[管理]职业经理人的变革经历-第4部分

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紿R经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。　　　　
　　李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。　　
　　林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。　　
　　林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。　　
　　李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。　　　　
日期：2007…7…19　8：47：49　　　　
　　第三章、利风的现状　　
　　一、初步摸底　　
　　粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。　　
　　过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业：　　
　　•；画出自己部门的组织结构图。　　　　
　　•；写出自己的工作职责和权限。　　
　　•；写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。　　
　　李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。　　
　　李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。　　
　　李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？　　
　　得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。　　
　　李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。　　　　
　　一天，老板娘过来和李卫说：　　
　　“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。”　　
　　李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫：　　
　　品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。）　　
　　生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。　　
　　技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第7节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第7节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。　　　　
　　出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。　　
　　财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。　　
　　业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。　　
　　财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。　　
　　……　　
　　李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总：　　　　
　　马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如：　　
　　吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。　　
　　不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。　　
　　经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。　　
　　经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。　　
　　老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。　　
　　排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。　　
　　……　　　　
　　老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。　　
　　李卫也简要地做了记录。　　
　　过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。　　
　　李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。　　
　　李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的人才网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。　　　　
　　黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供人才网站表示感谢，双方寒喧了一阵。　　
　　10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。　　
　　黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。　　
　　各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。　　　　
　　经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说：　　
　　“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！”　　
　　“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。　　　　
日期：2007…7…20　8：53：09　　　　
　　二、应付认证的ISO9000体系　　
　　这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。　　　　
　　李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。　　　　
　　李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。　　　　
　　而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。　　　　
　　一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。　　
　　李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　　　　　　　　　　　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　第8节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》　　　　第8节　　
作者：　青原樵夫　　　　　　　　　　　　　
　　李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？　　　　
　　以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。　　　　
　　除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。　　
　　由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。　　　　
日期：2007…7…23　9：14：22　　　　
　　三、两头受气的业务部门　　
　　一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。　　
　　没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？　　　　
　　公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80％都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）　　
　　每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。　　
　　业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。　　
　　这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！　　
　　……　　　　　　
日期：2007…7…24　9：14：31　　　　
　　四、薄弱的技术基础　　
　　公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特