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[管理]职业经理人的变革经历-第2部分
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然共皇呛艿轿唬碌淖芫斫春螅蚁嘈耪飧鑫侍饣嵊泻米摹２还饬礁鲈赂兆湮荆郝蛩С龅淖式鸲啵由辖谝蛭狟luechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。”
这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。
李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第3节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第3节
作者： 青原樵夫
在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。
别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。
当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。
部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题， 大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。
李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨炼出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。
和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。
和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。
走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了……
晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天……
摘自《第一次做总经理》
日期：2007…7…16 10：01：23
第二章、加入利风
一、无心插柳柳成荫
加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。
这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80％以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。
李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。
李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。
薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。
李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。
不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。
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《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第4节
《第一次做总经理：职业经理人的变革经历》 第4节
作者： 青原樵夫
春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到人才网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。
李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。”
利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。
李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点：
•；组织结构设计不合理
（组织结构图见下页）
李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。
而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。
•；没有设立专门的生产计划和物料控制部门
没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述）
最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？
因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。
李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60％以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。
李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。
邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60％以上的准确性，起码有90％以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。
林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。
日期：2007…7…18 8：38：26
二、面试相见恨晚
周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心
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