[管理]职业经理人的变革经历-第9部分

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内熟悉情况，5月1日正式实施主生产计划（MPS）和周生产计划，运行两周后再编制周外协计划和周出货计划。李卫要求刘经理查清仓库有多少呆滞半成品以及生产现场有多少滞线产品，将这些滞线滞仓产品都列入生产计划中，两个月必须清理完这些呆滞品。　　　　
　　刘经理适应能力很强，不到一周就将基本的情况摸熟了，在月底将生产计划做好，虽然缺少很多数据支持，这个计划还比较粗略，但总算开始走向规范。5月初章冬梅加入，她适应能力也强，不到一周就摸熟了情况，可以接手PMC部门的工作，刘经理慢慢可以腾出手来整顿仓库了。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第16节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第16节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　财务方面，李卫要求叶胜萍清理现有账目，两个月内必须清理完，并且培训成本会计。李卫希望能从7月份开始完善材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目，9月份能以月为单位进行成本核算和财务预算，到明年能以每个制造命令单（MO）为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。　　
　　管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，培训教程为台湾管理专家余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》，每周一和周四晚上培训，培训时间为两个小时，除董事长外，都得参加。本来李卫也想叫林总来参加，但林总每天晚上要去俱乐部打羽毛球，所以让他白天看VCD碟。5月份开始，李卫要求参加培训的人员都必须写《培训心得》。　　　　
　　员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，总经理每周开启一次，为使信箱有效利用，李卫要求陈经理打出通告，对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，李卫这点是向华为任正非学来的，华为就规定“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方向”性建议，中国人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。　　　　
　　纪律方面，李卫严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。从5月开始，李卫让陈经理打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、吸烟等严令禁止，一经发现予以重罚。之后公司又发生员工赌博没钱而偷窃之事，又规定赌博者，不管在厂内厂外，第一次重罚，第二次开除，治乱世用重典，李卫就不相信不能建立一支纪律性强有战斗力的部队。一段时间，公司的公告栏中罚款单非常多，但一个多月后，明显地好转了。8月份，李卫看到报纸，珠三角某市发生了一校巴撞死19人的恶性交通事故，恰好利风也是在公路旁边，员工横穿马路的情形较多，不怕一万就怕万一，抱着对员工负责的态度，李卫和行政人资部商量后规定必须走斑马线，违者重罚，第三次开除，在处罚了几个人后，再也看不到横穿马路的情形了。李卫自己也以身作则，穿工衣，戴厂牌，准时上下班，上行下效，员工的纪律性在短时间就加强了。　　　　
　　各部门递交上来的加薪申请全部停止，李卫查过工资表，公司工资没有统一标准，既不是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。李卫将加薪一律停止，通知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。　　　　
日期：2007…8…13　12：33：40　　　　
　　五、改革乱扯的会议　　
　　会议是上下沟通上传下达的重要信息渠道，如果会议一天到晚都在扯皮，那执行力就是空话，很多公司开会简直就像在菜市场，没有一点规则，谈到哪算哪，议而不决，决而不行，行而无果是很多公司的弊病。　　
　　李卫规定每周一召开周行政例会，对一周各部门的工作进行资源协调。　　
　　周二至周五每天早上召开日生产例会，对前一天的生产异常进行协调，对当天的生产进行资源调配，每天的会议进行记录，对前一天的决议进行跟进。　　
　　周六下午召开周生产总结会，要求PMC部门做出交单率周报表，对一周的生产计划达成率进行总结分析，责令责任部门解决，并对下一周的重点订单进行资源协调。　　
　　周行政例会和日生产例会由部门经理参加，周生产总结会各部门主管也必须参加。每次会议限定在一个小时左右，最长不超过一个半小时。　　
　　试行了两个月，大家抱怨会议太多，生产异常大家认为应该在现场解决，在会议上大家弄不清楚，于是将会议缩为三个，周一行政例会不变，日生产例会取消，周三召开周生产例会，周六下午的生产总结会继续不变，每个会议李卫都亲自参加并主持。　　　　
　　过了一段时间，李卫制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。　　
　　还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。　　
　　会议规定了基本原则：遵循公开公平公正；平等、自由激辩、民主讨论集中决策的原则，决策者最后发言，尽量不参与争辩，反对一言堂式的会议。　　
　　议题原则：只有涉及三个部门以上之议题、部门之间在现有制度流程中找不到依据无法达成一致的议题、投诉的或通告的议题才能提交到会议上来。而且，例会不解决具体个案，专题会议不解决制度和程序的问题，类似个案出现三次才可以考虑到体制问题等。　　
　　会议还对会议的讨论方式、提出议题的原则、解决问题的原则、争议裁决的原则进行了非常细致的规定。可以摘录几段参考：　　
　　提出议题的原则：　　　　
　　提出有关制度和流程方面的问题时，提问者应事先查看有关的文件资料，不看程序文件和制度，不去了解调查，信口开河提出并改变处理方法，是公司制度和流程朝令夕改的重要原因之一，对公司的规范化及长远发展损害是非常大的。　　
　　提出制度或程序上的问题并要求改变者，必须提交与之相关的文件，指出其不足之处，方可加以讨论，让大家养成了解和调查的习惯，防止信口开河的工作作风。　　
　　议题提出人提出问题时，必须按“议题、所遇到的困难和瓶颈、自己的意见和建议”三个步骤进行，让与会者感觉有条理性，以节省时间及使与会者更容易理解。　　
　　解决问题的原则：　　
　　问题的系统解决和预防，要从人为因素和流程体制因素两方面加以考虑，并平衡近期问题（治标）与远期系统（治本）之间的矛盾，因此意见和建议必须有“当前临时的解决方案”和“将来从制度流程上系统的解决方案”。　　
　　讨论出来的决定（流程或制度），尽量保持相对的稳定性，制度流程变化太快，朝令夕改，制度流程无法沉淀，例行性管理的事务也会变成例外管理，部属无法适从，从上到下忙于救火，无法形成优良的企业文化；制度流程长期不改，不能根据外部变化进行变革升级，会导致体制逐步僵化保守，最终失去竞争力。　　　　
　　《会议管理办法》对各种会议的时间、地点、参加人员、主持人、决策人、记录员、参加部门该准备哪些资料进行了非常细致的说明。　　
　　办法还对会议程序、主持人如何控制会议进程、会议纪律、会议记录、决议追踪做了细致的规定。　　
　　《会议记录表》有议题、内容和决议，有责任人和协助人以及完成时限和结案签名等项目。保证会议在有序、尽量理性的范围内进行，并使之议题的提出到结案形成一个闭环。　　
　　《会议管理办法》出台后，很多人非常不适应，李卫有一次迟到一分钟，于是就从自己开始处罚，贴出处罚通告，经过几个月的强令执行和严厉罚款，会议风气有了较好的转变，一些会议即使李卫不参加，主持人也基本上能控制会议进程。不过，只要林总来参加会议，就立刻打断别人的话，会议就难以控制了。　　
　　李卫看过永远是一团和气的会议，也看过天天拍着桌子吵架的会议，两种极端的会议导致两种极端的企业文化，很多公司总经理为开会伤透脑筋。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第17节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第17节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　开会非常能体现中庸之道，如果决策者过度高压搞一言堂，大家就一团和气捂盖子不吭声；如果过度自由，大家就胡吹乱扯偏离主题；如果没有原则和程序，大家就会一味指责拍桌子骂架，甚至极度情绪化导致人身攻击，人身攻击一多，心里就开始记仇了，国人最喜欢讲冠冕堂皇的大话，经常讲什么对事不对人，而最难做到的恰恰是这一点；所以会议的掌控特别能体现一个人的管理艺术，讨论的过程既要民主自由，又要控制与会者不能乱扯下去，既要让大家激辩又不能导致人身攻击。判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。　　　　　　
日期：2007…8…14　12：40：26　　　　
　　六、杀一儆百　　
　　松懈下来的情绪突然被砰击，大家一下变得紧张起来并且感觉到明显的不适应，李卫明显感觉到一股抵触情绪。　　
　　刘经理发现仓库很多数据不准确，要求仓库主管黄利安排人员一一核实，将数据弄准确，黄利是老板娘的老乡，平时还比较受老板娘重视，刘经理平时都耐心地和黄利沟通，黄利不公开对抗，但总是在敷衍刘经理，刘经理和他谈了两次话，依然如故。　　
　　材料仓、半成品仓、成品仓是三个口袋，仓库管着物流和信息流，如果仓库的信息数据不准确，PMC无疑会变成一个瞎子，PMC如果成了瞎子，财务就会成又聋又瞎。很多公司MRP…II/ERP搞不好，第一就是库存信息弄不清楚。李卫看一个企业的管理，第一就是看仓库，第二就看宿舍食堂和厕所，如果仓库堆放整齐、井井有条、批次有序，这个企业的管理水平通常比较高。所以李卫很清楚仓库数据的重要性。　　　　
　　刘经理指导黄利进行一些改善，黄利总说自己做得已经非常好了，已经很不错了，总之采取非暴力不合作运动进行软抵抗，刘经理经常想弄准确一些数据都很麻烦，要亲自去查。李卫本不想一来拿老板娘的老乡开刀，5月，老板突然从香港打来电话，发现4月份公司纸箱用了40000多元钱，而查了一下去年同期，才用10000多元钱，而4月份销售额300万，没有去年的4倍。　　　　
　　李卫通知刘经理叫黄利及仓库员拿账本上来查一下是怎么一回事，可是查了两天，黄利还是解释不清是怎么一回事，无法核实每批纸箱用在哪张订单上，收支混乱，李卫发现，这些领发料单据等，都没有编号，发生材料舞弊是非常容易的事，虽然不能肯定是下面人员发生材料舞弊，但出了一件事，账目上无法解释清楚，还说管理得非常好，这说不过去。　　　　
　　李卫和老板商议了一下，决定辞退黄利。　　
　　辞退黄利后，5月下旬，刘经理招聘了一个仓库主管，进来后，对仓库进行全面盘点，分清材料、半成品、成品、低值易耗品等，指导仓管员建立账目，重新设计收、发、退、补料表单，仓库数据这一块慢慢开始规范。　　
　　马总监比李卫早来三天，改革实施后，李卫发现他根本无所事事，他进来一个多月，还找不着北，对生产一点都不熟，而刘经理一个星期就摸清楚了情况。在会议上谈一个重要的生产异常问题，PMC部的人往往比他还熟悉情况，而他则什么都不知，一不了解计划、二不了解现场、三没有和下面沟通，总是在开会时打电话问下面的人是怎么一回事，李卫建议他多到现场看看，他居然回答：“我在以前公司都不用下现场。”后来他在背后发牢骚：“我在原来公司做课长都不下现场，现在做了总监还要下现场？”提醒了几次，依然如故，李卫心想：靠，你一个总监不下现场，我总经理下的现场都比你多多了，哪个地方有部门扯皮，我就蹲在哪里逼着他们解决，搞不定那帮家伙就别想溜，就你做过大公司，老子以前的公司比你以前的还大，一天到晚拿400人的公司和4000人公司的作派比，这显然就是那种不适合做管理变革者的人。　　　　
　　在会议上，他无意中露出了马脚：“我以前在公司做生产课长时，有PE和IE工程师搞掂技术问题，我们课长只是跟进一下，协调一下人手。”这证明了李卫当时的判断，他只有在一个制度流程系统比较完善的大公司混，他不懂如何将小企业转变成大中型企业，而且他大学学的知识已经折旧完毕，已经不太懂铸造，所以心虚。　　
　　李卫时间观念非常强，都尽量控制会议时间，在会议上马总监是个扯皮高手，会议上有任何事，他都往下面推，反正有错的都不会是他。生产上出了问题，李卫在会议上询问他如何处理时，马总监通常的回答是：　　
　　“这个问题，等以后新产品导入程序开始实施了就解决了。”　　
　　“这个问题，等以后公司程序规范了就可以解决了。”　　
　　这种话听多了，李卫心里都有点窝火：什么都等以后规范了，都像IBM这样规范了，那现在还要我们干什么？　　　　
　　李卫听了这种回答虽然窝火，但一般不和他直接发生冲突，李卫要求大家：我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？　　
　　李卫举了一个例子给大家：如果一个人重病在床走路都有困难，我们不能总对他建议要多锻炼身体，这时候这种建议是空话，只能先救好他之后他能走路再建议他将来多锻炼身体。　　
　　李卫在会议上听得马总监讲得最多的就是“相关部门”　　
　　“这件事，需要相关部门解决。”　　
　　“这件事，需要相关部门的支持。”　　　　
　　“公司应该要奖罚分明。”　　
　　“公司应该要有一套规范的考核制度。”　　
　　这种话，李卫在电视里可听得太多了，相关部门就等于没有部门，公司应该要有XX制度，李卫认为所有好的管理方法公司都应该要有，精益生产公司要有，通用电气的六西格玛公司也应该要有，关键是现在谁来做呢？从不规范到规范谁来建立和完善这个系统呢？这些话频率多了后李卫听起来就非常别扭，这是内地国营企业当中推诿拖