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水煮三国-第9部分
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是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问
自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，您应该反复寻
找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过您的
信任、鼓励和培养，您的部属终将会成长为一个真正值得您信赖的人。
障碍二：害怕失去对任务的控制
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，
后果很可能就无法预料了。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以
通过合适的手段避免任务失控呢？
只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制
度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，
失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目
标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。
另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于您相信自己的
经验，您甚至会强迫部属执行您的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路
通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，您完全可以授权给
自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，您的下属能够创造出比您的经验更科学、
更出色的解决办法呢！
障碍三：过高强调自己在组织中的重要性
由于您很能干，在很多时候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也
许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。
其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经
销商讨价还价，帮你与消费者做沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他
们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用
呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。
障碍四：以为自己可以做得比别人好
有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他
们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了—
有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。
问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在您自己亲自动手
可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得
和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为
您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更
大发展。
障碍五：害怕削弱自己在组织中的地位
这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会
因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？
答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您
就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机
第六章 老母鸡的烦恼
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会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集
中在那些值得您全心投入的事情上。
障碍六：喜欢与部下争功
作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将
很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，关羽可以过五关斩六将，
张飞可以吼断霸王桥，而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有，正是因为您
能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。
曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金
牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的
冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提
供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与
部下争功的管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。
障碍七：认为授权会降低灵活性
对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理
万机的总经理而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，
就很有些勉为其难了。
然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，
思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的
事件。
障碍八：害怕影响员工的正常工作
也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍
一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。俗话说：“强将手下
无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在您的身上。
在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应
该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏
鹰？
很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机
会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样，渴望接受挑战、面
对挑战、战胜挑战、获得成功—但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想
呢？
障碍九：他们不了解公司的发展规划
他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他
们的深刻认同。
有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致无法
在公司内实现正常的信息传递与分享，甚至连一些重要的信息都不告诉自己的员工。
也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这
些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。
但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？
公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，
更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？
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最后，陈登习惯性地来了一段总结陈辞，说：“面对市场竞争的日益激烈，面对公司规模
的日益壮大，面对管理活动的日益纷繁芜杂，您一定要学会授权。只有那样，您才能避免琐事
缠身，并且可以通过创建一支高绩效的团队，及时有效地完成公司的生产经营任务。”
刘备说：“听君一席话，胜读十年书。我知道我该怎么做了。”
吕布逆风飞扬的新闻效应
其实，刘备之所以看中吕布，还有另一种打算。这年头，各大新闻媒体都热中于炒作职业
经理人，更何况是吕布这样的名人。想当年，吕布和貂蝉的绯闻闹得满城风雨。貂蝉后来还因
此被选为当年的最性感女人，而且至今还是中国四大美女之一。吕布呢，也被狗仔队追捧为“师
奶杀手”。如今，他前脚出狱，后脚就逆风飞扬到徐州公司供职，无疑是一个绝妙的新闻策划
题材。如此一来，刘备就能一箭双雕，既为公司引进了一位经验丰富的职业经理人，又能通过
这场轰轰烈烈的新闻传播，极大地提升企业知名度，赚足广大顾客的眼球。
关羽说：“大哥，你既然如此说，我们也不好反对。只是，我和三弟跟着您南征北战，到
现在还只是一个片区经理，凭什么吕布一来就当副总，比我们还高几个职级呢？”
刘备解释说：“这你们就不懂了。吕布的业务能力比你们都强，这是我们在虎牢关就领教
过的。请他来抓销售，公司的生意自然会红火起来。生意一火，利润就高，到时就可以分给你
们每人一套花园别墅，再加一辆高级轿车，怎么样？”
关、张二人一听说可以得到高级轿车，都住了口。过了一会儿，关羽说：“那，我要一辆
宝马。”张飞跟着说：“我要一辆奔驰。”
这一箭双雕之计果然巧妙，尤其是新闻效应，简直就是一触即发，一发即不可收拾。不仅
吕布频繁在各种媒体上亮相，徐州公司的企业形象更是如同云蒸霞蔚，博了一个满堂彩。刘备
得意扬扬，自以为大功告成，把公司的大事小事抛到九霄云外，和糜小姐喜结连理，双双飞往
黄粱梦境，旅游度蜜月去了。
谁知，刘备的算盘打得精，吕布的算盘打得更精。原来这吕布不仅擅长做业务，而且擅长
做资产转移。他主管销售，自然是徐州公司的实力派，不到一年时间，竟把徐州公司转移成了
一个空壳。
然后，他没花一分钱，反过来收购了徐州公司，自己做了徐州公司的老板。至于刘备，吕
布想了想，就让他去担任小沛事业部的经理吧—当然，每年要上交管理费50 多万元。
要说这管理费，确实高了一点。张飞想不通，小沛事业部虽然戴着徐州公司这顶法人帽子，
可到底是自己挣钱养活自己呀，吕布这厮心忒黑了。不过，还是刘备有办法，他会哭穷，两年
下来，只上缴了8 万多元。
给出胡萝卜时，不能扔了大棒
中国民间有句俗话：“树倒猢狲散。”管理学中也有一句名言：“失败的将军手下无人跟
从。”随着刘备从总经理变成经理，哗啦啦地走了一大批人才。那个深谙游戏规则的陈登，在
吕布手下屈就了大半年的光景，也准备投奔如日东升的曹操。临走时，他特意到小沛事业部向
刘备辞行。
第六章 老母鸡的烦恼
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刘备埋怨他说：“当初是你劝我用吕布，致使鹊巢鸠占。你既然有功于吕布，怎么也 要走
呢？”
陈登苦笑道：“这怎么能怨我呢？我跟您说过，管理是一种控制性的游戏。更何况，吕布
一代枭雄，您居然对他毫无防范。我有心想提醒您吧，可那时您和糜小姐正在旅游度蜜月，连
个人影都见不着。等到您回来时，吕布几乎已控制了公司的全部业务和大量货款，已经是尾大
不掉，无可奈何了。”
刘备叹息说：“是啊，我不是一个称职的总经理，我应该好好总结总结教训。可是，我究
竟错在哪里呢？”
陈登说：“作为一个企业的主管，无论授权到何种程度，您必须明确一个原则：授权不是
让您放弃自己的权力，而是通过授权让您的权力更具效能。您在此犯了一个致命性的错误：您
给出了胡萝卜，也扔掉了大棒。换句话说，您不是授权，您这是弃权。”
刘备有些明白了：“你说得似乎也对，我的确常常只记得给出胡萝卜，却把大棒扔在一边。”
陈登说：“您的优点在于，您比任何人都清楚胡萝卜的用途。而您的缺点也在于，您常常
只记住了胡萝卜，忘了大棒。没有大棒，您如何控制这个公司的正常运营呢？既然您无法控制
别人，别人就会控制您，这才会落得今日令人痛心的后果。”
刘备问：“如果回到当初，我又该怎么做呢？”
陈登说：“我跟您说过，管理是一种控制性的游戏。在授权中，企业主管的工作重点就是
控制。简单地说，成功的管理者在委派工作时能够有效地掌握一个中心两个基本点。所谓一个
中心，就是明确需要授权的任务，有没有必要授权，怎样授权。所谓两个基本点，就是要对授
权的对象进行监控和提供必要的协助，这样您就可以通过授权让您的权力更具效能。”
有效授权的七大要点
刘备继续问道：“在掌握一个中心两个基本点时，有哪些具体的做法呢？”
陈登说：“我想，有效的授权应该掌握以下七大要点。第一要点是制定授权计划。授权首
先意味着有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。您应该确定哪些任务需要授权、哪
些需要保留，然后就要建立一个包括授权、控制、支持在内的机制，并制定相应的总体计划。”
刘备感叹道：“没错，正是缺乏这种机制，才让我的授权变成了对吕布的放任自流。痛心
哪，令人痛心！”
陈登说：“有效授权的第二要点是克服授权障碍，妨碍授权的障碍往往来自消极的不安全
感和不信任感。关于这一点，我在前面已经讲过了。”
刘备苦笑道：“我只记住了这一点，犯了断章取义的错误。”
“有效授权的第三要点是寻找合格的候选人……”
刘备说：“这一点，是我最大的失误所在。我好大喜功，哗众取宠，却忘了对吕布这个候
选人进行全面的综合的评价。”
“有效授权的第四要点是进行有效沟通。开诚布公和有效的沟通是成功授权所必需的。授
权者的主要任务是确保被授权者完全理解任务。要把任务的目标解释清楚，并强调你对最终期
限及评估成果的期望。作为被授权者也要弄清个人自主权的范围。如果觉得不够，一开始就要
争取更多的自主权而不要等到太迟了才去争取。”
第六章 老母鸡的烦恼
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刘备说：“关于这一点，也错在我身上。以我之昏昏，焉能使人昭昭？致使吕布这个胆大
妄为的家伙趁虚而入。”
陈登说：“有效授权的第五要点是提高授权技巧，即：怎样授权更具效率。”
刘备说：“在这一点上，我倒是有一些小聪明。例如，大多数管理者通常习惯于上午上班
后的第一件事便是委派工作，这么做比较方便管理者。我却认为，授权者应该把委派工作作为
一天里的最后一件事来做，这样不仅有利于员工为如何完成明天的工作做具体安排，还使他带
着新任务回家睡觉，第二天一到办公室就能集中精力投入工作。事实证明，我的这个方法能够
产生很好的效率。”
陈登说：“有效授权的第六要点是监控工作进展，以确保被授权者朝着目标前进。”
刘备说：“是啊，即使吕布是所用非人，如果能够做好监控，也不至于出这么大的漏子！”
陈登说：“有效授权的第七要点是评价工作表现。评价工作表现不仅仅只是在事后，而应
该贯穿整个监控的过程，以确保能够及时提供必要的激励、支持和防微杜渐。”
刘备说：“如今大势已去，所有的评价都只能成为经验和教训。如果有一天我能够东山再
起，应该不会再犯同样的错误吧？”
陈登说：“事业成败，在乎一心。以您的修为，东山再起是指日可待的事。”
刘备双手握住陈登的手，百感交集地说：“你我共事数年，多有承教。只可惜前尘影事已
成追忆，我如今也是败军之将，不敢留你。祝你此去百事顺遂，步步登高。”
两人互道珍重，挥手相别。后来，刘备再也没有见到他。这位能够在惊涛骇浪之中犹能弄
潮的才子，从此竟如同一朵浪花消失在惊涛骇浪之中。
○作○者○评○说
授权不仅是一种激励员工进取的胡萝卜，以受权者的职责而言，更是一片菜地。刘邦之“将
将”，就经常被引以为授权艺术的经典。韩信负责的那片菜地，不仅让韩信享受到成功的喜悦，
更让刘邦收获了巍巍四百余年的�
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