彼德原理-第3部分

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管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着　
许多灯。　
　　　　于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。　　　
●更高级的组织层级　
　　　　蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任，他因而获升为副校长。在副校长任内，他表　
现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的　
职位。　
　　　　在担任校长以前，地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他　
马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为了替两个学童调解纠纷，而让督　
学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。　
　　　　他竭尽全力处理校务，以致干无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当教师暨家长协　
会的主席；拒绝当社区改进会的会长；同时也拒绝当文学指导委员会的顾问：　
　　　　因此，蓝特的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识；他逐渐被一般　
大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会　
拒绝提名他；直到退休以前，蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。　
　　　　专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以及校长，因而被摆　
升副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身　
为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。　
　　　　然而，杜莱尔不喜欢民主程序，他坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意　
见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样；此外，他也试图以校长管理教职员　
的方法控制董事会。　
　　　　于是，学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会了。　
　　　　技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长，之后六年的副督学　
任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可亲、且受众人爱戴。于是，他又晋　
升为督学，负责掌理学校财务。但没多久，他发现自己一头雾水。　
　　　　从他担任教师开始，史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他的薪资、支付家庭　
开支、并每星期给他零用钱。　
　　　　现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公司大量采购教学器　
材，结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外，他在市内各校的每间教室里装置电　
视机，尽管当地电台的教学节目只适合中学生。总而言之，此时史班德已到达他的不胜任阶　
层了。　　　
●另一种晋升型态　
　　　　前述案例都是典型的“直线式晋升”，另一种晋升型态则为“幕僚式晋升”，陶兰小姐　
的情形便是个典型的案例。　
　　　　陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师，后来她被升为教学主任。现在她所要教　
学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍采用适于小学生的教学技巧来指导老师。　
　　　　当陶、小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，她一律慢慢他说、说得十　
分清楚。她的用字相当简单（多半只是一两个音节组成的字），每一个要点一定以不同方式　
解释好几遍，直到她确定老师们都听懂广为止。此外，她始终面带笑容。　
　　　　老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人　
一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的所有建议，反而花许多　
时间编造借口规避她的建议。　
　　　　由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通，她将没有再晋升的资格，也因此她将继　
续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。　　　
●你自己来判断　
　　　　在任何层级组织里，你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境，找出已到达不胜任　
阶层的人。你将发现在每个层级组织里，每个人都将技穷。照照镜子，反省看看你自己是　
否……　
　　　　不！你或许宁愿问道：“难道彼德原理没有例外吗？真的无法避开它吗？”　
　　　　下面几章里我将讨论这些问题。　　　　　　
第三章　虚有其责的特例　　　　　
　　　　“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用　
晋升的方式把他一脚踢开。”　
　　　　找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”（Percussive　
Sublimation）的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率　
的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于　
原先的职位吗？不！　
　　　　冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一　
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的　
策略便算成功了。　
　　　　可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升　
是从能胜任的阶层晋升。　
　　　　那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，　
那么他调迁布拉基后可达成三项目标：　
　　　　（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给　
布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证　
明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。　
　　　　（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也　
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。　
　　　　（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟　
悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。　　　
　　　　●常见的现象　　　
　　　　由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗　
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总　
裁！　　　
　　　　●似是而非的结局　　　
　　　　韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司　
把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百　
万美元）。　
　　　　总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路　
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈　
的时间。　
　　　　最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取　
代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。　
　　　　于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。　　　
特例之二：蔓藤式晋升　
　　　　蔓藤式晋升（Laterai　Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶　
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角　
落去。　
　　　　卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部　
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。　
　　　　“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋　
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任　
所谓地区副总裁的职务。　
　　　　该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的　
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。　
　　　　我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。　
　　　　“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年　
薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一　
个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶　
端”（freef…loating　apex）。　
　　　　特例之三：彼德反转原理　
　　　　我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营　
的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”　
　　　　店员回答说：“这你必须去问海关关员！”　
　　　　我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到　
海关没收。”　
　　　　店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”　
　　　　朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”　
　　　　店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”　
　　　　你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也　
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。　
　　　　有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的　
书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。　
　　　　书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”　
　　　　我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，　
我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”　
　　　　该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”　
　　　　一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕　
不兑现旅行支票。”　
　　　　或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大　
叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”　
　　　　你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一　
个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。　
　　　　特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管　
表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。　　　
　　　　●职业性的机械行为　　　
　　　　关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”（pro…fessional　automatism）。显然　
地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视　
自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切　
表格、仪式、层级组织等得以继续存在。　
　　　　以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得　
奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理　
的管辖内？”　
　　　　在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”　　　
　　　　●标准的问题　　　
　　　　一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于　
能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯　
的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生　
（output）评断部属。　
　　　　但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会　
注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。　
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。　
　　　　“罗克曼这个人很可靠。”　
　　　　“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”　
　　　　“罗特做起事来有条不紊。”　
　　　　“楚根小姐是个沉稳的职员。”　
　　　　“福兰德利太太能和同事合作无间。”　
　　　　由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种　
情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类　
行为者把手段和目的关系弄反了。　
　　　　现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。　
　　　　如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可　
能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。　
　　　　同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可　
能谴责他逾越权限。　　　
　　　　●彼德反转原理行为者的晋升展望　　　
　　　　由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自　
主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资　
格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。　
（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：（一）强化执行规则，（二）增订涵盖各　
种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而　
已。）　
　　　　因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例　
外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存　
在于旁观者的眼中的。”　　　
特例之四：阶层淘汰　
　　　　接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为　
什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？　
　　　　首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。　
　　　　依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心　　　
得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，　
有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们　
兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。　
　　　　不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有　
用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。　
　　　　另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生　
能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算　
术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。　
　　　　但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有