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[管理]职业经理人的变革经历-第27部分
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直到11月，DDK公司的订单不但没增长，反而还萎缩，其他客户的订单也萎缩得很厉害，10月和11月利风的产值都只有200多万，在途订单不足400万，李卫才确信“华为的冬天”来了，这个“冬天”没有一个人预测准确，还大肆招兵买马扩充地盘准备下半年大干一场。同行业很多企业11月开始大规模裁员，本市铝合金铸造的龙头企业建银科技也在12月大规模裁员。
经验在特定的时间与空间会有一定的作用，10多年来下半年会非常旺的经验，却给李卫带来了决策上的失误。经验的作用是明显的，但盲目迷信经验又是不可取的，人类智慧的成长过程就是不断地积累经验，建立理论，又不断地打破经验的桎梏，推翻旧的理论，建立新的理论。牛顿的经典力学是建立在地球的时空范围内，而爱因斯坦的相对论则超越了时空、逻辑的概念，原来时空不是一维的，而爱因斯坦的相对论在当今前沿物理学中又存在桎梏。积累经验的过程可以比喻成 “渐悟”，打破经验的过程可比作“顿悟”，而“顿悟”是要付出代价的，要经历过一次甚至多次失败才有“顿悟”。
行业的萧条逆市，给李卫提出一个实实在在的警告：福祸相倚，国际金融炒家随便的一个小动作，足可以给一个行业予以毁灭性的打击，光练内功是不行的，现在的中小企业随时要关注外部宏观经济环境，“华为的冬天”随时会来临，不能高兴得太早，李卫也感觉，现在的中小企业生存环境比以前恶劣多了，光把内部管理搞好还不行，还得随时预测市场环境的变化以提前应对。
不过，从另一个角度，这未必是一件坏事：经常受挫折的人成长快；从不生病的人一病起来肯定是场大病。
日期：2007…11…2 14：06：47
三、局部改革的失利
11月新的生产经理黄亮进来后，了解了一周，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，三个月后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30％，经过经理级会议商讨，最后林总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。
购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。
流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。
生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。
生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。
生产部门分了6个车间后又招了新的主管，新的主管没接受多少企业文化的培训，一些不良的习惯带过来，结果弄得部门之间内部的扯皮严重。
不过，有一项改革效果不错，邹经理辞职后，原加工主管王兴国悟性不错，学习进步非常快，在新的生产经理进来之前曾代理过一段时间的生产经理，他管理上有魄力，对产品也比较熟，新的生产经理将他放在铸造车间进行整改工作。
王兴国铸造车间重点对文件沉淀、员工培训等工作进行了专项整治，公司上下都认为铸造车间在扎扎实实打基础，进步非常快，以前铸造工人除了开机外，都不懂调机，全靠熟练的调机师傅，师傅一走就全盘瘫痪，现在通过文件沉淀，培训，技术工人等级考核等方法，员工的进步很快，开始掌握简单的调机技术。
因此DDK的品质主管到利风进行年度审核后，对铸造车间的进步也是赞扬不已。李卫打算明年将王兴国放到CNC车间花3个月时间进行专项整治。
日期：2007…11…5 13：59：20
四、工模与铸造的矛盾
工模与铸造总是发生扯皮推卸责任问题，铸造车间指责工模车间的模具有问题，工模车间指责铸造车间在模具操作使用上不当，这是众多铸造企业长期无法解决的难题。
李卫想出一个方法，要求工模车间和铸造车间就品质问题，写出自己部门和对方部门的10个问题，到时开会进行汇总，大家确认无误，由工模主管对铸造车间进行培训，指导铸造工人如何正确操作使用模具才不会导致模具经常损坏，同时由铸造主管对工模车间人员进行培训，指导模具哪些地方容易出问题，这样，只要每个月各车间能自我改善两三个问题，几个月下来就会好很多，而且，过三个月总结一次改善一次，这样两个车间的合作性越来越强，矛盾越来越少。
这个思路应该来说非常不错，李卫的目的也很明确：各自找出自己的问题，先反省自己。
本来李卫打算主持这个会议的，不巧李卫的妻子生小孩，李卫请了假回家，于是委托林总和马副总主持这个会议，要求把这个问题解决，结果是马副总主持的，林总没来参加。
李卫后来向两个主管一问落实的结果，工模和铸造两个车间的主管大倒苦水：上次不开会还好，开完会后，扯皮更厉害。李卫仔细了解了一番，原来在会议上，大家把这些问题制订成标准，制订成标准后，大家推卸责任就更有依据了，你说是我的问题，我说是你的问题，更加严重。从这个事件，李卫发现，有时候改革的思路是对的，下面的人没真正领会意思，也会将结果做错，本来李卫的目的是要双方列出各自的10个问题，再通过培训，以后出问题先反省自己的问题，也知道自己错在哪里，而不是去指责对方的问题，可是马副总把李卫开会的意图弄偏了。
李卫通过这件事，发现改革对过程要盯得非常紧，否则，下面的人会扭曲改革者的意思，导致结果的偏差，甚至会导致截然相反的结果。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第50节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第50节
作者： 青原樵夫
不过从这件事，李卫也明白一个道理：美国的法律制度非常健全，但美国的官司比例在全世界也是前茅的，越是法律健全的社会，法制意识越强，越懂得使用法律维护自己的权益。同样，一个大中型企业，制度和流程建设越来越规范，每个人的职责越来越明确，每个人也学会使用制度和流程来保护自己而推卸责任。这就是为什么大中型企业扯皮、推卸责任的现象更严重，而中小企业因为职责模糊通常不会出现这种情况，李卫终于悟通了这个道理。
所以，推卸责任是因为制度建设越来越规范化，在刚推翻旧体系、建立新体系的时候应该更加明显，这也可以解释为什么11、12月大家扯皮、推卸责任也越来越明显，就是因为大家学习了制度和流程的结果，如果在这种完善的过程中，通过企业文化引导好了，大家都各自反省，扯皮风会逐步消失，但如果有几个人责任心不强、总带头扯皮，大家就容易形成一股扯皮的风气。
因此，规范制度和流程的同时，自我反省要同步进行，就如美国法律体系健全完善，还需要基督教引导人民忏悔反省，否则，制度流程会成为大家扯皮推卸责任指责别人的依据。
例如新的《样品和试产控制程序》规定项目工程师对样品和试产进行全过程跟进。结果生产部和品质部的主管和工程师都不跟进样品和试产进度，什么事都要项目工程师亲自去跟进，比如一个样品三维测试是否合格，也要项目工程师亲自去跟进，其他部门的人又不听项目工程师的，这样几个部门就相互指责对方不负责任。
针对这些问题等，比如项目工程师在样品跟进时，生产、品质工程师和主管认为自己部门内部也是项目工程师去跟进，而自己不积极跟进，这些细节上的问题都是当初没考虑到的，针对这一类似情况，李卫要求完善程序文件并培训：
项目工程师，在新项目阶段（样品/试产/前二批量产）全程跟进，与销售工程师、制造工程师、品质工程师对口接洽。
生产工程师（PE）和品质工程师（QE），在新项目阶段，涉及生产部/品质部内部的协调，由PIE/QE自己去协调，项目工程师在跟踪时，发现异常，找PIE/QE而不是找操笔者去解决。
这样，如果样品和试产在生产部门滞留，项目工程师直接找生产工程师即可，生产工程师调度起生产部门内部的资源就比项目工程师更有利了，而且，有什么异常三个部门的沟通也密切了，在样品阶段大家就经常沟通，不会导致信息的脱节。
日期：2007…11…6 13：54：37
五、治理扯皮风气
自从第二批经理进来，带来了他们以前公司一些不良的扯皮风气，特别是钱经理等人留下后遗症。第三批经理进来后，生产部的黄经理和品质部的章经理又带来不好的扯皮习惯，特别是黄经理的扯皮更是厉害。生产部门内部细化导致的信息不畅。加上持续的淡季让大家的心情懈怠下来，特别是ISO9000复审之后，大家更是缺乏工作激情。原来技术部主任和品质主管离职后，新来的人对技术和品质不敢拍板，因为拍错了老板会骂。特别是新的管理体系又刚建成，旧的体系打破了，新的体系大家还没熟悉，还没适应和习惯，这个过程就会造成一定的混乱，导致扯皮。
诸多因素综合在一起，慢慢公司的扯皮现象开始严重起来，比如：
产品不良缺少人拍板，生产部拿着QC检查的不良品，找了技术、品质等部门的工程师、主管、经理一圈，主管推给工程师，新的工程师又不太熟，技术和品质经理也都是刚上任的，也不熟，没人敢拍板。MRB报告也没有人拍板，经常一拖好几天。
最后发展到：一些主管、经理开会动不动扯到流程、扯到制度有问题。生产经理带头扯皮推卸责任的情况非常严重，品质经理也有样学样跟着扯。
李卫本希望利用11、12、1月份的淡季，对公司进行大规模的培训和文件沉淀，以及对新体系的完善工作，使大家熟悉新的体系，熟悉了新的体系后，扯皮就会少了。在培训上，李卫也不断地给大家鼓舞士气，越是淡季，越不能打击大家的积极性，越要鼓励大家。
可是扯皮问题好像越来越严重了，林总查出12月柴油使用金额比正常比例高了三分之一，为此指责了李卫和财务部几次，李卫以为是油管有漏，派人查了不是。后来发现12月柴油用量增加的原因是产品出现问题，没人敢拍板所致，一台铸造机熔料每小时烧柴油140元，加温需要几个小时，所以又不能随时停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的话，柴油就会在那边不停的空烧，扯上一天，一千多元就浪费了，一天扯上两个产品就浪费几千元，难怪12月份柴油浪费了近5万元钱。
李卫觉得事态有些严重，这样下去，大家即使熟悉体系扯皮风依然不断，李卫刚加入利风时，很快就刹住了公司原有的扯皮风，一直到8月，扯皮都非常少，但现在又死灰复燃，肯定和自己某些工作疏漏有关。看来有必要和部门经理、主管、工程师做一次全面沟通，掌握更全面的信息。李卫利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通，要求大家无话不说，哪怕是对李卫个人意见都可以提出来。经过一周的面谈，李卫最后归纳了目前存在的四个主要问题：
•；改革忽视基础拔苗助长，一项改革还没真正落实到位，另一项改革又开始来了，弄得大家疲于奔命，我们的制度和流程没有落实到位，人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训，没有时间解决具体问题。
•；总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降，总之8月份以前的优点改掉了许多，缺点却改出不少来了等等。
•；品质状况变差，没人拍板，一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。
•；制度流程建全了，扯皮却多了，有人忙有人闲，各人只管着自己的一亩三分地，对上游和下游根本不管。
李卫都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长，指生产部黄经理进来后，生产流程的变动以及组织结构的变动；加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检，以及PMC部推动物料编码工作，三项改革同时行动，让大家疲于奔命。
李卫也从此总结了一个教训，刚进来利风为什么改革能成功，一是抓住了本质，统筹计划和清呆滞产品，使交期从45天降到30天以下，清理了呆滞品盘活了资金；二是不同时推动几项大改革，如PMC部推动改革，与PMC工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革，这样有一个部门主导，其他几个部门协助，改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等，工作量都非常大，阵脚就打乱了。比如物料编码，从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码，编码后要培训大家使用，大家要在表单上填，这些都是工作量非常大的工作。
现在这三项改革同时推动，涉及面又非常广，生产、品质、PMC都是主导部门，自己负责的改革要主导，还要协助其他部门的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检，基本上涉及了所有的产品，于是生产效率明显下降，李卫决定马上纠正过来，根据ABCD客户类别先从D类开始进行试行全检，逐步推广到A类，一步一步来，这样就好很多了。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第51节
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作者： 青原樵夫
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