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[管理]职业经理人的变革经历-第45部分
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础！ �
以上对老板和职业经理人的建议忠告，每一个建议背后都有现实的案例支撑着，都是李卫亲身经历或见识过从实践中总结出来的。
职业经理人易犯的错误，李卫回想起来自己或多或少都犯过一些，一些错误，很多职业经理人仍不自觉、不同程度的在继续犯着，看来中国人的职业化之路还很长。
日期：2007…12…26 9：42：09
七、如何变革，如何多赢
（一）什么情况下需要变革？
变革是持续的，持续的局部性变革叫改良，ISO9000里的术语叫PDCA管理循环，如果一家企业长期缺乏持续的改良，终有一天要进行剧烈的变革。那么，什么样的企业需要变革？变革是有成本与风险的，正因为其不可预知性风险太大，所以私企老板一般不会轻易地推动变革。
企业只要还活着，就会有问题，就如人活着就会有病一样；但企业要想继续发展，就必须不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理或局部变革就可以解决了，不必一定要进行全盘性的变革。
但是，如果企业出现了如下征兆，就要注意了：
产销：产销额持续下降，市场占有率下降，主要客户流失。
品质：产品品质下降，损耗浪费严重。
财务：成本过高，材料、资金周转率太低，资金周转不灵。
技术：缺乏新产品、缺乏技术创新。
人力资源：组织结构臃肿、职责重叠，因人设岗，管理人员离职率增加，员工旷工、病事假率增加。
企业文化：扯皮推卸责任增多，人事纠纷增多，员工士气低落，不满情绪增加，内部关系变得复杂，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角。
组织战略：决策迟缓，指挥不灵，信息沟通不畅，问题解决低效，企业缺乏新的战略和适应措施，没有新的管理方法或者新的管理方法推行起来困难等。
这种征兆的出现，通常不是以单个形式出现的，各种现象背后都有紧密的逻辑关系和因果关系，所以，如果出现上述某些征兆时，必须组织内部或外部专家进行诊断，判断是否有组织变革的必要。
（二）变革的方法
一旦确定要实行变革，那就要选择一种适合企业的变革方法，企业变革虽说是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但还是有一定规律的，对于中国中小企业的变革，通常有五种方法：
•；企业内部找变革力量
如果内部有些优秀不满于现状的人才，且有一定的想法、创意、敢决策者，可吸收到变革小组作为变革推动者。
内部变革的优点是：熟悉企业实际，很多问题会从实际出发，变革的成本和风险较小。
内部变革的缺点是：变革的力度较少，一切问题未必能触及本质根源，企业文化难以纠正。
内部变革适合那种管理上存在一些问题，但还不是严重到亏损或濒临倒闭的企业，而且内部要有一些不满足于现状的优秀人才。
•；借助顾问公司
变革可以借助顾问公司，由顾问公司提供变革方案和推进计划。
李卫在一年的管理变革中摸索出一个这样的规律：
人们并不拒绝改变，但拒绝被改变！
每个人一开始都会支持变革，因为每个人都以为变革只是改变别人，而自己不需要改变！这与一些人缺乏信仰不懂忏悔和反省有非常大的关系。
每个人一开始都会支持变革，且嘴巴上说得比谁都好听，但一旦变革伤害到自己一点点利益时，那种硬抵抗和软抵抗的力量会变得非常强大且极容易形成一股力量，一旦变革出现点小失误，就容易被极力攻击！甚至将来变革成功这些人得到比以前更多薪水，学到更多知识，一些人心里的那种仇恨依然不减，没多少人会感激变革者，而真正将公司利益置于个人利益之上，勇于先付出不计较暂时个人得失的不会超过10％。
改变部属不易，改变自己更难，改变老板则是难上加难！
借助顾问公司的优点是：顾问公司比较客观，有理论高度，更能令各部门思想上接受，顾问公司与公司员工没有利害关系，也容易受老板支持。
缺点：变革方案可能脱离实际；变革初始是打破现有的利益均衡以刺激创造更大的利润，肯定会有人员暗中抵触，因此，顾问人员在场，员工就装作配合变革，顾问一撤走，又恢复原样。
•；内部与顾问公司结合方式
内部建立变革小组，外部借助顾问公司结合的方式，顾问公司提供诊断、理论指导、培训变革人员、和变革小组协同制订方案计划、监督与稽查、企业内部冲突协调，内部变革小组实施变革和日常稽查。
此种方法最佳，顾问公司凭借多年的经验和第三方的客观，公信力较强，容易被企业内部冲突各方接受，唯一的缺点是咨询顾问费用的成本更高。
先进的技术源自先进的管理，先进的管理源自于先进的理念！李卫和一些顾问公司打过交道，李卫认为，作为顾问公司，在管理思想、管理理论和管理工具的探索方面应该走在企业前面，但李卫发现一些管理顾问的管理思想陈旧，思维固化，因循守旧纯经验主义，缺乏创新意识，自己不思变革，搞战略咨询的弄不清自己企业的战略定位，大到企业战略小到5S都能咨询，不专注，搞营销咨询的还只用原始的营销手段，而且陷入低水平低层次的竞争当中。
现在顾问公司鱼目混杂，因此选择顾问公司时一定要注意，顾问人员必须有中小企业变革的实施经验，理论与实践皆备，缺少人文思想、对国人人性把握不准的顾问是难搞好全盘变革的，纯理论型纯学院派的顾问，也很容易将中小企业引入歧途，必须理论实践经验皆备。李卫和一些做管理变革失败的管理顾问沟通时发现，很多管理顾问把管理变革仅仅当成帮企业建立一套制度流程或某个模块就了事，而不是指导企业内部管理层自己学会主动思考、学会反省、学会发现问题解决问题、学会建立体系并有效执行，培养企业内部的自主造血机能，结果企业从老板到基层对顾问公司形成非常强的依赖感，认为请个顾问公司过来企业就能从此走入新时代，而忽视了自身的反省、改造、学习、努力，就像生产人员将品质好坏完全依赖于品质人员的检验一样，失去自主品质意识，忽视了引导恢复企业的自主造血系统才是管理变革的根本，忽视了对人思想的改造植入，忽视了企业文化的深层改造，特别是对老板思想的影响和改造，仍以旧思想为体，一味输血而没培养造血机能（因为输血的难度比培植造血机能的难度系数小多了，成本也低多了），管理顾问认为帮企业建立一套制度流程和模块就完事了（因此变成价格上的恶性竞争而忽视了变革质量），而企业则需要马上看到业绩，两者都是一种非常急功近利的心理，但制度流程和模块不会自动产生业绩，需要靠人去磨合沉淀实施到一定的过程后才会逐渐进步，因此不成功则在情理之中。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第83节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第83节
作者： 青原樵夫
只有顾问公司持有一种客户成功胜于自己成功的思想，不能有捞一镖就走的心理，不仅仅是帮企业建立一套制度流程或某个模块，更重要引导培植企业的造血能力，授人以鱼不如教人结之以网。而企业更不能将顾问当成个无事不包的保姆，而应当成个导师，师傅引进门，修行在个人，自身的努力学习、反省、改造、学会思考比得到一个结果更重要。顾问公司和企业之间有信任、有支持、有制约、有监督，共同致力于双方的一致目标而不是短期的急功近利心理，如果顾问公司和企业明白了这个道理并实践之，则管理变革成功的几率会大很多，否则到最后只会相互指责乃至反目成仇。
从李卫和顾问公司打交道及沟通的经验来看，很多顾问公司捞一镖就走的心态明显，因此什么单都敢接，哪怕明明知道不可能变革成功。一些老板思想陈旧固化、目光短浅、心胸狭隘、盲目自大、学习力差拒绝接受新思想，这种企业是注定要被市场淘汰的，做这种客户实际就是浪费时间砸自己招牌。一个注重信誉的顾问公司做管理变革对客户是会进行评估筛选的，只会接受那些虽然有各种问题但仍有潜力有变革希望的企业。如果管理变革这么容易，技术含量这么低，不用从灵魂深处进行革命，不要吃苦不要流血不要脱层皮，那每家企业都可以做强做大了，成为世界500强也似乎太容易了些。
•；聘请空降兵
大刀阔斧换人，聘请总经理，这比较适用于那些关系复杂、积弊严重的中小企业，靠内部力量反而难以推动改革，引进职业经理人，快刀斩乱麻反而是最好的方式。
优点：快刀斩乱麻干脆利落，重新再造企业文化，一旦成功则如脱胎换骨震翅高飞。
缺点：震荡较大，风险较大，可能导致对以往全盘的颠覆，成功与失败的几率各占一半，改革阵痛一来，未必每个老板承受得起，一旦成功则凤凰涅槃重生，但也有可能大失元气而一厥不振。
•；顾问公司与空降兵结合方式
顾问公司更为专业些，对企业所需总经理的能力素质模型掌握更全面，由老板和顾问公司一起面试招聘总经理，顾问公司的专业和老板的直觉缺一不可。采取顾问公司和总经理结合的方式，不失为良策，其优点与“内部与顾问公司结合的方式”一样。
另有一个优点是，如果一旦老板和总经理对一些改革细节发生争议或摩擦，或者改革阵痛期到来之时，顾问公司见过更多的世面，有丰富的经验、更高的理论高度和眼光，可以起一个润滑作用或裁决作用，让老板更放心，不至于一天到晚睡不着觉或质疑总经理的变革方式有问题。
纵观变革的企业，变革到了最后，阻力最大的，往往来自于老板潜意识里的旧观念。职业经理人做为部属，很难改变老板的观念，而且职业经理人和老板容易互不相服，都想改变对方，而顾问公司这时可以起着至关重要的沟通协调作用，可以站在第三者的角度冷静的就事论事进行公正客观的评价，而其理论高度和丰富的经验容易让老板和职业经理人都接受。
变革初步成功，但如果职业经理人出局，最后变革失败的机会还是很高的。李卫曾经和某顾问公司的总经理探讨过这个问题，那顾问公司的总经理不无得意地说：“我们辅导了多家企业的变革，企业变革成功的几率比只有职业经理人单方主导的变革几率更高，其实我们的方法和某些优秀的职业经理人大同小异，但我们的第三方角色却起了职业经理人不可替代的作用。”
此方案缺点也是咨询费用成本较高，一个企业的变革咨询费用，根据规模大小，从数十万到数百万不等，但与变革的效果相比，此投入还是值得的。
顾问公司与内部结合，或顾问公司与空降兵结合的方式，一定要注意一点，内部变革者是主导力量，顾问公司只是协助者、监督者、关系协调者，在内部变革者遇到沟通等困难时，顾问公司起着协调支持作用，所以不能将主导者与协助者之间的主次关系颠倒。
变革过程中还得注意，管理与管理变革是有很多不同的，一个有管理系统支撑的企业，若出现某个管理短板而进行的改善，是细节的修复工作，将此短板补平后，业绩很快就可以上升，而管理变革则是颠覆原有的整个系统，一个是修补，一个是颠覆，一个是点的改善，一个是面的推翻，性质完全不一样，因此从事管理变革的顾问与一般的从事某个咨询模块的管理顾问，在很多思维方式及理念上是有一定区别的，这就是很多职业经理人及管理顾问进行管理变革失败的重要原因之一，每个人都会不同程度把原来做管理的一些思维惯性带到管理变革中，包括李卫自己也曾经犯过这种毛病。
打个比方：某企业生产是短板，一查是生产布局不合理，于是改进生产布局，生产短板一补平，生产能力快速上升，很快可以见到效益；而全盘的管理变革，全盘推翻后，要重新规划建立，这时候需要放慢发展速度进行梳理，但很多职业经理人和管理顾问都认为管理变革后，也像某个短板补齐一样，马上就会产生高效益，于是在变革的年度，照样订高速增长的目标，结果是自己玩死自己，到时目标没达成，变革也失败。这就是把原来点的思维模式用在系统思维上所导致的后果。
聘请顾问公司的管理变革顾问，除了要求其具有丰富专业知识和变革实战经验外，而且责任心要强。西方的管理咨询公司强调顾问的独立性，只提供咨询方案，不参与企业内部具体的变革事务，这种想法是好的，但在中国中小企业却很难行得通，中国企业的执行力普遍较差，再好的咨询方案在中国企业实施都有可能产生偏差走样、流产、甚至南辕北辙，顾问公司还要起着一个实时监督指导的作用。如果顾问只是每个月来公司转两天听听汇报发表点建议写份报告，那基本上是蜻蜓点水做表面文章没多大效果。顾问公司的顾问组每周必须常驻公司几天，扎扎实实沉下去了解各种细节问题，辅导并监督企业中高层的变革执行情况，及时指导纠正变革执行过程中的偏差，必须给老板或总经理施加压力以摒弃其惰性。那种对老板或总经理唯唯喏喏，没有原则，不敢指正老板或总经理的错误，怕老板不高兴而不付款，对变革执行不力不敢提出意见的“老好人型”顾问公司最好别请，管理变革是伤筋动骨触及思想灵魂的，肯定有时不小心会伤老板及高层面子，过于虚荣死要面子的老板是无法彻底从根源搞好改革的，最多只能做些蜻蜓点水式的表面改革。而且，全盘性的变革，顾问组必须常驻企业至少半年以上，没有哪家顾问公司只用两三个月就能系统的辅导一家企业变革成功，而且咨询项目结束后顾问公司还得定期回访跟踪半年以上。
（三）如何选择职业经理人
选对了职业经理人，改革就等于成功了一半。所以，职业经理人的选择非常重要。
选择职业经理人一定要结合企业的实际，绝不是越优秀越好，有一句话叫：合适的就是最好的。请一个在全球500强工作过的职业经理人到中小企业，或许他精通很多管理方法和工具，但如果对中小企业的劣质文化没有了解，对中国人的劣根性不清楚，可能干不了3个月就会干不下去。企业在不同的阶段职业经理人有不同的使命，不要指望找个职业经理人就在企业干一辈子，也许干三年，也许干五年，或者八年十年，他的学习速度、企业变革的速度跟不上市场的发展速度，也得将位置让给新人。
李卫认为选择职业经理人一定要考虑以下几个方面：
•；品德好，有事业心和追求，和老板志同道合：
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