销售市场-第6部分

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据实际过程中变化的要求来调整策略。你不应当固守一点，而应向外寻找灵感，经常聆听新的想法和见解，这些新想法和见解可能比你现在的做法要高明，或是一种补充。要记住，中庸之道也只是原则之一。孟子曰：“所恶执一者，为其贼道也，举一而废百也。”

　

　

　　　　　　　最后，看你的了！作为一个领导人，你应当永远拿出最好的。在走向完美的道路上，要经常想着一个著名棒球选手　——…在其棒球生涯的每一场赛事中都是激情百倍地致力于最佳表现。这位选手有一次被问及为什么经历了那么多比赛后仍然能够精力十足地投入又一次竞争，他透露的秘密是：他只是设想在每一场比赛中，观众里至少有一个人是第一次看他打球。为此，他要表现出自己的全部能力，因而在比赛的每一秒中他都竭尽全力。你在自己的变革工作中永远不能半途而废。如果你踩了刹车，那么所有人就都停了下来。到了最后，你只是在与自己竞争，而你当然不希望输掉这一场！孟子曰：“于不可已而已者，无所不已。”
三叶：漂洋过海做连锁

本刊记者：张伟

　

宇宙中存在着所谓的黑洞，因为其自身具有的巨大能量，能将周围其它物质吸引进来，从而

使自身能量更加强大。市场上同样存在着“黑洞效应”，具有强大竞争力的企业会迫使周围的小企业不得不向它靠拢，形成强者统吃的市场态势。连锁经营尤其如此。

达摩靠佛法无边，仅凭一支苇叶就可安渡江北，北上少林创立禅宗。而今吴明欲驾“三叶”横渡琼海，北上大陆经营连锁，靠的是什么？

　

曾有一位去海南出差的朋友回来谈起他的海口印象：除了美丽的热带风光之外，海口两样东西真是多得让人咋舌：一是随处可见的烂尾楼，据说那里的积压房地产占了全国总量的六分之一；另一个多的是药店，人口不过50万的城市，大大小小的药店竟有400家左右，说

药店多过米店，一点都不过分。

海口多药店，原因当然多种多样，但卖药比卖米有钱赚无疑是一个重要因素。不过，眼下布满海口大街小巷的那些小药店，可能会觉得钱越来越不好赚了，不是因为买药的人少了，而

是因为多了一个“冤家同行”：海南三叶药业集团从1998年开始创办连锁的三叶大药房，才不过两年时间，远在外地的不说，仅在海口一口气已经开出13家高标准的药店。外表装修统一气派的三叶大药房不仅在海口市区惹人眼目，而且似乎已经吸引住了消费者的心——最近的一项调查表明，半数以上的海口人在需要买药的时候，除了医院，会优先考虑去三叶大药房。

实际上，三叶的胃口，决不是和海口的药店抢饭吃就能填得饱的。拿三叶集团总裁吴明的话说，岛上目前这十几家运作规范的三叶大药房，不过是为今后扩张制作的一个模型。花了两年时间，投入1000多万元资金，目的就是要做出一套可以在更大范围内有克隆价值的样本。克

隆的基地，就近当然是在岛内，而三叶更大的“野心”则是要横渡琼州海峡，北上大陆市场。

海南三叶药业集团原本是一个生产型企业，名列全国医药百强，又是海南省内化工制药业中综合经济效益的第一名。在全国范围内，因为产品结构的原因，三叶在普通百姓中的知名度有限，但在整个医药界里，三叶却早已是响当当的一块牌子了。

从一个潜亏几千万的药厂到赢利上亿元的企业集团，吴明从29岁干到如今的34岁。堪称少年得意的他还是感受到了巨大的危机：WTO的大门近在咫尺，一旦进入，“全国医药百强”的铜匾可当不了市场搏杀的盾牌。和国外企业相比，自己在资金实力、研发能力、生产技术上都无优势可言，同场厮杀，何以存身？

三叶当然也有自己的优势。偏居南海一隅的三叶之所以能在全国医药界争得一席之地，甚至夺得某些单品的龙头霸主地位，业内人士都明白，三叶靠的是一张四通八达、密而又细的营销网络。以设在全国各地的20多个办事处为经、以活跃在大江南北的500多名专业营销人员队伍为纬织就的这张营销网，几年来为三叶产品顺利进入全国的医院和医药经营领域提供了畅通的渠道。

亲手织起这张“金网”的吴明当然最清楚它的价值：网络虽是无形的，但靠这网络连接起来的三叶和各地医院、医药流通领域的良好关系，是一个不可多得的宝贵资源。在他眼中，这

种良好的业务关系就是一种生产力，在过去，它是三叶关系行销的利器，在未来，这个网络

一旦经过从虚到实的转变，可以在必将更加残酷的市场竞争中为企业筑就新的发展基石，形成新的竞争力。他的逻辑很简单：以前为跑自己的车修了一条高速路，现在既已建成，那么可以只跑自己的一辆车，也可以让别人的车一起加入这条车道。加入WTO也好，医药分家也好，药品分类管理也好，无论市场怎么变化，拥有一个完善的销售通路，无疑都将是握住了一张极有份量的王牌。毕竟，建一条这样四通八达的通路，对谁都不是一朝一夕的事，包括那些财大气粗、技术精良、产品先进的国外企业。如果有足够发达的现成通路可供利用，谁有什么理由要舍近求远呢？——当然，要借我的路走，买路钱是少不了的。

吴明最终将固化通路的方向锁定在药业连锁经营。药业连锁经营也不是他的首创，国内早有人在努力，有的甚至已做得颇有规模，如深圳的一致药业、广州的采芝林大药房，连锁店都开到了百家左右。尽管如此，吴明还是坚信自己的优势。

国内搞药业连锁做到一定规模的，大多是各地当地老的医药零售单位的联合，或者就是当地医药公司的各家商店的改造，在很大程度上是经过翻牌、换服装即成。这样的连锁经营因为有原来的场地、人员做基础，加上在当地各方关系熟悉，容易取得地方政策的支持，操作起来能很快形成规模。但“翻牌”连锁也有明显的局限，地头优势既是它在当地发展的助动力，同时也是它向外地扩展的阻碍力，所以，在吴明的眼里，一些看似很有规模的连锁企业，却不可能在更大的市场范围内构成竞争。与此相比较，有产品销售经验的医药生产企业，因为多年来营销视野一直是放眼全国，在以往对自己产品的销售工作中，和各地的医院、医药公司及有关管理部门都建立了良好的业务关系，通过各地的办事机构对当地的医药市场也有较好了解，所以更利于在分析各地资源的基础上，选择合适地点开展不受地域限制的连锁经营。

连锁经营的一大特色是统一。三叶大药房在海口建店时也严格按照所谓“八统一”的管理规范进行运作，统一采购、统一配送、统一标识、统一核算；统一经营方针、统一服务规范、统一广告宣传、统一销售价格。不过，在长达两年的对这些样本店的精雕细刻中，吴明始终坚持用另外一种看似更虚化的东西在把握着三叶连锁的战略方向：文化。换一块牌子、统一一下服装是必要，但连锁更重要的是必须建设统一的企业文化。企业文化的具体内涵是什么，恐怕一下子谁也难讲个清楚明白，一心要把连锁经营做成三叶集团一个新的支撑点的吴明，似乎要把所有的资源都装进这个边缘模糊的筐里：多年苦心经营的三叶品牌无疑是连锁大药房将要秉承的企业文化的核心，由此生发开去的经营理念、员工信念等体现企业外在形象、内在素养的要素，都必须完整而又能不断创新地贯彻到扩张中的连锁经营中去。

模型制作越来越接近完成，在全国范围内固化营销网络为连锁经营的目标也日益廓清：未来3年内，以集团资金、技术为依托，利用遍布全国的销售网络、业务关系，形成200家以上的连锁规模，其中自投自营店和加盟店分别不少于100家；在岛内，以市场手段整理市场，加

大加快连锁发展的规模和速度，以此形成自身在市场的核心吸引力，通过竞争压力迫使小药店向自己靠拢，实现局部市场的强者统吃；向大陆市场，选择条件成熟的地方通过自己投资和吸引加盟方式形成三叶规模，圈占市场。尤其是各地老的国有医药经营单位，不少和三叶都有较好的业务关系，通过协商由三叶注入资金和管理模式，特别是三叶的企业文化，将过去单纯的业务关系变为新型合作关系。目前与杭州、无锡、大连等地医药单位的合作都在洽谈中，柳州一投资商的5家加盟店已陆续开业了。

为了实现用连锁经营再造一个更有竞争力的新三叶的目标，吴明甚至培训了400人之众的专业预备队伍，这支由全国各地招募而来，全部具有医药专业学历又经过严格零售经营培训的队伍随时准备横渡琼州海峡。吴明说，当年达摩一苇渡江，北上少林创立禅宗，靠的是佛法无边，如今三叶要过海，资金、人才、管理模式各方面可谓诸事俱备，更重要的，国内没人大力做，国外企业还没大举进来，市场机会难得啊。
安利：立体营销取市场

　

■　　　杭州/盛建平

　

自从1995年4　月，安利（中国）日用品有限公司在广州经济技术开发区开业以来，安利公司在中国市场的发展已整整有5年的时间。在这5年中，安利（中国）作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。安利（中国）公司在1998—1999财政年度销售额为6。7亿元，公司开始脱离亏损，业绩稳步上扬，同时公司产品和形象也日益被广大消费者和社会接受。

据最近的一次调查显示，在北京有58％的被访者表示认识安利，上海有64％，广州则为79％；而在被访者中，对安利公司正面评价最高的是北京，达89％，上海为54％，广州为75％；在使用过安利产品的被访者中，平均有89％对安利产品有良好印象。社会公众对安利营销人员的个人素质及专业操守的接受程度也是较高的，其中北京为63％，广州为53％，上海为42％。作为一家以日化品为主的直销企业，在短短的5年时间里取得以上的成绩，实属不易。那么，安利（中国）对中国市场采用的究竟是怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？以下是笔者的研究心得，希望能对我国的企业有所帮助。

　

一、　　　　　　　　　基石：产品＋科研　

　

安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和管理水平完全达到国际一流水准。

安利公司本身是美国第4　大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5。8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与管理能力，为安利在中国市场的拓展打下了良好的基石。

　

二、　　　　　　　　　支柱：营业代表＋专卖店　　

　

安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在1998年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。

安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。

1。稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。1995年安利只在广东、福建两省开业，1996年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营，同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业。安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出1—2种新产品。安利首批上市的只有5种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于1999年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。

2。顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。

3。规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便