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创业时代-唤醒你的创业精神-第8部分
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“后来通用磨坊决定卖掉这家企业。1981年，具体地说，应该是在1981年10月11日下午3点钟，总公司的执行人员来到我这儿，告诉我说他们已经决定出售这家公司，鼓励我去他处另寻机会。虽然在通用磨坊也可能有适合我的工作，但是他们却劝我去别的地方。就在那时激发了我要买下这家公司的想法，以前我也已经想过好几次这个问题了。我想，这是一家很好的公司，因为在这个公司现金来得很快，而且它还有20世纪40年代时的老品牌，所以我想如果通用磨坊不要了，或许有一天我能把它买下来，无论如何，这是我真正喜欢的产品——斯利姆？吉姆，我知道它的发展前景很好。”
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第24节：成为创业家的必备条件（7）
“我回家考虑了一下这件事，然后决定抓住这个很好的机会，为什么不试一下呢？所以我就跟公司的最初创始人之一霍金斯？布莱德利（Hawkins Bradly）谈了我的想法，他最后成了我其中的一位合作伙伴。就在那时候，我们决定组织一个工作团体，在讨论过应该由哪些人组成这个团队后，我们一致同意，要组建一个小团队，否则我们将永远都不能开展工作，我们不会组成一个5人的委员会，也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人，包括我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景，还有一个有营销和分配经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆？吉姆工作的人。就这样，在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划，并评估了购买价格。”
“在1982年1月4日，旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他，并且把我们这个小组都带了过来，我们向他宣称，我们已经组合到一起，决定购买这家公司。这是一个重大决定，而且我们也不确定，一定会成功。老总告诉我们，“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”“我明白，在那些管理人员眼里，我们不可能成功，因为他们坚信，他们将会找到更好的买主。但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易。”
“我应该指出的是，到那个时候，通用磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一类企业。它摆脱了泡泡糖公司，薯条公司，坚果公司，英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司。它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线。当时，我们是实现这种战略性大转变的首批企业之一，那时候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售它们刚刚得到的小公司。我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没有实现增长，比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆？吉姆肉食快餐店联盟，所以这一直仅仅是一家小企业，实际所需要的管理时间比联合企业分出的时间要多得多，因此我觉得通用磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主，而且更易管理的那部分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司，你不能预测到它将来的发展前景如何。我们产品的最基本的成分——肉的价钱变化无常，你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后亏损一大笔钱，而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因，我们并不适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充分的时间对市场作出灵敏的反应，也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小客户形成一对一的关系。在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商，也有开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟这些不同的客户打交道需要各种各样的技巧。这不同于大公司的配送和信息查询系统。”
“所以，无论如何，我们商量了一下，提出了报价。起初总公司并未接受，他们告诉我们等消息，其实是想看一下事情的进展如何，如果没有更好的买主出现，他们再跟我们交涉。通用磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份，这个财政年度结束的时候，他们还是没有收到更好的报价，所以决定跟我们会面，谈谈我们的计划。我们已经做了一个形式上的现金支付报告，但是我们确实没有足够的钱。他们问，我们的资金来源会是怎么样的。我说我可以拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元，我们另外两个合作伙伴拿不出这么多，但是我们会设法帮助他们。我们就说我们之间可以提供20万美元的资金。”
“事实上，我并没有那么多钱。我家里有3 5000美元，而家里的财产价值大约仅有7 000美元。于是我就去了一家银行，他们问我家里有哪些值钱的东西。我告诉了他。接着他又问：‘这就是你所拥有的一切吗？你有没有割草机、两轮手推车或其他别的什么东西吗’？其实我已经把孩子将来上大学的教育基金和我妻子的计划保险金以及任何有价值的东西都拿来使用了，但是我还是对他说：‘是的，我还有一台割草机。’他就说：‘在哪儿呢？我想看一下。’他果真要看那台割草机！我简直不敢相信自己的耳朵。我就说：‘如果你真的想看，那就去吧，就在房子的下面。那是一台用过的Toro式割草机。’但是，这个担任北加利福尼亚州罗列（Raleigh）市一家新开的小银行总裁杰克？哈里斯（Jack Harris）还是决定，在我们及我们公司的发展前景上赌上一把，于是，他把钱贷给了我和其他两个分担股权的合作伙伴。实际上，我还为我的一位合作伙伴联署签名。”
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第25节：成为创业家的必备条件（8）
“我们共同凑齐的资金在当时简直是独一无二的。但就在我们刚刚找到另外一种为公司取得财政收入的方式的时候，通用磨坊又拿回了一笔资金。我们从一家当地银行又得到了一笔贷款，然后我们又创建了一个项目，即在总收入的基础上，拥有10年一系列的特许权使用费。于是，加上通用磨坊拿回的资金、10年的特许权使用费以及从当地银行的贷款，我们能够拿出大约3 100万美元来购买并运营这个企业，其中只有20万美元用于财产价值。当然，对于通用磨坊来说，最糟糕的情况莫过于如果我们失败了，它们就只能收回公司，那确实是通用磨坊面临的最糟糕的境地。”
这时，我打断了多格特，对他说这对于我来说就像一个早期的经理层融资收购，仿佛凭空地创造了所有权价值。罗恩？多格特承认这确实是事实，只不过他用了至少10万美元作为个人保证金。他当时的处境是很危险的，这些钱对于当时的他来讲是一笔很大的资金。如果公司不能盈利赔偿的话，他就必定失去一切，包括他的房子，甚至可能还有他那台Toro式割草机。
旺佳食品公司的创业文化
我问多格特：“在这儿，我们先看一下这些记录的数字。当你接管旺佳食品公司的时候它规模有多大？财政状况是怎样的？你采取了哪些政策扭转这一局面呢？”他很清醒地答道：“那时候旺佳的总收入为4 000万美元，而且处于亏损状态。事实上，在所有权归我们所有的最初的9个月内，我们一直处于负资产增值状态。所以我们必须加快速度。我们立即做了几件事，使公司有了正确的方向，从而得以运行和发展。”
“我早些时候提到过了，第一点就是我们必须恢复产品的质量。值得庆幸的是，我知道应该如何对付这个质量问题。我们立即将斯利姆？吉姆食品的质量恢复到了它最初的状态。我们去掉防腐剂，填充料，成本低廉的低质配料，然后将它恢复到最初的样子，其实这些对于我们来说造价很高，因为这样花去了我们原本从该产品中获取的利润。但是我们要做的首要事情还是要将产品的质量稳定住。因此，我们将它恢复到了顾客想要的那样。”
“第二，我们的员工都很好，但缺乏进取的方向。他们没有工作重心，对公司的发展前景也不热心。我知道必须要给员工一种方向感，必须让他们朝着一个目标前进，走同样的路线，而且也必须让他们知道我们是如何为这一切努力的。显然，签署企业股权的个人保证书是做出了一个很大的承诺，我们在为这个企业努力奉献着，我们的心思全用在了这上面。我们的灵魂也融入其中。因此通过交流，通过采取评选合适的人在合适的岗位上做合适的工作的办法，我们激励了员工为企业作贡献的精神，并且让他们对企业的向前发展负有高度的责任感。”
“发展的一种方式是通过开拓销售途径。我们的产品销量一直都不是很好。其中的一个原因就是我们没有稳定的产品。产品的质量反复无常，时好时坏。我们也不提供送货服务，所以一旦我们整顿了质量问题和员工问题，我们接下来就要填充一些我们缺少的东西——营销支持。”
“除了以上这些问题以外，剩下的就是对顾客的服务质量如何。我们过去的服务质量简直糟糕至极。所以，我们建立了一个在给定时间内向顾客服务到位的制度，那时我们规定回复订单的时间不得迟于72小时，这在我们行业里已经是相当不错的时间了。但是后来我们将其缩短，接到订单后从加工到装货，运输的时间不得超过24小时。这对于我们来说是至关重要的，要市场反应灵敏度很高才行。因为这是一种利基产品，也很独特，所以你就必须不同于与你竞争的其他快餐店，必须好于同行。在市场上，你必须有某种跟他人不一样的地方，才能前进。为了做到市场反应灵敏度更高，比竞争对手发展的更快，我们工作很努力。因此，我们把这个问题和以上提到的其他几项放到一起解决，让旺佳食品公司得以正常运行。”
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第26节：成为创业家的必备条件（9）
我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题，为什么在过去很长的一段时间内没有得到解决呢？所以我就让他解释一下其中的原因，我说：“我没有对任何人进行诽谤的意思，但是我想知道如果这些问题是急需解决的，为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢？”多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击：“噢，这些都是很简单的事情，很容易，也很琐碎。这些问题容易发现识别，但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里，我们把大量的时间都用来做汇报，分析结果，制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规划总结会议，这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结，预算总结之类的事情，花在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的小事情，但是确实需要把它们固定下来，让其发挥作用。我相信，要成功的做到这些，对企业发展来说是很重要的，是你应该为之做出努力的东西，但是在通用磨坊管理这家小企业的时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者，我可以告诉你，我们努力做这些事情，并且为此做出了承诺。我们制定了计划，整理了思路，发展了想法及对未来的展望，为实现这一切充满了梦想。为此，我们失眠，也流了不少泪，花了很长一段时间才使这些事情得以顺利进行，最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后，我们就开始扭亏为盈了。”
“拉里，我们所做的都是很简单的事情，不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、相关的产品问题，还是相关的业务经费问题，这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点，而且我也经常对我的员工讲这些，全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样，它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们高度集中于工作重心，在企业中重复做一些简单的事情，而正是这些简单的事情才是客户和消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作为发展的驱动力，而且是一些非常简单的事情：时间、关系、回复订单、高质量、对市场需求高度灵敏，知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。”
“我们很致力工作于这些简单的事情。到今天为止，我们也明白了是何种因素促成了我们企业的成功。我们从当初只有4 000万美元的企业发展成为今天拥有2。25亿美元的企业，而且我们还把这个占很小、很分散的市场分额的企业发展为今天占该行业中主要市场份额的企业。我们已经在这个食品公司中建立了新的种类——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香肠等，而旺佳食品在其中是数第一的。”
这时，我们的话题转移到了专门讨论旺佳食品公司的“企业文化”上面，我对多格特说：“我知道，我们可以花几小时的时间讨论，你这20年间为了拥有和经营这家企业所做的一切，但是我想，最有趣的一件事情莫过于听你说是如何改变旺佳食品公司的企业文化的，您是如何将这个曾经是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分转化为一个小的创业型公司的？”
多格特答道：“拉里，从操作方法上，我们只是坚持做这些极为简单的事情，不断地向员工强调一些最基本的问题。我想，这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面，还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是，我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日，我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天，有两个合作伙伴就进来说：‘好，我们已经得到了这家公司，让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进，我告诉他们这还不是出售的时刻，我们必须联合到一起，我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后，我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款，银行的职员说：‘不！不！不！一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈，确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格，出了两个出人意料的结算，这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何，我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间，我买了他们所有的股份。很久之后，我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份，就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴，而且给了我很大的支持，但是不幸的是，他的身体健康状况很不好，不得已才退股。但不管怎样，早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”
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第27节：成为创业家的必备条件（10）
“但是从1983年起，形势开始向有利于我们的方向发展了，公司运行的很好，我们也确实有了为企业奋斗的热情，员工工作起�
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