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余世维专集-第17部分
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领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
案例
朗讯2002年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
有时候企业必须由新的角度来确定优先级。
案例
2000年8月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，购并一些电子商务公司和其他的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一个人都已经有一项90天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到2001年12月为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况连他自己都分不清楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。
4 跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后也就是在策略与营运检讨会之前都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例
2001年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑20％。企业执行长亲自检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程师。”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进度。”
点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经昭告公司的其他人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例
GE的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的90天后也就是在策略与营运检讨会之前都会通过为时45分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
5 对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
6 提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在于他们的行为。
7 了解你自己
领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正在工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁，同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一个公司。”他说。前任GE公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说，“但他从不会犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
案例
GE前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很有帮助。包括GE与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
第六章：执行要从领导做起 执行型领导必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。
1 拒绝承担个人责任
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在《我认为我最重要的贡献是什么？》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建了管理这门学科：围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
1973年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索引中有多达36处谈到“责任”。据此，承担责任是管理的重要诠释之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的能力。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
（1 ）承担责任是获得尊敬的惟一办法
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀，请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了1812名成功的企业家，将其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等19个方面。兵书也说“最好的防御是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。
责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总是认为是因为别人的原因使自己无法成功。你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨。例如，公司培训得不够多；广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样。但事实上，抱怨对自己并没有任何的好处。还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚作风，变得遇事变得谨小慎微，这样也会失去下属的尊敬。
拒绝承担个人责任的表现
许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：
①指责、批评下属，让下属难堪
公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此，文雅的说法是：你比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
②以“忙碌”为借口
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。正确的作法是：把工作都合理地分配出去。
③事必躬亲，对下属
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