彼德原理-第7部分

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闻的观察极为敏锐，对创造生动且容易记诵的术语也极为大胆，因此，地在心理学上的地位　
足以与佛洛伊德并驾齐驱。　
　　　　和佛洛伊德相同，波特观察厂人类挫折感的各种现象，并将其区别分类。他称受挫折的　
基本情况为“一下”（one－down），去除挫折感后的兴奋心情为“一上”（one－up）。他　
假定人都有－种本能的驱策力，想从“一下”的情况转移到“一上”的情况，而这种转移的　
技巧他称之为“一上法”（one…upmanship）。　
　　　　波特和佛洛伊德最大的不同点是，波特反对佛洛伊德的潜意识动机学说。他认为：人类　
行为是基于有意识地想战胜他人和环境，亦即有意识地想达到“一上”的情况。此外，波持　
也驳斥佛洛伊德所谓受挫病人必须接受专业治疗的说法，他主张另一支派的自助式心理学。　
亦即教人各式各样的手段、技巧、策略等，只要运用得当，那些方法便能使病患转成“一　
上”的情况。　
　　　　而波特冠冕堂皇理论下所描述的“一上人”（One…upman）、“生存人”（Lifeman）、　
“投机人”（Gamesman）等，这些人都以各种不当的行为，而使自己在社会、商业、专业、　
或运动等方面的层级组织中获得晋升。　
　　　　波特的理论十分有趣、因而容易使我们忽略地理论系统上的上要缺点，亦即波特认为，　
“一上人”如能学得足够的计谋，他便能持续晋升而永远保持“一上”的状态。　
　　　　事实上，所有“一上法”都无法使人超越不胜任的阶层。运用技巧的结果只会使人提前　
到达不胜任阶层而已。而一旦到达不胜任阶层，便等于处在“一下”的情况，那时所有图存　
的方法也无力挽救了。　
　　　　因此，避免获得终极晋升才能拥有长久的幸福欢乐。在晋升过程中选择一个定点，放弃　
“一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜　
任”一章　里，找将说明如何做到上述几点。　
　　　　在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，　
巧妙而成功地搭起了一座桥梁。　
　　　　帕金森（C。N。Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织　
中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降　
低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（the　rising　
pyramid）。　
　　　　这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我　
的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。　
　　　　第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直　
接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而　
言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人　
员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。　
　　　　第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主　
管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营　
运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级　
组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶　
层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，　
他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章　所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提　
升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是　
再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。　
　　　　这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略　
理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率　
（虽然徒劳无功）的结果。　
　　　　除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。　　　
金字塔式或封建式的层级组纵　
　　　　帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和　
僵化的组织型态。　
　　　　当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须　
同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。　
　　　　例如：T字型层级组织。　　　
总经理　
　　　　从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金　
字塔型式并不相符。　
　　　　又如：自动化层级组织。　
　　　　从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。　
　　　　由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也　
可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑　
便是一例。　
　　　　在本书第三章　我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－Floating　Apex）的情况一一亦即　
由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。　　　
主管　自由飘浮的顶端　
　　　　不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工　
作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的　
后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因　
此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推　
崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学　
方法加以阐释。　　　　　　
第八章　认识防卫措施或有好邻则筑好墙　　
　　　　别把生活看得大认真，否则你将永远无法活着走出来。　
　　　　——哈伯德（E。Hubbard）　
　　　　保护个人潜能的最佳方式，就是保持正确方向，并充分发挥创意、自信与才能。　　　
彼德处方二十二　
　　　　彼德收客所：因“升”而拒“升”。　
　　　　在一个以力争“上”游为动力的社会中，升迁的机会既是恭维也是诱惑。即使一个人其　
实并不想升，他还是会让别人注意到，他有升迁的机会。　
　　　　在邻人眼中无所不能者，必会失去自我。　
　　　　——道格拉斯（N。Douglas）　
　　　　欧皮克（M。I。Opik）有一个调升为行政人员的机会，但是他兴趣缺缺。新的职务将使他　
整日伏案办公，毫无抽身余地。此外，他目前的社交生活也会发生极大的转变。但是欧皮克　
想惜此证明自己的能力，于是他把这个消息告诉他太太。他太太又转告给她母亲，以及桥牌　
俱乐部里的牌友。欧皮克的短视近刮为他招来许多意想不到的后果，亲朋好友纷纷向他道　
贺，他太太则对他施以高压，因为一旦他升职，他们就能享有较高的社会地位，而她也可以　
大肆添购新装。　
　　　　拥有不多但心满意足者，胜过富可敌国却争长比短者。　
　　　　——富兰克林（B。FranNin）　
　　　　格林（P。Green）对他在艾迪尔·崔弗特（Ideal　Trivet）公司担任的园丁工作胜任愉　
快，且相当满意，所以他决定待在这个工作岗位上。他因载培花卉而获奖无数，也曾因景观　
设计得过几项奖，他最引以为傲的一件事，是研发出新的剑兰品种。这项成就使他在一项国　
际性比赛中荣获首奖，而将剑兰球根销售给职业苗圃主人，又为他带来一笔极为丰厚的收　
入。格林的成就不仅使他声誉日隆，也使他名垂不朽，因而能够获得高度成就感。他不断精　
进园艺技术，使之更趋完美，他的生活也因此显得丰富异常。现在整个园艺界都对他的贡献　
极力推崇。　
　　　　注意方法，结果如何则不用操心。　
　　　　——甘地　
　　　　虽然大多数的“彼德处方”都是一劳永逸的最佳解决之道，能帮助你更了解自己、更了　
解阶级体系，也为你的生活理出更明确的方向，但是在某些特殊情况下，必须援用暂时的权　
宜之计。本章中开出的处方，就属于这类权宜之计。一旦你发觉工作出现了危机，请尽量加　
以灵活运用。　　　
彼德处方二十三　
　　　　彼德短剧法：如果上司逼你接受一个你兴趣缺乏的职位，你就假装能力不足。　
　　　　最保险但效果奇佳的“彼德短剧”，是在一些小事上装出一副无能为力的模样。多年以　
来，我一直主持一所残疾儿童教育中心。这个中心的成立，不仅使我一偿心中宿愿，也使我　
能够直接观察及研究教学方法。我所求无多，只希望能够使教育中心继续维持下去，我也可　
以完成自己的研究计划。此时，我任教大学的行政部门却做成决议，希望我接受系主任一　
职，于是我不得不采取非常手段。当教务长或其他高级主管就某个专业问题前来请教我时，　
我就从抽屉里拿出从前挂在墙上丢的飞镖靶。我写下丢中的数目，把它们连续套用在一个非　
常复杂的公式里，不消多时我就能解出答案，然后把这个既理性又科学的结果，交给早在一　
旁看得目瞪口呆的发问者。援用这套唬人公式的仪式化行为，当然和求出的结果扯不上关　
系。“这出“彼德短剧”根本无损于我的专业能力，却使我的上司怀疑该不该升我当系主　
任。除此之外，我还自道自演了一些异曲同工的短剧，来保住我目前的工作，直到完成研究　
计划。　
　　　　有一次在系务会议上，我的同事们企图说服我接下系主任的棒子，我踱步到窗边，试着　
用放大镜汇聚日光，以点燃香烟。会场随之一片死寂，然后很快地恢复议程，继续讨论下一　
个事项。在另一出效果不错的“彼德短剧”中，我极力坚持签署合约及博士论文时，必须一　
板一眼的遵循特定程序。我主张使用羽毛笔、图章及封蜡，这更加深了仪式化色彩。　
　　　　“彼德短剧”，激发了我的想像力，使生活不致于太过沉闷，也能满足我对戏剧的热爱。　
　　　　当他对教务长说笑话时，你一定要告诉他这是个笑话，否则他就不会笑。　
　　　　——克罗普敦（R。Clopton）　
　　　　一句上乘的“彼德短剧”必须具备以下特色：（一）不影响你平常的工作表现；（二）　
把众人的注意力转移到一些不相干或出人意表的行为上；（三）能为你提供一个发挥创意，　
达到娱乐效果的机会。符合以上条件，又能谨慎演出的“彼德短剧”，几乎每演必定奏效。　
但是如果你滥用本处方，你必定会招来小丑之名，“彼德短剧”也就无法达成预期效果。　
　　　　欣赏喜剧趣味是人与人之间的桥梁。　
　　　　——爱默生　　　
彼德处方二十四　
　　　　彼德回避法：不要对“楼上的人”太认真。　
　　　　在出版《彼德原里》之前，我偶而会用用“彼德回避法”，让我的上司略感不安。我使　
他们心生疑窦，认为我不把他们放在眼里；如此一来，他们就会认真考虑，要不要让我加入　
他们的阵容。　
　　　　在我任教的大学里，某位博士班的主任用了一些极抽象的观念，写就一篇玄之又玄的论　
文，申述研究所做学问的哲学。我以一纸短笺作为回应，赞美他的论文斐然成章，也恭喜他　
写了第一篇让人读得懂的校内停车问题分析。　
　　　　幽默肯定尊严，也显示一个人能够超越加诸子他们的所有事情。　
　　　　——加里（R。Gary）　
　　　　另一招简单好用的“彼德回避法”，就是有创意的使用橡皮图章。在教务长办公室填写　
的表格，可能在盖上“不整洁”、“已检验”、“已分类”的字样后被退回。常见的橡皮图　
章包括：“请勿折叠”、“批准”、“退回归档”以及“特别处理”等等，如果在使用橡皮　
图章时能放进一些想像力，也可达成适当的效果。勇于尝试的人甚至可以自己设计图章内　
容，当他看到自己的杰作“印”在眼前时，会感受到一分额外的喜悦。　
　　　　好品味和幽默感是互相冲突的两个名词，这和“贞洁的妓女”一词同理。　
　　　　——马格里奇（M。Muggeridge）　
　　　　《彼德原理》出版后，最典型的“彼德回避法”于焉诞生。虽然该书为我的事业缔造佳　
绩，但是在那以后我连一次升迁的机会都没有！学校里的行政高官，显然不喜欢和专门拿他　
们当讽刺对象的人共事。　
　　　　性憎乘僻定律，你在事前永远无法决定。面包的哪一面该涂奶油。　　　
彼德处方二十五　
　　　　彼槽巧吉法：用言语去混淆而非澄清观念。　
　　　　简单明的句子，是人类发明的最佳书面沟通方式，同事间良好的沟通技巧，是许多工作　
的必要条件。明确陈述工作方针，是领袖人物必备的特质，也是需要群体参与的企业中，不　
可或缺的一环。　
　　　　如果有人要你涉足能力范围之外的领域，非沟通式的回答技巧，将是你最佳的防御战　
术。在层级体系内，通常视直截了当的拒绝为服从不力。在我们复杂的官商体系中，能力很　
强的员工，通常会遭到各种等级、能力不一而足的调查骚扰。如果你的工作能力很强，又善　
于和官员沟通，他们在领教了你的才华而惊奇不已之余，会派你担任必须整天写报告、被访　
谈的工作。如此一来，你就永远无法完成份内的工作了。碰到这种情形，号称“非沟通系　
统”的“彼德巧言法”，是你唯一的防卫利器。　
　　　　在进一步讨论如何运用“彼德巧言法”之前，请先确定你了解以下两点：（一）从你工　
作上的表现来看，沟通不良是一项缺点；（二）从保护工作免受外界干扰的角度来看，回避　
沟通的能力是一项优点。　
　　　　懂得如何隐藏才华，是一项了不起的才华。　
　　　　——罗什富（F。La　Rochefoucauld　）　
　　　　在大学里为了保住州政府或联邦政府提供的经费，必须撰写大量的正式政府报告与申请　
表。以下的例子将为你示范，填表时该如何运用“彼德巧言法”：问：贵校用何种方式挑选　
可当选特别研究员的学生？答：一项公正且持继进行的自我分析评估工作，正负责调整目　
　　　　标一致的工作间的关系，同时也进行社会整合工程，旨在　
　　　　将自决与权威结构的大环境结合为一。问：本计划的哲学理念为何？它和教师资格、社　
会基金会的意　
　　　　义，以及弱智、天才与色盲儿童之间的关系又为何？答：社会参与的目标，必须透过以　
儿童为中心的理念和加速发　
　　　　展的课程来实现，后者结合了专业效率、实用原则，以及　
　　　　有创意、有教育性的评估责任感的方法等相辅相成的要素。　
　　　　个人知觉的成就过程，以及富于教育性的指导方略，使学　
　　　　生在逐步适应文化的社会化过程中，能够充分发挥本身的　
　　　　环境本能。　
　　　　以上是教育官样文章的范本，但是相同的文章技巧适用于各行各业。官样文章是一种官　
僚化的写作形式，里面每个字你都懂，