望制止他，因为这让事情变成了自己正面指责C，但是面对M咄咄逼人的气势，在这时候那么说无疑是拆他的台，特别是他主动找到对方的主管，这么做了无疑会让他很下不了台，所以自己只能硬着头皮，把说了对C不利的话，但她知道，这样不仅解决不了问题，对C和自己都是伤害，而且以后自己还要与撕破脸的C共事，这让他极度恼火。

　　分析：

　　任何一个机构、企业中都有这样那样的冲突，作为一个管理者首要问题之一便是处理这些矛盾，使之不至于造成阻碍，暴露矛盾在某些时候并不是坏事，如果不计后果的莽撞行事，则有可能使所有人陷入人际冲突的泥潭。

　　案例中的B、C之间有矛盾，但是B采取的是暴露矛盾、避免冲突的比较柔和的方法，这么做是有道理的，首先B知道整件事并不是由C工作的疏忽导致；其次B、C两个人的合作关系比较密切，一旦产生冲突，两个人都要承担冲突的后果，而且很显然B不是那种什么事情都能忘记的人，令人感到尴尬、不快的事情给他留下的印迹尤其深刻。

　　B希望尽量避免针对具体人、具体事件的冲突，试图借助高层M与F的对话，通过对体制和机构调整或者其他的更加有效的措施来解决问题，但是他没想到M居然跳出来跟对方“挑衅”，不但如此还把自己推到了冲突的最前线，让自己直接面对C甚至是C的上司，担当起挑起冲突的角色。

　　糟糕的是他把自己放在了受害者、问题解决者的位置，而且完全不会在事后承担冲突的后果（对方不会把他怎样，他也不用与受到伤害的C共事）。

　　更让B感到生气、为难的是，身在M麾下的自己，为了保住上司的颜面，只能硬着头皮为M