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如何有步骤地开发区域市场-第4部分
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① 好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。
② 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。
③ 安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。
④ 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。
⑤ 省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。
虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。
● 中间商数量越多越好
“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：
① 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；
② 渠道政策难以统一；
③ 服务标准难以规范。
一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。
● 渠道越长越好
渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：
① 拉长战线，增大了管理难度；
② 延长了交付时间；
③ 环节过多，加大了产品的损耗；
④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；
⑤ 厂家利润被分流。
事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。”
● 网络覆盖面越广越好
常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：
① 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；
② 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；
③ 渠道管理水平是否跟得上？
④ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？
特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。
● 中间商实力越大越好
“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。
① 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；
② 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；
③ 厂家可能会失去对产品销售的控制权。
厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。
● 选好中间商，就高枕无忧了
很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！
① 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；
② 产品热销不是中间商个人所能支配的；
③ “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；
④ 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；
⑤ 技术指导、售后服务是绝对必要的。
更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！
● 渠道合作只是权宜之计
“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：
① 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；
② “十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；
③ 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。
● 渠道冲突百害而无一利，应该根除
正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。
良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。
如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。
旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。
● 渠道政策越优惠越好
持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。
“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：
① 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；
② 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；
③ 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。
● 渠道建成之后，至少能管几年
事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。
不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。
2） 渠道设计与开发的九项原则
“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项原则是绝对必要的。
● 接近终端
抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，知道顾客的信任度与忠诚度。所以，与自做些假大空的表面文章哪个，不如深入下去，研究研究怎么做终端。如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”
● 市场覆盖
商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。“大面积撒网、广泛布点”是实现这一目标所必须的。所以，如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他在谈判的时候，绝对是有发言权的，因为那正是厂家求之若渴的。如红桃K生血剂是这方面的典范，他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村。
● 精耕细作
市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来。所以，要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。
● 先下手为强
这一原则之所以成立，有三个基本前提：
① 一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；
② 二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；
③ 三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。
根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条，即使能够顺利到达战场，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔袭的疲惫之师，怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径，如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话。
● 利益均沾
厂家瞄准中间商，是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势，而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性，但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，谁还与你合作？好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”，这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒。
● 世上没有解不开的疙瘩
厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱，等等，可以说，相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭。关键是：厂家与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法。
● 钱不能打水漂
这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。
● 争取做渠道领袖
掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。如西尔斯公司是美国颇具实力的大零售商，制造商向他供货时必须作出决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则进店免谈。
● 变则通，通则久
《孙子？虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只衷情于会变、擅变者。以往的渠道设计再怎么完满，它都属于过去式，没有必要像一位垂垂老者那样，絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌。有兴趣的读者，不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危机而自醒。
3） 寻找制约因素
渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。
渠道的设计与开发受诸多因素的影响，企业需准确把握。除了目标顾客以外，应着力考虑以下几个制约因素：
● 产品
市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：
⑥ 新产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；
⑦ 有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；
⑧ 附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。
核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。
产品与渠道设计
量度 渠道设计备要
1．单位价值 单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。
2．体积和重量 从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。
3．大众化程度 大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。
4．专用程度 专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。
● 市场
渠道实际与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。
市场与渠道设计
1．市场容量 市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。
2．市场密集度 市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。
3．市场成熟度
投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快逃脱为要。
4．地理位置
发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。
5．顾客性质 一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。
6．购买习惯 渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。
● 竞争战略
从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。
竞争战略与渠道设计
量度 渠道设计备要
1．对抗型竞争战略 采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实力，在肉搏战中“立万儿”。与股市的“高风险、高收益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。
2．共生型竞争战略 同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。
3．规避型竞争战略 采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。
● 制造商
制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。
制造商与渠道设计
量度 渠道设计备要
1．控制能力 制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。
2．制造商产品组合 渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。
4） 网络化布局
● 学会蜘蛛的织网本领
蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它
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