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彼德原理-第14部分

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著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广,铺着厚沉沉的地毯,庞大的办公 
桌和舒适的座椅,优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了,里面的陈 
设比较廉价,地毯也稍薄几分。 
    无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界,都可以借着改善员工工作环境的品质、 
舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师,可以享有选择座椅或工作地 
点的权利,以为奖励。在大型机构中,办公室是用来彰显地位的,而下列各项陈设则是阶层 
的表征: 
    ·办公室大门玻璃上漆着姓名 
    ·悬挂于门上的镀金名牌 
    ·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上 
    ·局部使用玻璃隔间 
    ·连到屋顶的隔间 
    ·办公室的大小 
    ·窗子的大小 
    ·有窗子 
    ·窗子加装窗帘 
    ·地毯 
    ·办公室设备 
    以上的清单虽则不甚完备,但至少能为你提供一些灵感,借着提升员工工作场所的品 
质,以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室,可能是刺激许多富有强烈企 
图心及进取心的人,热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性,使优 
秀员工不必离开原本的工作岗位,就可以享受到适当的报酬与奖励。 
    我们为建筑物塑形;而后,建筑物也为我们塑形。 
    ——邱吉尔(w。Churchil) 
    一份工作成果报告显示,部门经理恩斯特·培尔(Ernest A。Peale)总是圆满达成规定 
的任务。某日,当培尔踏进办公室的那一刹那,他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里,原来, 
办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说,但他已从上级这个小小的体贴,知道自己 
的努力受到了赏识,而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步,信心便随之增加一分。, 
过几个月,他持续不断的工作佳绩又获得了报偿,当他开车上班时,可以把车子停放在一个 
漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中,都将他的管理氏才展露无遗,于 
是公司便借“彼德地位法”,奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后, 
他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。 
    除了“安排”之外,没有任务东西是新的。 
    ——多兰特 
    电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、 
座椅、艺术品、装框的奖状与证书,都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品,而且即使 
行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰;日换新的时候,便是 
另一个轮回的开始。 
    “彼德地位法”使表现优异的员工,在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼 
德地位法”时,在方法上要既敏感又创新。根据传统观念,每一个阶级的办公室都应该予以 
标准化。不按工作表现来提高工作场所品质,的确可以为公司省下一小笔钱,但这笔钱却不 
足以弥补公司在员工能力方面的损失, 
    双颊红润的酒窝女郎,你是天上的掌上明珠。 
    ——曼纳斯(L。Manners)   
彼德处方五十六 
    彼德效率法:鼓励员工相信,效率为报酬之依据。 
    如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依 
据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,奖 
掖表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。 
    任务完成之后,享乐方随之而至。 
    ——波洛克(R。Pollok) 
    杰克·毕治沃特(Jack Hilgewater)是贝曲凡尔火箭船公司的总裁,他告诉我,地手 
下的高级管理人才,已经在负担得起的范围内,制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。 
但是分红制度付诸实行后,却令他大失所望。他还听说,员工都把分红制度当成笑话看待。 
    当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现,他们认为这套分红制度,只不过是老毕 
治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道,而这些人早已占据了公司大部分要职。 
    如果你连和自己都沟通不良,那么怎能奢谈和陌生人沟通。 
    ——菲佛(J.Feiffer)   
彼德处方五十七 
    彼德建议法:依表现优劣,赏罚分明。 
    如果报酬与表现休戚相关,那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。 
此一概念不仅适用于薪资制度,也适用于其他奖励制度。 
    为表现不好的员工加薪百分之五,为表现杰出的员工加薪百分之十,是一项不智之举。 
对于这种奖赏制度,各家看法殊异,然而事实一再证明,这并不能有效地提升员工的工作动 
机,也无法强化员工的贡献。 
    赞美所有的人,其实等于没有赞美任何人。 
    ——约翰逊(S。Johnson) 
    毕格曼(O。C。Bigman)是瑞普全公司(Wrapture,Inc。)的总裁,该公司是都德企业中,专 
司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上,最优秀员工的生产量,是最差劲 
员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”,把两位员工的薪资分为三部分。薪资 
的第一部分以员工操作担任的职位为基准,所以职位相同者,第一部分薪资所得皆同。薪资 
的第二部分以年资和生活费为基准,每名员工这部分的薪水,每年都会调整一次。至于薪资 
的第三部分,就不是自动调升的了,而是以每名员工每个月的工作表现为依据。 
    瑞普全公司表现最差的员工,其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪 
资所得,则超出其他两部分的薪资总和,毕格曼对员工阐明,这和加薪不可相提并论,它完 
全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资 
加级等情况,才有可能调薪。 
    薪资中的奖金部分时有增减,因此,如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有 
功者得奖金时,他们就会相信,瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。 
    若要强化我的能力,请鼓励我的优点,而不要同情我的弱点。 
    ——艾尔科特(B。Aicott)   
彼德处方五十八 
    彼德利润法:让所有员工共同分亨利润,使公司成为全体合作的企业。 
    让每个人受到应得的尊重,但绝不对任何人产生偶像崇拜。 
    ——爱因斯坦   
彼德处方五十九 
    彼德保护法:福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。 
    借着额外的福利,提供员工安全感与享受,以强化员工的工作能力。将福利做为员工表 
现优异时的报酬,不但是效果良好的诱冈,而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大 
多数企业组织内,通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、 
夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权,以及俱乐部会员证。公司所持的理由是,这样可以 
使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是,额外的非金钱报酬,等于为高收入的主管 
级人士,提供逃税的机会。 
    高所得高满足。 
    ——莎士比亚 
    伊格(B。Eager)是一位积极进取的年轻主管,他被调升为华区与魏特产品有限公司的 
区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”,这包括了可以享有 
一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚,于是,他用自己的存 
款及银行贷款,买下了一万股股票。结果,股市惨跌,股票面额滑落了百分之五十。但事实 
上,这件事和他的能力或对公司的忠诚度,根本不可相提并论。 
    生命中仅次于掌握先机的事,就是知道何时放弃到手的利益。 
    ——迪斯瑞里(B。Disraeli) 
    伊凡·奥斯汀(Ivan Austin)接受了公司提供的升迁机会,于是,他必须从加州的圣 
塔克鲁兹(Santa Cruz)搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些,但是纽约高昂的 
生活费,打平了加薪的部分。此外,公司还配给一部轿车,但是他很少开车代步。因为他每 
天必须花费相当长的时间,耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期,他就坚 
起白旗,改搭通勤火车进城上班。如此一来,不但节省时间,也保住了他尚未全盘崩溃的神 
经系统。 
    他在乡下没天没日地工作,只好搬到城里去;到了城里叉没天没日地工作,只好搬回乡 
下去。 
    ——马奎斯   
彼德处方六十 
    彼德美食铺:让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。 
    报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同,应该为员工提供选择 
报酬形式的机会。 
    如果一间美食铺中的美食包罗万象,花样繁多,那便可以满足每一位顾客的胃口。同 
理,如果你设计了各式各样的报酬方式,就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我 
实现等方面的个别需求。 
    对一名必须养家,而且急于买一幢房子的年轻员工而言,自由买卖股票权、退休福利、 
乡村俱乐部的会员证,也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬,并不能为他解 
燃眉之急。经过数年,当他步人事业中期,这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供 
选择的报酬形式应该包括:红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作,以及形形色色 
的福利等。 
    “彼德美食铺”,或称为“自助餐式报酬”(Cafeteria Method of ipensation) 
及“超级市场观”(Supermar…ketConcept),它是透过员工自己的选择,达到了报酬个人 
化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段,选择最能符合自己需求的报酬方式,而为了获 
得报酬,他愿意尽最大努力,以充分发挥个人的工作潜能。 
    所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。 
    ——尼尔森(F。Nelson)   
彼德处方六十一 
    彼德目的法:若想鼓励及强化员工的表现,就明确的告诉他们工作目标为何,并提供足 
以回报他们贡献的回馈。 
    明确的工作目标,不但清楚传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。 
    莱待·安(RyteOnn)是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员(wheel 
Tapper译者注:火车进站后以槌敲击轮子的人),当有人问他,为什么要敲击火车的轮子 
时,他的回答是:“我不知道。” 
    将水桶放人枯井,等于马齿徒长而一无所获。 
    ——考泊(wwper)   
彼德处方六十二 
    彼德参与法:奖励团体表现。 
    对许多入而言,最强烈的工作动机,来自于工作本身的挑战性、成就一番事业,以及接 
近心目中仰慕人物的机会。 
    有时候,不能单看一名员工的表现,来决定报酬的高低,而必须以团体表现做为报酬的 
依据。那么,团体报酬计划可以提升员工的合作精神。 
    没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。 
    ——爱默生 
    特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期,产量的确有所上升。但是近几年来,越来越 
多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是,工人对一成不变的工 
作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策,是尽量增加质检员的人数。不久之后,质 
检员也开始对干篇一律的工作内容生厌,于是,有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出 
厂。 
    赖特(I。C。Lyte)是一位相当干练的工业工程师,他重新规划生产线的作业流程,并将员 
工编成几组,分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置,另一组负责装设 
机械系统,其他依此类推。机器出厂后,只要在保证期间内,没有接获任何故障报告的小组 
就可以获得奖金。 
    在群策群力风潮的鼓励之下,员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在,员工也不再认 
为工作枯燥乏味,因为他们都尽量贡献一己之创意,来改进作业流程与产品品质。 
    人类修筑了太多的墙,却没有搭建足够的桥梁。 
    ——派尔(D。Pire)   
彼德处方六十二 
    彼德授权法:为有能者提供发挥创意的机会。 
    许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感,皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种 
种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么 
就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标,而非僵化的过程。当主管 
尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时,工作成效必定直线 
上升。这样一来,员工不仅能满足自我实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。 
    个人特质是一切美好事物的根源,无论在何处,皆应被珍视与尊重。 
    ——李希特(J.Richter)   
彼德处方六十四 
    彼德赞美法:传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义,就是安排、委派、监督、做 
决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素,亦 
即与人通力合作,共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热 
情。 
    赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时, 
你很可能会怀疑他是否另有企图。 
    有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身,而是我们被人阿谀的方式。 
    ——罗什富科 
    哈特(M。T。Hart)是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、 
与控制方面。他认为,执行他所交付的指示与计划,就是属下职责所在。当同事谈到人际关 
系是管理相当重要的一环时,哈特总是嘲讽他说:“好人跑最后。” 
    哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会,他对会中提出的研究结果深感兴趣。离 
开会场后他雀跃万分,因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期,他紧紧盯 
住员工们的表现,以观察受宠若惊的部属,在受到他言过其实的赞美之后,会不会工作得更 
卖力。结果,几乎每一个得到赞美的员工,都立刻对他起了戒心,而且也唯恐招来同事的嫉 
妒。 
    即使在政治界,也存在着恶有恶报的因果论。我相信,这是和物理或化学定律一样精确 
的自然法则。 
    ——尼赫鲁(J.Nehru) 
    弗兰克·亚伯(Frank N。Abie)的管理风格,一向主张如何在体谅个人和强调效率之间 
取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利,也非常乐意和他们共同解决问题。他 
的赞美与认同,往往能够有效地提升员工的工作成效。 
    能受到众人称赞之人的赞赏,是-件令人开心的事情。 
    ——豪(T。Howe)   
彼德处方六十五 
  
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