水煮三国-第5部分

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个臭皮匠，顶个诸葛亮。’我们应该可以做得很好的。”　
张飞说：“你干脆去找诸葛亮好了。”　
刘备说：“我这不是不知道诸葛亮在哪里吗？我可告诉你们，一旦我知道了诸葛亮的消息，　
哪怕他躲在茅房里，我也要把他请出来。不过今夜，我们一定要完成这份报告。我希望这份报
告，能对公司的管理和发展提出一些建设性的意见。”　
就像当年写毕业论文一样，兄弟三个忙了一个通宵，终于整出了一篇《创建高绩效团队的
五大要诀》：　
1。营造一种支持性的人力资源环境　


第三章　箍水桶的学问　
…　22　…　
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，　
包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得
成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因
为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此架构一
种良好的沟通平台。　
值得说明的是，尽管在公司里，桃园三兄弟这个小团队有帮派嫌疑，但我们桃园
三兄弟“不求同年同月同日生，但求同年同月同日死”的忠义精神，正是一种典型的
团队精神的体现。　
2。团队成员的自豪感　
每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标
志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡
然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献
的精神动力。　
因此，从创建公司的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的
亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。　
3。让每一位成员的才能与角色相匹配　
团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只
有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位置
以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个
团队成员。如果做到了这一点时，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不
须要有人下命令—换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的
行动来完成团队的目标。　
例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当
的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为客户提供的服务质量也会
由于某个人的失职而无法保证。　
所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的
人都全力以赴。　
4。设定具有挑战性的团队目标　
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如
果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种
做法却很可能打击团队的合作。　
正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协
作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会
集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自
私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。　
5。正确的绩效评估　
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的
及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是
否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效
评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激
发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。　


第三章　箍水桶的学问　
…　23　…　
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩
效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具
有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造
力和团队合作精神。　
当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。
很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱
和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最优秀团队”或“本月度最优秀
员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。　
在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各
种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。罗贯中在《三国演义》中，就经常提到我喜欢用
小恩小惠来笼络人心，这一招确实是屡试不爽。　
诚如刘备所言，陶谦在次日下午看到了这篇《创建高绩效团队的五大要诀》。他颇有些调
侃地说：“这样看来，你倒是一个团队管理的高手了？”　
刘备说：“团队管理涉及许多单元和层面，每个单元和层面都有其高妙之处。有些地方我
可能做得还行，然而从整体上讲，我不过是粗知大略罢了。”　
陶谦说：“作为一个团队的领导，不一定在方方面面都得是专家嘛，很多时候，粗知大略
就已经足够。”他一边说，一边在心里暗暗拿定主意，要把刘备作为评估的第一个对象。至于
谁来当这个评估人，他决定去找孔融。　
他是一个箍桶匠　
孔融是一位大学问家，以博学多才和道德文章著称于世，做过老师，做过公务员，后来还
在曹操领导的东汉企业集团股份有限公司做过人文顾问。有一个孔融让梨的故事，被人们传为
美谈。　
孔融四岁时，有一天，父亲买了几个梨回家，叫孔融选一个来吃。他选了一个小的，父亲
问他：“你为什么不选大的呢？”孔融回答说：“哥哥比我大，应该留大的给哥哥吃。　”　
陶谦和他同学的时候，又问他：“从经济学的角度看，你认为吃小梨划算吗？”孔融回答
说：“我不过让了一次梨，哥哥却因此爱护了我一辈子，社会也给了我极高的荣誉。如果把让
出的那个大梨看做是道德成本，简直就是一本万利啊！”　
当孔融从陶谦手中接过刘备那篇《创建高绩效团队的五大要诀》时，不由得吃了一惊，赞
道：“此人足可称帅才也！”　
陶谦问：“何以见得呀？”　
孔融说：“此人身上有一种特别的力量，我姑且把这种力量称之为‘管理的穿透力’。这
种力量正是一位帅才的典型特征。”　
陶谦问：“何谓‘管理的穿透力’呀？”　
孔融说：“‘管理的穿透力’是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际
上就是管理者对下属的真实领导力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有
的领导力的真实性。”　
陶谦问：“你为什么认为他身上具备这种‘管理的穿透力’呢？”　


第三章　箍水桶的学问　
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孔融说：“此人的团队意识非常强烈，对于管理又有如此浓厚的兴趣，所谓帅才是可想而
知的。至于那种管理的穿透力，也可从此文中看出若干动静。读书人讲‘修身齐家治国平天下’，　
此人在‘修身’这一点上颇有觉悟，在这个浮躁的商业时代，能有如此修为已经堪称人杰了。
由此可以断定，此人在情绪控制能力、沟通能力、协调能力等方面均有卓越表现，一旦担当起
管理上的重任，必然会以他的亲和力与威信，使下属团结在他的周围，从而使整个团队具备凝
聚力和战斗力。”　
陶谦说：“有威信的确是管理者的必备素质之一。但仅凭此一点就说一个人是帅才，就有
些以偏概全了。”　
孔融说：“评价一个人是不是帅才，威信仅仅是第一个层面。还有一个相当重要的层面，　
就是信息管理。许多资质平庸的管理者喜欢信息独享，一则为了可以随时向部属显示一种高人
一等的领导形象；二则，这种信息不对等的关系也可以让他拥有乾坤独断的决策权力。与此相
反，一位理智的管理者会做到信息共享，这样就可以让员工更清楚周边的实际情况，有利于他
们认清工作的目标，从而促进民主决策，调动大家的工作积极性。我看此人的心胸气度颇为开
阔，在这一点上必然会开创出一种新气象。”　
陶谦说：“如果说喜欢信息分享的人是帅才，那新闻界的记者们个个都能当总经理了。”　
孔融说：“人们评价中国历代皇帝是不是明君，主要是看君臣、君民之间能否有效沟通。
企业的管理者也是如此。如果管理者与部属之间能够互相坦诚沟通，就能够实现管理者与下属
换位思考，让管理者能够站在部属的立场来理解他们，体会部属的辛苦，这更能增强部属对工
作价值的认同以及对管理者的支持。此人认为，有效的沟通是为了营造一种支持性的人力资源
环境。有此眼界，可见胸怀，这是我评价他是不是帅才的第三个层面。”　
陶谦说：“工会主席是很善于沟通的，可没有人认为他需要总经理那样杰出的管理能力。”　
孔融忽然意识到了什么，笑了起来，边笑边说：“一个优秀的管理者还会与部属建立起相
互信赖的关系。信赖能使部属相信，跟随你是有价值的，他们会因此更加投入、更加积极、更
加善解人意、更加努力表现，这样不仅会减少工作协调时的摩擦，劳动效率也是不可同日而语。
毫无疑问，此人也想通过在管理中实施绩效评估，来实现管理者与部属的相互信赖，以使团队
具有合作精神。这是第四个层面。”　
陶谦说：“没错，此人前日和我谈起一个什么‘漏水桶理论’，就提到过箍桶时木板之间
的相互信赖和团队合作问题。他用箍水桶来比喻团队建设，倒也贴切。”　
“那么，”孔融打趣地反问道，“老兄啊，你是不是有心要他做你的接班人？这选接班人
跟选女婿一样，也要千挑万选出精品，对不对？”　
陶谦感叹说：“忆往昔，你我同学少年，意气风发……转眼之间，我已经六十有三，双鬓
已是雪染斑白。可是，我苦心经营多年的徐州公司—就像你形容的那样，跟我的亲生闺女似的
—总得托付给良家子弟啊。”他抓住孔融的手，小心翼翼地问：“老同学啊，你说咱们不会看
走眼吧？”　
孔融安慰他说：“相信我，没错的。你的那位‘女婿’呀，绝对是一个优秀的箍桶匠。”　
○作○者○评○说　


第三章　箍水桶的学问　
…　25　…　
《孙子兵法》开宗明义，认为“道”是赢得战争的第一种因素。所谓“道”，就是让部属
与领导者的价值观相一致，这样部属就会与领导者同生共死，不会畏惧什么困难和危险，表现
出崇高的献身精神。　
在这个竞争激烈的年代，企业越来越强烈地需要员工的献身精神，而另一方面，员工的献
身精神却稀罕得几乎成了神话。导致这种情况出现的原因，可能是由于管理层的惟利是图，严
重伤害了人的价值自尊，献身精神甚至成了被嘲笑的对象。企业陷入了左支右绌的困境，可依
然像一只“漏水桶”，总是无法实现理想的成本管理和盈利。　
箍水桶是一种以人为本的管理哲学，这种哲学能够对你的每一项人事决策产生指导性的影
响，从而可以建立一种以价值观为基础的劳资关系，培养出有强烈团队意识和高忠诚度的员工。
作为一名管理者，你需要箍好这只水桶。　


第四章　管理是一种控制性的游戏　
…　26　…　
第四章　
管理是一种控制性的游戏　
军国之要也，察众心，施百务，。危者安之，惧者欢之，叛者还之，冤者原之，诉者察之，　
卑者贵之，强者抑之，敌者残之，贪者丰之，欲者使之，畏者隐之，谋者近之，诡者覆之，毁
者复之，反者废之，横者挫之，满者损之，归者招之。　
获固守之，获扼塞之，获难屯之，获城割之，获地裂之，获财散之。　
敌动伺之，敌近备之，敌强下之，敌佚去之，敌陵待之，敌暴绂之，敌悖义之，敌睦携之。　
顺举挫之，因势破之，放言过之，四网罗之。　
——《太公兵法》　
陈登的正邪之论　
话说陶谦自感年高体弱，决心要把公司的管理权交给刘备。他把办公室主任糜竺、企划部
经理陈登找来密谈。糜竺说：“刘备的确是个堪当重任的人才。但是，他年纪轻，到公司的时
间也不长，忽然横空出世，大伙儿如何服气呢？”　
陶谦问：“那，你说怎么办呢？”　
陈登说：“您可以搞一次公司内部的竞职，根据大家的意愿来确定未来总经理的人选。”　
陶谦说：“你说的方法虽然很好，但是并不一定公平。俗话说‘三人之中，必有同党’，　
公司里比刘备人缘儿更好的大有人在，可他们都不是当总经理的材料。如果所选非人，必然会
影响公司的前途。到那时，我九泉之下，何以瞑目啊！”　
陈登说：“您的意思，是想通过竞选推出刘备，可又怕竞选结果违背您的意愿，对吗？这
个好办—作为公司的老板，由您来提名候选人是天经地义的事，您只需给刘备找两个人做陪衬
即可。这样一来，另外两个候选人绝不会影响竞选的既定结果，刘备当选总经理也就水到渠成
了。即便中间出现一些小小的意外，我这个企划部经理从中操纵，也绝对会达成所愿。”　
陶谦问：“这样上下其手，恐怕不是君子所为吧？”　
陈登说：“在古代中国人的行为哲学中，就有这样的思想：邪人用正法，正法亦邪；正人
用邪法，邪法亦正。换一句话说，就是：为了正当的目的，可以不择手段。”　
陶谦说：“这正邪之法确实很有见地，可在现实生活中却如同玩火，弄不好会毁了我陶谦
一生的清誉。你且容我再三考虑。”　
谁想秋寒沉重，没过一个星期，陶谦忽然一病不起。住院观察了半个多月，医生说是胃癌
晚期，已经无力回天了。临终前，他把糜竺、陈登叫到病房，叮嘱了三句话：　
第一句话：我已经不行了，就照你们的办法去做。　
第二句话：刘备是个好青年，你们要好好帮助他。　
第三句话：你们一定要为公司的前途着想，千万不可辜负我啊……　
一边说，一边以手指心，然后安详地闭上了眼睛。　
在《三国演义》中，作者罗贯中说陶谦三让徐州，指的就是“陶谦经过多次努力，终于把
徐州公司交给了刘备”这件事。只是故事说到这里，忽然发现陶谦并非孤寡老人，膝下尚有二


第四章　管理是一种控制性的游戏　
…　27　…　
子，大儿子陶商，二儿子陶应，都在公司任职，他为什么不把公司交给儿子却要交给刘备呢？　
从此也就成了一个谜。　
陶谦死后，糜竺、陈登根据他留下的候选人名单，安排了一次竞选，让刘备顺理成章地当
上了总经理，也算是完成了他的一个遗愿。　
新官上任三把火　
刘备新官上任，亦喜亦忧。所喜者，他忽然拥有了近200　万元企业资产的管理权，登上了
个人职业生涯的第一个高峰。所忧者，上任之初，人心散乱，纰漏丛生。陈登告诉他说：“尽
管你通过了竞选，可还是有人不信服你，甚至有人故意要看你的笑话。你现在要做的工