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老板这边 员工那边-第3部分
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滦睦醋觥４匆狄懈鲂裕７卤鹑说模苣汛匆党晒ΑＴ谒腥瞬胖校嬲屎洗匆档牟怀�5％。创业对人才有特殊要求，人们往往只看到了创业者风光的一面。中国有〃宁为鸡头，不为凤尾〃的古训。
要想成为创业者，需要具备三个基本条件：一是坚强的神经。创业和就业的最大区别是就业可以逃跑，创业是给自己设了一个套，跑不了。遇到难处，有事也要假装没事。如果你没信心，员工就比你还没信心。你要耐得住寂寞、坚持得住、善于郁闷。没有坚强的神经，郁闷一段后精神就会失常。二是良好的身体。老板需要什么都干一干，否则招呼不住人，易被架空。你要比人家多干活，你要求人家做，你自己首先要做得到。昨天，有学生对我说：〃我知道创业很艰苦，但我不想艰苦。〃你想这行吗？你创业时，你能花钱，员工就比你还会花钱。要求员工加班，自己更加要多干。创业后英年早逝，就业者长命百岁，这种情况很普遍。第三，明白黑白两道。如果创业真的成了气候，抢劫的、绑架的，甚至小偷都知道找你。想勒索的、收贿赂的，也知道找你。黑白两道，不管你选哪一道，你不找它，它都会来找你。光做白道，你承受的压力不见得比黑道小。光做黑道，也担惊受怕。当老板，很多社会因素都跟你有关，因为你不是在一个岗位上。比如，当一个人力资源经理，只要考虑一个问题就可以了。当老板，你要考虑的东西就要比一般人多。老板的位置其实不是一般人都能坐的，试一试创业没有问题，但大部分人不具备这三条。而且，这只是必要条件，还不是充分条件。创业容易，成业很难。
第三部分第13节：要选择创业道路
一个人，要选择创业道路，必须坚持锁定的目标不动摇。即使你水平不高，只要坚持，创个小业也还是可以的。很多事情不成功，原因在于三心二意。在进行职业目标的讨论时，我会讲到一个英国大臣的故事。小时候，班上同学写作文谈长大后的愿望，每个人都写了各自的愿望。后来，小学老师想看看有谁实现了自己的愿望，他发现只有一个人实现了。这个人写他要成为教育部长，后来，他真的成了英国的教育大臣。为什么只有他成功了呢？这个人是个瞎子，他看不到其他东西，他只有这一个目标，他锁定了这个目标，坚持就做成了。很多人说喜欢这个，后来又喜欢那个。转来转去，结果什么都没有做成。很多人看我，觉得我应该什么都可以去做，但我很清楚，研究咨询是我的终生职业，我不会动摇这个目标。
孙虹钢：
创业要有退出机制，创业不成就回去打工。李金水从康柏中国区总裁的位置离职了，出去开家小公司，干干不行，就又回跨国公司做CEO了。新浪高层的股票基本卖干净了，公司上市后，他们的身分已经从创业者转变成为了企业的经营管理者。
博弈点12
短期留学的人要把两年学费
用透、用好、赚回来
袁岳：
留学生分很多种，根据时间长短，是否在本地工作，差别很大。有些留学是短期的，比如，两年的MBA学位，一年访问学者，还有四五年的。长期的有六七年的，甚至十几年的。
从国内企业用人的角度来说，长期呆在国外的人，与一个国际职员相比，他有点像国际职员，但他的负面因素更多。我有机会雇佣一些外国职员，也雇佣过ABC（AmericanbornChinese，在美国出生的华人），或者在国外工作很长时间的人，最大的区别是抱怨。国际职员不怎么抱怨，他觉得跟中国同事一起工作有意思。随便吃点东西，讲点小故事，搞点小活动，他都觉得有意思，充满了好奇感，他以欣赏的态度来看。
在国外呆了十几年的人抱怨较多。他经常说：〃我们美国、英国怎么样，在我们那规范怎么样，服务怎么样。〃他容易比较，比较的结果就是这儿（中国）不好。在他们留学时，他接受了更多国外的东西。再回来时，就会从负面看中国，较少从正面看。现在招聘一个职员时，我对长期在国外的人会比较谨慎。另外，他们回国创业成功率低，他们与社会的异己感较强。
第三部分第14节：先定 先知和先奖
相对而言，短期留学的人，功利性强。从成效和用处来说，这些人用得上。但短期留学的人，品性没有大的改变。他的虚荣心甚至比长期呆在国外的人还要强。短期留学的人特爱参加活动，长期留学的不把这个当回事，不怎么参加。在开校友会时，发现全都是短期留学的人。短期留学的人有学知识的目的，但更把留学作为社交活动，这与EMBA差不多。校友会在他们看来就具有这个功能，他们要把两年学费用透、用好、赚回来。这些人实际上只在国外呆了很短一段时期，但会强调留学的价值，跟企业的要价也不会低。
如果在外呆了三四年，学得扎实，愿意回来工作，善于把这几个方面相结合的人是最好用的。这种情况下，他的自我否定较低。他保留有中国文化的成分，在国外学习得比短期留学生扎实。在外学习四年，也接受了系统训练。从老板角度说，用一些留学生，如果用得适当，对公司文化的改变和提升都会有很大帮助，而不仅仅是语言、风格和沟通方式的改变。或者，雇一些国外职员，对公司发展也很有帮助。还要给员工一些机会参与海外教育培训。企业国际化，员工觉得是一种特殊待遇。有些员工在国内觉得自己能牛气起来，但到国外就明白自己是谁了，至少可能英语都说不流利。我在哈佛学习的前两个月，觉得最不平衡的是，自己突然觉得自己成了最差的学生。在我把第一份作业交上去后，老师说：〃请注意一下你英文的问题，我不是来给你改英文语法的！〃再比如，你是公司业务骨干，老板说你一点问题，你不服气。但如果你被老师打击了，会觉得服气。
博弈点17
制度〃三先汤〃：先定、先知和先奖
袁岳：
制度代表一家公司的品质。一家公司是一个法人，它是有原则和规矩的。它要使用有形的规则来管理，一旦员工破坏了这个规则，那是与制度的冲突，不是与主管或老板的冲突。制度需要有人起草，多数人认可，针对的是违反制度的少数人。如果制度没有民意基础，那就不合理。违反制度的人太多，无法罚惩。大家都不把制度当作一回事，制度的威信就很低。有些老板的话就是制度，主管是活的制度，员工更多看主管和老板的行为模式。员工认为活的制度是真的，书面的制度是假的，老板应该最好地执行制度。衡量管理者好坏，要看制度的遵守水平高低。
第三部分第15节：先有法律后有坏人
孙虹钢：
雨果说过，〃世界上先有了法律，然后有坏人。〃制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。
制度还有一个给人破坏的特征。破坏制度的时候让人觉得亲密。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，我破例给你住600元的，员工觉得老板违反制度对我特别好。
袁岳：
过去的民营企业开始时没有制度，随着企业发展，慢慢地认识到，作为一个组织要有制度。制度有〃三先〃规则。
第一是〃先定〃。先定规则，以后出现了情况也能按规则办理和接受。先王定下的东西是祖制，必须遵守。没发财时想好怎样分钱，没离婚的时候就说好怎样分钱。临时出现情况，再定制度，大家就不太能执行。第二是〃先知〃。光定制度了，没有进行宣传，员工不知道是没有用的。到时违反制度的人太多，制度就难以发挥作用。一些公司设有panyguide（公司导游），帮助学习员工手册。第三是〃先奖〃。无所给予是无所剥夺的。奖励的激励越公平，剥夺越有效。制度本身不只是为了惩罚，比如，我本身是流浪儿，你要流放我，那就无意义。
制度的弊端有以下几个方面。第一是程式化。比如，老实说，跨国公司的决策流程比国有企业批准一个项目快不了多少。再比如，中国人想问题与美国人不一样，家教、训练和教育都不一样，用美国人的标准衡量我们就不爽。程式化让有些员工觉得制度不够人性化，就像看法官判案时，我们会觉得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培养了一批靠制度吃饭的人，如果官僚多了，到处都像警察一样，排得整整齐齐的，员工就会觉得文化感少了。制度刻板的地方，官僚化严重，这种地方让员工觉得不能长期工作。第三是滞后性。时间和情况都发生变化了，制度是先定的，显得滞后了。因为制度是总结历史得出的。这时，改革还是守法呢？改革就不守法了，守法就不改革了。但制度也不能总是修改，制度总是改，员工就会觉得政策老变。但制度又不能不变，不变是不合理的。变与不变，改与不改，都是需要留心的。
第三部分第16节：老板要不要当得像老板
博弈点18
员工不要以为喊〃元庆〃了，
你就与杨元庆没有等级了
孙虹钢：
这提出一个问题，老板要不要当得像老板。传统企业等级明显，一般在这些企业能看到详细的组织结构图。现代企业实行扁平化管理，减少等级，其实老板在心底还是觉得应该有等级，而有些员工真的会听信这些话。比如在联想，杨元庆说，请叫我〃元庆〃，不要叫我〃杨总〃。有的员工以为喊〃元庆〃了，就真的没有等级了，其实不然。
一次，微软上海技术中心开会时，唐骏向总裁鲍尔默汇报，每人有五分钟时间汇报，唐骏觉得，那么多人，鲍尔默未必记得我是谁。后来，他去美国参加微软的一个经理人年会，会是在一个大的运动场开的，鲍尔默被人簇拥着经过唐骏身边时，跟唐骏打招呼说，hi；Jun。唐骏说他当时非常感动，骨头都酥了。这之后，他就把这种用语言来制造没有等级的感觉的方式运用起来。有一次，他在电梯里遇到公司的一个程序员，跟女朋友在一起。他叫出这个程序员的名字，随便问道：〃你们项目进行得怎样？辛苦了！〃第二天，他收到那个员工写的很长的Email，说他女朋友极崇拜他自己，说微软总裁能叫出他的名字，说明他在公司很重要。这样，在很短的时间，唐骏就极大地提高了这个员工的忠诚度。但聪明的员工应明白等级的存在，心里有等级，做老板希望的正确的事情。
袁岳：
以前，我跟弟兄们一起干活，完全没有等级观念。后来聘请了一些人，他们认为应该有等级。这引起一些冲突，员工觉得袁岳都跟我们没等级，你怎么跟我们有等级？后来我就觉得组织扩大时，如果没有等级，很多事情很难办。等级是必要的，但运用方式有讲究。
我总结了关于等级的五个规则：第一，从老板来说，等级应该形成一种形象：老板只是革命分工，老板不能无所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算，就没法分清老板和企业的关系。第二，老板也是一个人。只有把老板当成一个人，员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一个普通员工的名字，员工都会觉得意外。老板做错了事，员工的反应也会有意外。第三，老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点，老板只是大家接受的制度的执行者。现实中，很多时候老板高于所有的事，享有绝对权威，也承担责任。责任不分散，授权不分散，公司就无法很好地进行管理。第四，老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如，我投钱，我办的公司，你要听我的。我是总经理，你是副总经理，你要听我的，这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的，我们心甘情愿听你的，那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果，而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环，任何权威都有光环，会有很多人尊敬你。但如果滥用光环，最后肯定会损害权威。第五，员工尽量尊重等级，老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱，老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化，等级无形化是文化。
第三部分第17节：糟糕的中层
孙虹钢：
穿的衣服不要比老板穿的更贵，开的车不要比老板开的更贵，这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天，老板开门你下车，老板夹菜你转桌，老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级，你跟着淡化，给你竿子上脸了，这样对双方都不好。
博弈点19
公司能否有发展取决于老板，
能否健康发展取决于中层
孙虹钢：
我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
第三部分第18节�
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