彼德原理-第40部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


同时他的智力也很高。　
　　　　布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那　
时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。　
　　　　值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而　
这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是　
一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销　
售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销　
售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空　
前低落。　
　　　　此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交　
通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而　
他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。　
　　　　如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。　　　
　　　　●性向测验的评估　　　
　　　　因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任　
阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。　　　
　　　　●效率诊察　　　
　　　　我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，　
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组　
织达到高度成熟商数（参阅第七章　）时才会出现。　
　　　　首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现　
在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所　
要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组　
织的缺点，他们也将无法加以矫正。　
　　　　“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的　
营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小　
心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们　
对公司的决策没有足够的影响力。　
　　　　那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，　
你们和同行竞争者的效率一样高。”　
　　　　我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的　
管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。　
　　　　在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置　
也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”　
　　　　如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员　
工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米　
尔也顺利领得顾问费用。　　　
　　　　●评估管理诊察的效用　　　
　　　　（一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的　
员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。　
　　　　（二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一　
名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就　
能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及　
冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）　
　　　　（三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织　
中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。　
　　　　有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋　
升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事　
调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提　
高。　　　
强迫式不胜任　
　　　　在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以　
记述。　
　　　　虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章　写过的：　
“给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不　
胜任阶层。”　
　　　　那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层　
缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。　
　　　　或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在　
于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。　
　　　　于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（Summit　petence）的例子。（注：　
在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最　
高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学　
方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人　
仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会　
如何？）　
　　　　然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他　
们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的　
强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等　
——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜　
任”（pulsive　Inpetence）。　　　
　　　　●强迫式不胜任档案，若干案例　　　
　　　　麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。　
　　　　希特勒（A。Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。　
　　　　苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。　　　
　　　　●他们为什么这么做？　　　
　　　　“因为该项工作缺乏挑战性。”　
　　　　上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳　
槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。　
　　　　事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。　
这点我将在稍后探讨。